Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Командообразование в стартапах. Учебное пособие
.pdf
Окончание таблицы 2.3
Название теории
Суть теории
Разработчики
«Ситуационная
теория лидерства»
Основным положением теории является
утверждение, что в основном лидерство –
продукт ситуации, хотя и значение личностных качеств частично признается. В зависимости от ситуации в которой оказалась группа, в ней могут выделяться некоторые члены
группы, лучше ориентирующиеся в сложившейся ситуации, обладающие качествами,
необходимыми для развития и организации
деятельности группы в данной ситуации. Тогда такой член группы становится лидером,
т.к. может проявить наилучшим образом присущие ему черты (не проявляющиеся в данной ситуации у других членов группы).
Таким образом, основная роль отводилась
ситуации, в которой лидер мог проявить
свои качества, качества лидера оказывались
относительными.
П. Херси и
К. Бланшер;
Ф. Фидлер.
«Системная теория лидерства»
Рождена на стыке двух вышеприведенных
теорий, представляет собой наиболее полную
версию для решения проблем лидерства. Согласно данной теории, «лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер как
субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как
функция группы, и изучать его следует с точки зрения целей и задач группы, хотя и
структура личности лидеров при этом не
должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют
учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например, длительность
ее существования».
Р. Бейлс и
Ф. Слеттер;
Ф. Фидлер;
Л. Р. Кричевский,
Е. М. Дубовская.
влияние на членов группы, определяя цели и способы реализации задач.
будет ориентирована на командный принцип построения, а не на принцип
единоличного лидерства. В таких условиях одним из основных качеств лидера является умение делиться полномочиями и развивать гибкие горизонтальные структуры, используя при этом широкий спектр коммуникативных технологий. Это требует от лидера большого внутреннего динамизма,
личного мастерства, знание психологии взаимоотношений, высокой культуры поведения и речи, а также высокого уровня самокритичности, технологической компетентности.
Лидер, как правило, обладает неформальным авторитетом, оказывая
Современная модель лидерства XXI века, по данным исследователей,
31
Разделение понятий лидерства и руководства имеет место и при ана-
Формальная сторона (приемы и способы
осуществления решений лидером)
Содержательная сторона (содержание решений, предлагаемых лидером группе)
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения
Запреты без снисхождения, с угрозой
Четкий язык, неприветливый тон
Похвала и порицание субъективны
Эмоции не принимаются в расчет
Показ приемов – не система
Позиция лидера – вне группы
Дела в группе планируются заранее (во
всем их объеме)
Определяются лишь непосредственные
цели, дальние – неизвестны
Голос руководителя - решающий
Демократический стиль
Инструкции в форме предложений
Не сухая речь, а товарищеский тон
Похвала и порицание – с советами
Распоряжения и запреты – с дискуссиями
Позиция лидера – внутри группы
Мероприятия планируются не заранее,
а в группе
За реализацию предложений отвечают все
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Попустительский стиль
Тон – конвенциональный
Отсутствие похвалы, порицаний
Никакого сотрудничества
Позиция лидера – незаметно в стороне
от группы
Дела в группе идут сами собой
Лидер не дает указаний
Разделы работы складываются из отдельных
интересов или исходят от нового лидера
лизе стилей лидерства. В отечественной практике стили лидерства рассматриваются как стили руководства (см. табл. 2.4).
Что же касается руководителя проекта, то его личность в значительной степени определяет успех проекта. Позиция руководителя проекта в организации может быть представлена в двух вариантах:
1) когда он представляет проект во внешней среде, но при этом внут-
ри команды остается исполнителем проекта и несет ответственность за работу и результаты проекта в равной степени со всеми членами команды;
2) когда он по отношению к членам команды имеет такие же пол-
номочия, что и линейный руководитель, т.е. несет всю ответственность
за работу и результаты проекта.
3) В сферу деятельности руководителя проекта включены такие
процессы как: обеспечение результата, сроков выполнения проекта, подбор команды, освоения бюджета проекта, поддержка проекта материальными ресурсами.
По мнению А. А. Дульзона, задачи руководителя проекта достаточно
обширны, непосредственно в их перечень включены такие как:
уточнение заданных целей в отношении требований по качеству,
срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;
фиксация согласованных целей в проектном задании и получение
утверждения со стороны заказчика;
Таблица 2.4
Стили лидерства как стили руководства
32
согласование организационной структуры проекта и порядка его
выполнения;
организация системы планирования, управления и информации
в соответствии с видом и масштабом проекта;
планирование проекта;
контроль и управление проектом;
принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета,
так и процесса выполнения проекта;
подготовка и принятие принципиальных решений, например,
по приостановке работ;
обеспечение требуемыми ресурсами;
руководство работниками и их мотивация;
Делегирование задач и постановка задач контрагентам;
координация всех участников проекта как внутри проекта, так
и во внешней среде;
периодическое информирование руководства предприятия и за-
казчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта».
Для эффективного выполнения поставленных задач руководитель
проекта должен располагать всеобъемлющей поддержкой вышестоящего
руководства.
К руководителю проекта также предъявляются и специфические
требования:
1) выполнять роль посредника между исполнителями проекта, руко-
водством организации, заказчиками/другими заинтересованными лицами;
2) обладать качествами присущими любому руководителю высше-
го звена;
3) иметь высокую профессиональную квалификацию ‒ знания, опыт
и способности, относящиеся к предмету проекта;
4) обладать лидерскими качествами (перечислены выше);
5) знать основы психологии взаимодействия в команде, уметь при-
менять технологии менеджмента, владеть навыками тайм-менеджмента.
Задания для самостоятельной работы
Задание 1.
Проанализируйте предложенные ниже навыки и укажите, какие
из них присущи лидеру.
1) Выбор делается осознанно, активно, целенаправленно.
2) Стремится отложить выбор на «потом», если выбор сложный –
уклониться от него или переложить его на других.
3) Ориентир на перспективную целеустановку, точка отсчета при
этом не настоящие достижения, а цель, ради которой создается группа, выбирается направление деятельности.
33
4) Руководствуется сиюминутными соображениями и успехами.
5) Независимая воля и эффективная самоорганизация.
6) Расставляет приоритеты в пользу личных интересов.
7) Использует власть, авторитет, связи, силу характера и т.п., чтобы
настоять на своем, продемонстрировать свое превосходство.
8) Реализует принцип творческой синергии, обеспечивая единство
действий с другими.
9) Развивает физическое, интеллектуальное, социально-
эмоциональное и духовное измерение личности.
10) Полагается на обстоятельства, сомневаясь в себе, своих силах и
способностях, отступает перед очередной высотой.
Задание 2. Ответьте на вопросы:
1. Что такое лидерство?
2. Чем обусловлены тип и роль лидерства.
3. В чем заключаются основные функции лидера?
4. Каковы основные качества и навыки лидера?
5. Какие типы лидеров Вы знаете?
Подготовьте реферат на одну из тем:
1. Управление и лидерство: сходство и различия.
2. Лидер и команда: основы взаимодействия.
3. Личностные качества лидера.
4. Социальные технологии лидерства.
Список использованных источников:
1. Андреева Г. М. Социальная психология : учебник / Г. М. Андре-
ева. – Изд. 5-е, испр. и доп. ‒ Москва : Аспект Пресс, 2006. – 363 с.
2. Бороздина Г. В. Психология и этика делового общения : учебник
и практикум для академического бакалавриата / Г. В. Бороздина. – Москва :
Юрайт, 2019. ‒ 463 с. – Текст : непосредственный.
3. Дульзон А. А. Управление проектами : учебное пособие /
А. А. Дульзон. – Томск : Изд-во ТПУ, 2006. – 329 с. ‒ Текст : непосредственный.
4. Краткий психологический словарь / сост. Л. А. Карпенко; под общ.
ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. – Москва : Политиздат, 1985. –
431 с. – Текст : непосредственный.
5. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории /
Б. Д. Парыгин. – Москва : Мысль, 1971. – 351 с. ‒ Текст : непосредственный.
6. Рабаева А. И. Кризис лидерства и новые ценности глобального
менеджмента / А. И. Рабаева. – Текст : электронный. ‒ https://www.toppersonal.ru/issue.html?2200 (Дата обращения : 20.11.2022).
7. Теория лидерских качеств. – Текст : электронный // pravochnick.ru/
menedzhment/vlast_i_liderstvo/teoriya_liderskih_kachestv/#:~:text=Теория%20ли
дерских%20качеств%20отражает%20в,меняющихся%20во%20времени%
2C%20устойчивых%20качеств (дата обращения: 27.11.2022).
34
ГЛАВА 3. ТИМБИЛДИНГ.
КАК ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ ПО СПЛОЧЕНИЮ КОМАНДЫ.
ЭТАПЫ И ИДЕИ
3.1. Динамика развития команды
Другой путь сознательного формирования/ построения команды ‒
это «тимбилдинг». Рассмотрим его подробнее.
Тимбилдинг — процесс сознательного построения команды, предполагающий подбор участников и распределение ролей. Тимбилдинг является
одним из ключевых методов организации командной работы.
На первом этапе формируется ядро команды, каждый из его составляющих может стать командным лидером.
На втором этапе создается стратегия, что предполагает формирование целей и планируемых результатов деятельности команды Наибольшую
сложность у участников обычно вызывают два последних этапа.
Впервые термин «групповая динамика» был использован Куртом
Левином в статье «Эксперименты в социальном пространстве», опубликованной в одном из американских научных журналов в 1939 году. Он исходил из того, что групповая динамика исследует положительные и отрицательные силы, действующие в конкретной группе (от греч. dynamis – сила).
Групповая динамика – это совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл деятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование,
развитие, стагнацию, регресс, распад.
К явлениям групповой динамики относят все процессы, которые
фиксируют и обеспечивают психологические изменения, происходящие
в группе за время ее существования:
– руководство и лидерство, принятие групповых решений;
– выработку групповых мнений, правил и ценностей;
– формирование структуры группы;
– сплочение;
– конфликты;
– групповое давление и другие способы регуляции поведения члена
группы.
Процесс формирования проектной команды, объединяющий четыре
этапа тимбилдинга (см. рис. 3.1).
В процессе совместной деятельности реальной и первоначально диффузной человеческой общности происходит объединение взаимодействующих и взаимозависимых лиц, представляющее собой группу определенного
уровня развития. Групповая динамика далеко не всегда приводит к формированию команды или коллектива. Командообразование – лишь частный
случай групповой динамики, представляющий собой стадию группообразо-
35
вания, означающую переход группы в процессе совместной социально цен-
Этап 1
Создание ядра команды
(Этим ядром может быть носитель идеи, менеджер проекта, а в идеале
— их сочетание)
Этап 2
Формирование стратегии команды
Этап 3
Подбор участников и распределение ролей
Этап 4
Формирование командного духа и субкультуры команды
ной деятельности от низкого к более высокому уровню развития и в конечном итоге к коллективу. Процессы образования команды при этом сопровождаются повышением сплоченности и единства коллектива, формированием командных или коллективистских норм поведения и взаимоотношений, проявлением командной идентификации и самоопределения.
Рис.3.1. Этапы тимбилдинга
Групповое развитие – это процесс формирования продуктивной команды, объединенной одной целью. Он разделен на 5 этапов – формирование, штурм, нормирование, исполнение и расставание.
Каждый этап имеет свои особенности. Это означает, что можно
предсказать, как будут вести себя члены группы, и выбрать лучшие стратегии для управления командой.
Давайте подробнее рассмотрим 5 этапов группового развития.
1) Стадия Формирования.
На этом этапе происходит объединение будущей команды. Участники знакомятся друг с другом, делятся информацией о своих увлечениях,
интересах и навыках. На данный момент они плохо знают свои роли в проекте и в значительной степени полагаются на решения лидера.
Члены команды могут иметь разное отношение к проекту. Некоторые участники могут быть взволнованы предстоящей работой, но большинство будут осторожными, тревожными и нерешительными. У них нет
четкой стратегии, и это может привести к потере инициативы или к избеганию самовыражения.
36
Руководитель команды занимает доминирующее положение на этапе
формирования.
Руководитель должен уметь:
убеждать с помощью информативных и мотивационных речей;
оценивать ресурсы, использовать тщательно рассчитанный бюд-
жет времени, эффективно делегировать задачи и распределять роли и обязанности участников проекта;
развивать общение между членами команды, поощряя их комму-
никативность и взаимодействие.
По мере того, как члены команды узнают друг друга, они будут
готовы перейти к следующему этапу.
2) Стадия Штурма.
Этап штурма – самое напряженное время для членов команды.
Именно сейчас начинается формирование команды. Однако многие группы распадаются на этом этапе или обнаруживают серьезные проблемы
в своей динамике.
Это происходит потому, что члены команды пытаются определить
свое положение в группе. Они раскрывают свои личности, вступают в конфликты друг с другом, начинают выражать свое мнение и даже могут бросить вызов авторитету руководителя команды. На этом этапе команда может быть напряжена и дезорганизована без какого-либо четкого понимания
своих обязанностей. Руководитель группы должен сосредоточить группу
на своих задачах, шагах, целях и ощутимых результатах.
Чтобы успешно преодолеть стадию штурма, лидеру необходимо:
выносить предложения членов команды на обсуждение и оказы-
вать поддержку каждому участнику, не проявляя предвзятости;
установить уважительные отношения в группе, разрешая кон-
фликты дипломатическим и честным способом. Напоминать членам команды о правилах группы и их обязанностях.
Когда все эмоциональные вопросы решены, команда готова к следующему этапу.
3) Стадия Нормирования.
Стадия нормирования определяет состояние мира после разрешения
конфликтов. На этом этапе участники начинают больше проявлять уважения к руководителю команды и больше доверять друг к другу.
Руководитель команды берет на себя роль куратора, отходя в сторону и предоставляя больше свободы действий команде. На этом этапе команда ведет переговоры и принимает решения между собой. Небольшие
задачи назначаются отдельным лицам в команде.
Стадия нормирования не так стабильна, как думается. Существуют сценарии, когда группа переходит обратно на стадию штурма или
быстро переходит на стадию функционирования, не останавливаясь
37
на стадии нормирования. Например, это может произойти при появлении новых задач или, если члены команды имеют опыт работы над многими проектами.
На этапе нормирования рекомендуется:
играть в командообразующие игры, чтобы развивать более проч-
ные и доверительные отношения в команде;
определять и повышать производительность членов команды,
чтобы подготовить их к следующему этапу.
4) Стадия Функционирования.
Автономия команды – это то, что происходит на этапе функционирования. Это когда команда активно работает над достижением общих целей. Члены команды понимают потребности группы, знают ее цели и способы их достижения.
Хотя на этом этапе могут возникнуть некоторые конфликты, команда успешно их разрешает без какого-либо участия со стороны лидера. Члены команды чувствуют себя в безопасности и полностью лояльны к группе, моральный дух команды супер-высок, а участники сильно
мотивированы.
На данном этапе роль лидера немного отходит на второй план. Его участие смещается от сильной направляющей силы к мягкому проводнику.
Он выстраивает деятельность команды в соответствии с целями, но не слишком вмешивается в процесс.
5) Стадия Расставания.
Это происходит, когда проект заканчивается. Команда распадается,
чтобы ставить новые цели и двигаться дальше.
Роль лидера здесь весьма существенна. Он должен помочь команде
справиться с сожалением по поводу расставания. Вот как это можно
сделать:
собрать и похвалить команду за работу, которую они проделали
вместе;
обеспечить конструктивной обратной связью участников проекта;
подготовить бывших членов команды к предстоящим проектам.
Сплоченность группы
Одним из самых основных свойств группы является ее сплоченность (солидарность, командный дух) – то, как она «держится вместе»,
как тесно связанная, самодостаточная организация, характеризующаяся
единообразием поведения, привязанностью к группе и взаимной поддержкой между членами.
Сплоченность команды – это сила и степень межличностной связи,
существующей между членами группы. Именно эта межличностная связь
заставляет участников легко взаимодействовать и оставаться мотивированными для достижения поставленных целей.
38
Сила сплоченности варьируется в зависимости от группы, контекста
и времени. Группы с крайне низким уровнем сплоченности, по-видимому,
вообще не являются командами, поэтому этот термин может также отражать саму суть того, чтобы быть командой, а не просто группой – психологический процесс, который превращает совокупность индивидов в команду.
Как улучшить сплоченность команды?
Сплоченность команды не всегда происходит сразу. Как правило,
это результат целенаправленных действий, предпринятых руководителями для содействия эффективной групповой динамики. Чтобы помочь достичь этой цели, представим шесть шагов, которые можно предпринять,
чтобы улучшить сплоченность команды в вашем проекте:
1. Определите цели и ценности
Общая цель команды предполагает стремление к коллективной
победе.
Уровень целенаправленности определяется уровнем заинтересованности всех участников в совместной работе, создании более комфортного
микроклимата, выстраивании доверительных взаимоотношений. Важно отметить, что целенаправленность команды зависит от того, насколько личные цели людей соотносятся с командными, как они дополняют или противоречат друг другу.
Для начала можно спросить сотрудников, как они в настоящее время
рассматривают команду и ее цели. Обсудить и установить конкретную миссию команды, которая будет направлять их в повседневной работе. Когда
все работают над одной и той же миссией, групповая сплоченность растет.
2. Предложите обучение и развитие
Для того, чтобы сплоченность вашей команды оставалась сильной, каждый участник должен чувствовать, что он достаточно компетентен, чтобы,
в первую очередь, внести свой вклад в достижение цели команды. Руководители должны создавать условия своим участникам для их профессионального
роста. Развитие важно в расширении специализированных знаний, умений
и навыков, необходимых для выполнения своих обязанностей в команде.
Методы профессионального обучения многообразны: лекции, семинары, наставничество, онлайн-конференции и вебинары, видеоуроки, тренинги.
3. Поощряйте тимбилдинг
Мероприятия, направленные на укрепление команды помогают объединить людей, повысить их самооценку и моральный дух, способствуют
развитию культуры совместной работы.
Инициирование деятельности по созданию команды может быть отличным способом проявить эмпатию и уважение, необходимые для функционирования успешной команды. По мере того, как ваши сотрудники
взаимодействуют друг с другом и узнают друг друга за пределами своих
рабочих ролей, сплоченность команды будет увеличиваться.
39
4. Улучшайте коммуникацию
Примерно 86% сотрудников ссылаются на отсутствие общения или
совместной работы при решении проблем на рабочем месте. Команды эффективно работают только с непрерывной, четкой коммуникацией. Эффективное общение на рабочем месте заключается в поддержании тесного
контакта с участниками вашей команды и создании среды, в которой каждый чувствует себя включенным и услышанным.
5. Укрепляйте доверие
Открытое общение укрепляет доверие. В процессе общения важно,
чтобы члены команды чувствовали себя комфортно, чтобы они не боялись
выражать свои взгляды, мнения и идеи.
Высокий уровень доверия необходим членам команды, чтобы чувствовать себя в безопасности, чтобы говорить, задавать вопросы или вносить предложения, не опасаясь критики и не беспокоиться о том, что их
комментарии могут навредить их репутации или взаимоотношениям.
Высокий уровень доверия в группе стимулирует внедрение инноваций, ускоряет принятие решений и предотвращает стагнацию внутри
команд. Доверие позволяет командам не только рисковать, но и двигаться быстрее. В командах с высоким уровнем доверия мало кто сомневается друг в друге, потому что уверены, что все члены команды будут вести
себя честно, проявляя готовность к взаимопомощи в соответствии с общепринятыми нормами и обычаями. Действительно, инновации требуют
готовности пробовать, ошибаться и пробовать снова, а среда с низким
уровнем доверия, как правило, не поддерживает такой дух риска. Без
риска трудно внедрять инновации. Кроме того, командам сложно двигаться быстро, если они не очень доверяют друг другу. Без доверия они
склонны сомневаться друг в друге, без необходимости переделывать задачи или полагаться на одного или двух членов команды вместо того,
чтобы доверять более широкой группе.
6. Празднуйте успех вместе
Празднование командного успеха имеет важное значение для построения эффективной команды. Отличный способ выразить признательность – отпраздновать хорошо выполненную работу. Празднования
повышают моральный дух, укрепляют команды, помогают сотрудникам
формировать связи и повышать вовлеченность сотрудников.
Отмечая успех членов своей команды, можно сделать публичное
признание их достижений, выразить благодарность.
Таким образом, сплоченность – это лучший способ обеспечить максимизацию талантов всех сотрудников, а также повысить их вовлеченность и удовлетворенность.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]