Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методологические основы функционирования организационн-экономического механизма адаптации предприятий промышленных производств в условиях глобальной к
.pdf
упр
руктур
Подготовительныйэтап
Этапвнедрения
Система
авления
Организационна
яст
а
Информационн
ыепотоки
Персонал
Автоматизация
Рисунок 5. Этапы внедрения организационного механизма
адаптации
Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с
процессом работы предприятия, для чего составляется список о
предоставлении всеми отделами и службами данного предприятии
информации. А именно: организационная структура предприятия, бюджет
предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа
отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и
убытках, регламент (положение) о работе отделов. В заключении данного
этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны
предприятия и «узкие места».
После достижения согласия по всем вопросам включается второй этап,
на котором с каждым отделом проводится детальная проработка
всех
основных моментов и параллельно происходит разработка программного
продукта.
41
1.Изменения в процессе управления предприятием при внедрении
системы организационного механизма адаптации, как представляется,
должны проводиться по следующим направлениям:
формируются бизнес-процессы, уточняются проблемные места, бизнеспроцессы согласовываются с центрами ответственности для оптимизации
планирования, учета и контроля деятельности предприятия.
2. Изменения в организационной структуре при внедрении системы
организационного механизма адаптации. Принимается
решение о создании
службы адаптации на предприятии под руководством начальника
службы. Служба адаптации подчиняется напрямую генеральному директору
или заместителю экономического профиля, и таким образом, начальник
службы получает достаточно высокий статус и независимость от
начальников других финансово-экономических служб. Более того, служба
ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку
приказом генерального
директора остальные службы обязуются
предоставлять службе адаптации всю необходимую информацию.
Принципиальное отличие службы от других финансово-экономических
служб состоит в том, что она решает задачи устойчивого развития
предприятия (стратегические задачи).
Служба адаптации может быть создана из 3-4 сотрудников, у каждого из
которых свои должностные обязанности, и в то же время должен
соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное
аналитическое задание сотрудники службы выполняют все вместе, помогая
друг другу.
На начальном этапе существования служба выполняет роль
аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь,
коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на
предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты,
прогнозирует показатели финансово-экономического
42
положения
предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений,
связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в
планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы
нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора
информации на уровне отделов-цехов предприятия. Таким образом, служба
адаптации на предприятии в этот период деятельности представляет собой
небольшую группу
высококвалифицированных специалистов, обладающих
достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему
экономической информации. Как и любая финансово-экономическая служба,
служба в течение определенного периода становления устанавливает связи с
другими службами и отделами, налаживает информационное
сотрудничество, происходит более точное разделение функций.
Впоследствии служба адаптации может расширить свое влияние и свой
штат, для
чего в отделы может быть назначен свой куратор, который будет
отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы
(прежде всего затрат) от плановых.
3. Система информационных потоков – важнейший элемент системы
организационного механизма адаптации на предприятии. Система сбора
информации опирается на существующую систему информационных
потоков и, таким образом, органично встраивается в общую
систему
информационных потоков предприятия. Кроме того, разобравшись в системе
информационных потоков предприятия обнаруженные «узкие места»,
лишние звенья, которые существуют параллельно, могут быть устранены. В
рамках работы по внедрению системы происходит перестройка и
оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического
документооборота) на предприятии и, наконец, осуществляется
автоматизация бухгалтерии и других финансово-экономических
служб
предприятия.
43
Также разрабатывается компенсационный пакет работников службы ,
включающий в себя установление должностного оклада, дополнительных
(персональных) надбавок, премий (бонусов) по результатам работы и
социального пакета (компенсация медицинского обслуживания, питания в
столовой, кредиты и др.).
Важнейшим принципом адаптации для максимального приспособления
является организационная структура предприятия, значение и роль которой
заключаются в следующем:
Адаптивность предприятия к возмущающим воздействиям
внешней среды осуществляется, прежде всего, за счет изменения
организационной структуры. При этом требование именно этих
адаптационных мероприятий предприятия вызывается такими
характеристиками внешней среды как подвижность и
неопределенность
13
. Сама организационная структура может
рассматриваться как форма адаптации организационной деятельности
хозяйствующего субъекта на изменения внешней среды, а скорость
реакции предприятия на изменения рынка определяется не столько
технологией производства, сколько гибкостью организационных
структур.
Реорганизация организационной структуры остается нецелесообразной
до тех пор, пока затраты на ее проведение не сравняются с
экономическими
потерями предприятия от ее «неадекватности»
(несоответствия) эволюции внутренней и внешней среды. В отличие от
постоянных изменений внешней среды организационная же структура
изменяется не непрерывно, а периодически в дискретном режиме. В
условиях же подвижной (турбулентной) среды организационная
структура должна меняться также постоянно и оперативно. Такой
способностью быстрой и постоянной адаптации обладают
13
Клочков В. Н. Адаптация и конкурентоспособность автотранспортных систем в
рыночной экономике. – СПб.: СПбГИЭА, 1999.С.75-90
44
органические структуры и горизонтальные связи, к которым относятся
дивизиональные и адаптивные организационные структуры, в составе
последних – реинжиниринг бизнес-процессов. В условиях стабильной
среды, когда изменения происходят медленно, организационная
структура может долгое время оставаться практически неизменной.
Создание организационной структуры, адекватной внешним условиям
и внутренним параметрам предприятия, позволяет привести
существующую систему
управления в соответствие с желаемым
уровнем. Основной проблемой при формировании новой
организационной структуры является нахождение оптимального
сочетания между разумной жесткостью и гибкостью структуры.
Излишняя жесткость структуры затрудняет приспособление
предприятия к изменяющимся условиям и ограничивает использование
новых возможностей, а излишняя гибкость может привести к
дезорганизации. Адаптивная структура управления подразумевает
реализацию процесса выбора
или разработки новой адаптивной
организационной структуры. Одним из мероприятий адаптационного
характера является изменение организационной структуры. Более того,
организационная структура может рассматриваться как форма
адаптации организационной деятельности хозяйствующего субъекта на
изменения внешней среды. При этом скорость реакции предприятия на
изменения рынка определяется не только технологией производства, но
и гибкостью организационных структур.
Таким образом, с учетом указанных особенностей, определение
адаптивной организационной структуры управления предприятием может
быть следующим - адаптивная структура управления - это структура,
отвечающая требованиям внешней и внутренней среды, построенная на
основе разумного сочетания свойств гибкости и жесткости, вертикальных
и горизонтальных связей и принципа оптимизации затрат ресурсов и
45
времени на адаптацию путем их сравнения с ущербом (упущенной выгодой)
от отсутствия адаптации. При этом адаптивная структура управления
подразумевает реализацию процесса выбора или разработки новой
адаптивной организационной структуры.
Организационные основы управления адаптацией на предприятии
должны включать в себя вопросы организации службы адаптации,
определения ее места в организационной структуре управления
предприятием, анализа информационных потоков.
Для управления разработкой создания данной службы могут быть
созданы специальные органы, наделенные всеми необходимыми
полномочиями и призванные:
повысить ответственность за конечный результат;
обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних
и внутренних условий;
сформировать рекомендации для принятия управленческого решения
руководством предприятия.
Создается специальная выделенная на предприятии структура в
составе квалифицированных, ответственных сотрудников из
экономического, финансового и информационного управлений, способных
работать в команде. Выделенная внутрифирменная структура управления
создается исключительно для создания службы адаптации.
Такой тип структуры управления носит название «адхократический»
(от латинского выражения adhoc - «по случаю»), так как имеет разовое
ситуационное значение и применяется в случаях, когда заказчиком,
исполнителем и инвестором является само предприятие (это так называемые
«внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными
подразделениями для других подразделений одной и той же организации) и
когда «выделенная» организационная структура управления в дальнейшем
превратится в действующую структуру (в службу адаптации, дирекцию по
адаптации или департамент адаптации).
46
Создание службы адаптации непосредственно контролируется
руководством предприятия, а руководитель выделенной структуры управления и
отдельные сотрудники полностью освобождаются от своей обычной
деятельности. При этом вся ответственность лежит на руководителе, который
полностью ориентирует свою деятельность на создание службы адаптации.
Работа над созданием службы адаптации будет успешной, если в
выделенной структуре сотрудники сумеют устранить :
предвзятое отношение к созданию нового подразделения среди
существующих отделов предприятия;
устоявшееся понимание к роли сотрудников (это не мое дело, надо
спросить у шефа и т.п.);
преобладание существующей иерархии между членами выделенной
структуры;
инертность мышления лиц, принимающих решение;
противодействие между стыкующимися сферами деятельности -
экономической и финансовой службами.
Выделенная структура - это группа специалистов высокой
квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для
организации работы, требующей высокой оперативности, быстрой
реализации разработок и эффективного достижения целей. Все участники
данной структуры солидарно ответственны за результаты деятельности и,
соответственно, имеют преимущества по сравнению с другими
подразделениями предприятия, которые заключаются в следующем:
концентрация усилий на решении и реализации одной единственной
проблемы, а не многих задач;
наличие принципа единоначалия, поскольку все сотрудники структуры
ориентированы на реализацию поставленной задачи;
Таким образом, нами рекомендуются следующие организационные предложения:
созданием службы адаптации на предприятиях промышленных
47
производств должна заниматься специальная выделенная структура группа, формируемая из числа «профильных» специалистов -сотрудников
планово-экономического отдела, специалистов по финансовому
планированию, учету и анализу, специалистов по информационным
технологиям и маркетингу;
Куратором выделенной структуры должен быть руководитель финансово-
экономического блока на предприятии (директор по финансам и
экономике, коммерческий директор и т.п.);
К руководителю финансового - экономического блока
предприятия (директору по финансам и экономике, коммерческому
директору и т.п.), кроме финансово - экономических подразделений,
должны перейти в подчинение также управление по информационным
технологиям, управление АСУ ТП, управление по логистике, отдел
бюджетного планирования и т.п.
В этой связи необходимо учитывать, что выделенной структуре для
осуществления своего замысла требуются определенные затраты времени и
следовательно она имеет свой жизненный цикл, который состоит из
следующих периодов:
Период формирования, в течение которого группа сотрудников-
специалистов обираются вместе для создания работающей структуры, в
которой царят сотрудничество, общие нормы, стандарты и ценности.
Главные трудности на этом этапе обусловлены: чувством
настороженности, притирки, принужденности, личными ощущениями от
взаимоотношений, определением собственного места.
Период притирки членов структуры, в течение которого
формируется совместная работа, в ходе которой члены группы
осознают, что они используют различные подходы и методы для
реализации поставленной задачи, развивается сплоченность группы.
Для него характерны следующие проблемы:
48
повышенный уровень конфликтности, вызванный различием в
характерах специалистов;
трудности работы в группе (перекладывание полномочий,
неслаженность в действиях на первых порах);
проявление характеров (неформальные лидеры, властолюбивые
участники и т.п.);
постоянное выяснение отношений;
ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения,
ошибки в планировании и распределении ресурсов);
Период стабильного функционирования. Эта рабочая стадия является
наиболее продолжительной и наиболее продуктивной в решении
задачи, поскольку каждый член группы осознал и прочувствовал
свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит
работать в течение всего жизненного цикла проблемы. Это стадия
характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных
творческих способностей, когда сотрудники выделенной структуры
понимают и учитывают интересы друг друга.
Реформирование выделенной структуры состоит в количественном
и качественном изменении объемов и видов работ, привлечении
новых специалистов, перераспределении должностных
обязанностей, что обусловлено внутренней и внешней средой группы
и это является нормальным процессом развития. Главное на этом
этапе заключается в том, чтобы члены группы ощущали
удовлетворение от проделанной работы и были готовы и дальше
работать вместе. Как нам представляется, для задачи по созданию
службы адаптации не характерно «классическое расформирование
группы», т.к. жизненный цикл структуры исключает период
«расформирования». Выделенная структура по созданию службы
адаптации в случае удовлетворения общими результатами совместной
49
деятельности в составе своих сотрудников плавно может перетекать в
подразделения службы адаптации предприятия (Дирекцию по
адаптации или Департамент адаптации).
Исходя из вышеизложенного, модель формирования выделенной
структуры с учетом жизненного цикла, представляет собой описание
характеристик, задач, групповых характеристик, процесс формирования
группы, изменения в структуре и групповой деятельности. Формирование
структуры с учетом жизненного цикла влияет на эффективность всей
последующей деятельности, т.к. улучшается руководство и качество
принятия решений, появляется последовательность в отстаивании своих
позиций и оптимальная кооперация среди членов выделенной структуры по
созданию службы адаптации.
Создание организационного механизма адаптации на предприятиях
может проходить по следующим вариантам:
Создание рабочих временных групп, наделенных полномочиями
осуществлять функции службы адаптации.
Передача определенных полномочий по управлению адаптацией
финансово-экономическим подразделениям.
Создание в организационной структуре управления предприятием
специального структурного подразделения - службы адаптации (это
может быть Дирекция по адаптации или Департамент адаптации,
отдел и т.п.).
По нашему мнению, наиболее эффективным для работы и для
преодоления сложных ситуаций на предприятии является формирование
самостоятельного структурного подразделения из специально выделенной
структуры, имеющей четкую установку на достижение поставленной цели организация службы адаптации (Дирекция по адаптации или Департамент
адаптации).
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]