Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Анализ контекста деятельности в управлении высокотехнологичными проектами. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 118 9 10 11 > Следующая >>>

соответствия между ключевыми бизнес-процессами и информационными технологиями поддержки управления является самой важной составляющей любого ИТ-проекта. В качестве причин недостижения ИТ-проектами заданных целей выделяют следующие [12].

1.  Недостаточное предпроектное обследование, что приводит к не-

правильной оценке контекста и рисков проекта.

2.  Недооценка ресурсов, необходимых для реализации проекта.

3.  Нечеткое определение

границ проекта и отсутствие регламента-

ции процесса управления изменениями.

4.  Ошибки при формировании команды проекта.

5.  Неэффективная мотивация команды. Важно правильное понима-

ние заблуждений и когнитивных искажений членов команды, влияющих на успех проекта.

6.  Неправильный выбор типовых платформ или коробочных реше-

ний для автоматизации.

Следует указать на ключевую причину такого состояния

дел – это недооценка необходимости выхода команды проекта на уровень системного понимания автоматизируемых бизнес-процессов. Уровень развития бизнес-процессов организации должен соответствовать концепции ИТ-проекта. Основная проблема состоит в том, чтобы убедить руководство заказчика ИТ-проекта в необходимости снятия неопределенности у команды проекта относительно этих моделей и добиться от него поддержки проведения качественного анализа уровня развития бизнес-моделей и анализа используемых моделей контекста.

Для представления уровней развития бизнес-процессов существуют различные модели. Команде проекта можно использовать модель, в которой выделены следующие четыре уровня развития бизнес-процессов.

Уровень 1. Дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей, порожденный отсутствием системного взгляда

на реальность. Организация функционирует как совокупность отдельных элементов с хаотичными связями. Границы бизнес-процессов и связи между ними могут произвольно изменяться.

Уровень 2. Сбалансированность коммерческих, производственных и финансовых целей организации. Выделены ключевые бизнес-процессы и определены формальные организационная и коммуникационная структуры управления процессами. Организован эффективный учет и

контроль.

Уровень 3. Проведена оптимизация основных бизнес-процессов ор- ганизации. Управление осуществляется на основе создания сквозных

межфункциональных бизнес-процессов. Решены вопросы автоматизации проектирования (САПР) и автоматизации управления технологическими процессами (АСУТП)

Уровень 4. Обеспечение адаптивности бизнес-процессов к условиям внешней среды. В этом случае деятельность организации сфокусирована в основном на потребителе. В текущем управлении ключевой является информация о потребителе. Внутренние процессы ориентированы на

создание продуктов, удовлетворяющих потребителей.

Заметим, что только на третьем уровне развития бизнес-процессов происходит переход к организации работ на базе межфункциональных групп, т. е. осуществляется внедрение элементов проектного управления в операционное управление и управление развитием. На этом же уровне в обязательном порядке разрабатываются и затем поддерживаются в актуальном состоянии

функциональные модели бизнес-процессов в организации. На этом уровне уже могут быть эффективно использованы в управлении организациями современные корпоративные информационные системы.

Выделим принцип, которым должны руководствоваться инициаторы и руководители высокотехнологичного ИТ-проекта при формировании его концепции: «Нельзя автоматизировать не оптимизирован-

ные процессы».

На практике

бизнес-модели организаций могут быть представлены различными способами – быть описательными или исполняемыми, качественными или количественными и др. Они необходимы команде проекта для достижения взаимопонимания между пользователями продукта и разработчиками проекта. Обычно выделяется 10–20 основных процессов. При этом анализируются следующие аспекты жизнедеятельности организации [44].

1.  Бизнес-стратегия, функции и организационные структуры –

собрание целевых установок, планов и структур организации. Данная информация может быть представлена в самых разных форматах. Наиболее важный аспект состоит в понимании контекста при описании бизнес-процессов. Это описание критически важно, так как существующие информационные технологии (данные, прикладные системы, технологическая архитектура), которые обеспечивают реализацию ключевых функций

организации, строятся на его основе.

2.  Структура бизнес-процессов, которая определяет основные функ-

циональные области организации. Она также описывает специфические процессы внутри каждой функциональной области и их операционные

параметры: объемы операций, роли пользователей, реализацию централизованной или децентрализованной модели операций и др. Это описание определяет «точки соприкосновения» между структурой бизнеспроцессов и структурой приложений. Наличие такого описания обеспечивает согласованный взгляд заинтересованных лиц со стороны заказчика и команды проекта на бизнес и функции организации. Оно должно быть

достаточно детализировано для использования на этапе определе-

ния проекта, т. е. при разработке его бизнес-плана.

3.  Показатели эффективности. Здесь следует выявить ключевые показатели эффективности работы структурных подразделений и потенциальных пользователей приложений – их текущие и желаемые значения после внедрения продукта ИТ-проекта.

Подчеркнем, что нет необходимости разрабатывать детальные

модели подпроцессов для всех основных процессов. Важно детализировать те процессы, которые будут подвергнуты изменениям при внедрении продукта ИТ-проекта.

Для построения высокоуровневых моделей бизнес-процессов орга-

низации рекомендуется выполнять следующие шаги.

Шаг 1. Выделить критически важные для предприятия бизнес-про-

цессы (обычно не более восьми). Это те

ключевые процессы, которые в большой степени влияют на способность организации реализовывать основные функции. Здесь следует определить сильные и слабые стороны организации, т. е. выделить:

 процессы, которые открывают новые возможности для бизнеса;  процессы, которые в настоящее время выполняются неудовлетво-

рительно;

 процессы, в которых имеются возможности для оптимизации. Желательно

, чтобы рекомендуемое число таких процессов не превышало 7±2, что позволит сформировать образ целого, которым команде проекта можно будет пользоваться при взаимодействии с заинтересованными лицами.

Шаг 2. Отследить связи между этими процессами и бизнес-страте- гиями, движущими силами и критически важными факторами успеха. Это можно сделать с помощью матрицы взаимных

связей. Для каждого элемента этой матрицы определяется качественная оценка взаимосвязи по некоторой качественной шкале. Например, «сильная – средняя – слабая» взаимосвязь.

Шаг 3. Построить модели высокого уровня для ключевых бизнес-

процессов. Здесь можно использовать различные нотации для записи

моделей. Эти модели должны отражать последовательность основных шагов (желательно не более восьми на процесс).

Шаг 4. Для каждого шага процессов, идентифицированных на шаге 3, определить ответственных за выполнение шага. Это может быть функциональное подразделение внутри организации, партнер, клиент или внешний регулирующий орган.

Шаг 5. Идентифицировать и документировать основные категории информационных объектов (рекомендуется не

более восьми).

Такое небольшое количество высокоуровневых моделей и понимание их связей с ключевыми факторами и факторами успеха позволяет понять в целом деятельность организации и использование информационных ресурсов.

Важно то, что для детальных моделей бизнес-процессов, доскональное понимание которых потребуется при разработке ИТ-проекта, высокоуровневые модели будут

согласованным бизнес-контекстом продукта

проекта в организации-заказчике.

В таком понимании контекста организации в решении задачи определения контекста ИТ-проекта будем выделять следующие факторы.

1.  Факторы первого уровня в анализе бизнес-контекста ИТ-проекта. Эти факторы будут использованы командой проекта для представлении деятельности персонала локальной операционной среды, на информационную

поддержку которого направлен инициированный заказчиком ИТ-проект. Для понимания этих факторов контекста требуется иметь согласованное с заказчиком и заинтересованными сторонами в деятельности организации представление о предметной области деятельности пользователей, которое должно быть отражено в документе (техническом задании) о концепции проекта и границах проекта.

2.  Факторы второго уровня в анализе

бизнес-контекста. Это любые внешние факторы, влияющие на выбор целей, постановку задач или способность выполнять свои задачи персоналом, на поддержку деятельности которого направлен проект. Эта группа факторов касается влияния заинтересованных сторон на деятельность пользователей, используемых механизмов управления (сборки образа целого), наличия договорных отношений и социально-психологического климата

в рабочих группах. Информация об этих факторах принципиально важна для выполнения роли UX-проектировщика в команде проекта. Ее наличие позволяет снять часть неопределенности о модели формирования опыта работы с продуктом проекта будущими пользователями. Решение о системном анализе этих факторов в конкретном проекте и необходимости

затрат ресурсов для этого должно быть принято на этапе разработки концепции и требований к проекту.

В организациях всегда существует определенный разрыв между моделями деятельности и реально работающими информационными сервисами. Многие разработчики ИТ-систем до сих пор смотрят на необходимость моделирования бизнес-процессов как на бесполезный процесс, считая, что

все изменится ко времени начала практической разработки конкретной информационной системы [44]. Если же постоянные изменения в информационном окружении действующих в реальности субъектов не находят отражения или с большой задержкой находят изменения в моделях информационных систем, то ее пользователи также утрачивают интерес к информационной системе. Заметим, что такое

положение было справедливо в большой степени для высокотехнологичных ИТ-проектов, когда для управления использовалась каскадная (водопадная) модель. В этом случае в выпуске готового продукта проекта образовывались большие перерывы по следующим причинам:

 разработчики много времени тратили на написание и связывание

между собой больших фрагментов кода;

 тестировщики, команда

внедрения и сопровождения тратили

много времени на проверку кода, так как программное обеспечение всегда имело многочисленные дефекты в программном коде – ошибки в коде или работе программы у потребителей.

Как показано в разделе 2, для такого рода проектов в настоящее время используется Agile-методология. Задержки в получении обратной связи сокращаются до нескольких

недель, поэтому создается возможность отслеживать поддерживаемые в актуальном состоянии бизнес-модели пользователей.

Заметим, что в деятельности организаций желательно рассматривать четыре параллельные организационные системы – S1, S2, S3, S4, как показано на рис. 27. Роли персонала в них могут быть формализованы в разной степени [37].

На рис. 27 обозначены: S1 – планирующая система, в которой определена структура ролей

и постов в системе планирования жизнедеятельности организации; S2 – исполнительская система, задающая структуру ролей и постов в системе исполнения плана; S3 – система разрешения противоречий внутри организации и с субъектами внешней среды в процессе реализации плана; S4 – система формирования внутренней и внешней репутации (образа) организации.

Жизнедеятельность организации

Персонал

Механизмы

координации

Формы организации

бизнеса

Ресурсы

Культура

Технологии

Рис. 27. Основные системные представления организационного

контекста

Заметим, что в этих структурах у персонала организации могут быть как формально определенные, так и неформальные роли, при исполнении которых используются различные модели и актуализируются различные когнитивные искажения. С учетом этого необходимо уточнение понимания организационного контекста для продукта ИТ-проекта в организации.

3.4. КОНТЕКСТ ПЕРСОНАЛЬНЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Понятие «

контекст» в общем случае определяется как «взаимосвязь условий, в которых нечто существует или проявляется – т. е. среда, окружение чего-либо» [43]. Понятие среды включает в себя физическое, социальное, психологическое и историко-культурное окружение, в котором действует субъект в организации. Физическое окружение – это природные и антропогенные воздействия на него на рабочем месте

. Социальное окружение включает в себя сложившиеся взаимоотношения внутри команды проекта и в рабочих группах. Психологическое окружение касается как влияния эмоциональных состояний окружения на действующего субъекта, так и выражаемых им чувств по отношению к окружению в целом. Важны также его жизненная позиция (установки),

стереотипы мышления и поведения. Очень важен культурно-исторический контекст деятельности. Он включает в себя историю отношений субъектов в команде проекта или рабочей группе, которая влияет на понимание проблемных ситуаций в текущей деятельности, а также веру в успех проекта и согласованность в команде индивидуальных и групповых ценностей.

Таким образом

, для человека контекст – это система внутренних и внешних факторов (условий) его деятельности, влияющих на особенности восприятия и формирования образа ситуации в целом, понимания ее развития и необходимых действий для ее преобразования. Для его детализации используем понятие персональной бизнес-модели и ее контекста по аналогии с канвой (шаблоном) бизнес-

модели организации и ее контекста. Следует понимать, что «мир – это совокупность вещей и явлений, соотнесенных с людьми, представляющая собой организованную иерархию различных способов человеческого существования» [28].

Внешний контекст персональной бизнес-модели в таком случае включает в себя систему внешних характеристик ситуации, в которой человек взаимодействует с другими людьми и осуществляет то

или иное

действие в предметной области своей деятельности в организации.

Внутренний контекст – это совокупность психологических особенностей субъекта, его знания, накопленный опыт, различные заблуждения и др.

Мир каждого человека многомерен и состоит по меньшей мере из трех реальностей – эмпирической, социокультурной и экзистенциальной [6, 9, 10]. Человек формирует образы этих реальностей и

должен поддерживать в равновесии все три компоненты. Если равновесие нарушается, то у человека возникает потребность (желание) восстановить его. При этом значительная часть образов у индивидов формируется по шаблону. Важно понимать, что люди воспринимают реальность, чувствуют, принимают решения и действуют не в соответствии с действительными фактами, а в соответствии

со своими представлениями об этих фактах [3, 6, 7, 19]. При этом человек склонен оценивать и отыскивать различного рода зависимости даже между независимыми событиями, тем самым накапливать опыт, формируя устойчивую картину мира. Если меняется реальность, то он должен адаптироваться к ней, изменяя образы – приспосабливая их к новой реальности. Это сложный процесс, так

как в основе сложившейся картины мира лежат сформировавшиеся установки, стереотипы мышления и поведения, которые трудно поддаются корректировке. Решения о действиях основываются на жизненной

позиции человека, которая характеризует его отношение к миру в целом и окружению.

Эмпирическая реальность воспринимается и понимается людьми как совокупность фактов, допускающих опытную проверку. При знании соответствующих измерительных процедур субъект без труда может оценить истинность описывающих ее эвристик.

Рассматривая социокультурную реальность, следует понимать принципиальную ее особенность: в социальной среде взаимодействующие субъекты не отражают, а порождают, конструируют значения, смыслы и ценности. Эта реальность состоит не из объектов, а из событий, которые представляют собой определенные процессы. При этом понимание одних и тех же событий и ситуаций у разных людей неодинаково. Специфика понимания определяется характером интерпретации события конкретным субъектом.

Экзистенциальная реальность

– это опыт, имеющий смысл для субъекта, который порождается его процессами познания и переживания проблемных ситуаций, возникающих при реализации проекта, как было показано в разделе 1.

Группы факторов, определяющие контекст персональной деятельности, представлены на рис. 28. Дадим краткую характеристику выделенных групп факторов контекста персональной бизнес-модели.

Информационные факторы контекста персональной

бизнес-модели связаны со следующими особенностями работы с данными в команде проекта.

1.  Использование неполных (полуправда) и неточных данных о со-

бытиях внутри и вне организации.

2.  Использование в принятии решений данных о фактах, не связан-

ных с деятельностью организации.

3.  Наличие конфиденциальной информации и режима тайны по до-

ступу к ней

для отдельных сотрудников.

4.  Субъективность и предвзятость в сборе данных, приводящая

к недооценке значения определенных фактов.

5.  Возникновение подозрения в умышленном сокрытии фактов.

6.  Возможность ненамеренной дезинформации со стороны членов

команды проекта, которые распространяют данные от непроверенных источников.

7.  Использование ненадежных источников информации.

8.  Использование каналов неформальных коммуникаций.

9.  Различная интерпретация членами команды качественных оце-

нок – выражений «приблизительно», «около», «значительно», «существенно», «достаточно», «много» и др.

10.  Наличие спорных вопросов законодательства и противоречий в действующих правилах и процедурах работы с данными в команде проекта.

12.  Наличие стереотипов мышления и поведения, приводящих к фильтрации субъектами воспринимаемых сообщений.

Инфор-

мацион-

ные

факторы

Факторы поведения

патологии культуры

Струк-

турные

факторы

Ценност-

ные

факторы

Действующий субъект

Шаблон персональной

бизнес-модели

Трудные типы сотрудни-

ков в рабочей группе

Факторы

отноше-

ния

Рис. 28. Контекст персональной бизнес-модели

Структурные факторы в конкретном проекте и организации-заказчике определяются формальными моделями поведения и взаимодействия, которые создаются для достижения запланированных целей. Следует понимать, что в реальной деятельности появятся неформальные связи. Эти факторы зависят от следующих особенностей:

 распределения полномочий и практики делегирования полномо- чий на разовой основе;

 неоднозначности

подотчетности в матричных организационных

структурах;

 разницы в возрасте, квалификации, интересах членов рабочих групп;

 норм действующего законодательства;

 особенностей географического положения рабочих мест сотруд-

ников (изолированность рабочих мест, открытость);

 принятой системы обеспечения безопасности в организации;

 сложившихся и поддерживаемых традиций в культуре органи- зации;

 используемой персоналом на практике системы апелляции;

 наличия референтных групп в команде проекта.

Ценностные факторы важны для каждого коллектива. Они вносят в социальную группу чувство порядка, осознания и принятия целей совместной деятельности, а также приемлемых для их осуществления средств. Ценности

отражают принципы, следование которым члены организации ожидают друг от друга. Различают ценности целей и ценности средств их достижения. Они включают в себя:

 личные системы верований и актуализируемые модели пове-

дения;

 групповые системы верований и модели поведения;  способы действия и модели поведения, свойственные профес-

сиям;



религиозные, культурные, политические, региональные и мест-

ные вариации ценностей, которые следует учитывать в проекте;

 понятие чрезвычайных (форс-мажорных) ситуаций и отношение

к временному отходу от принятых ценностей в таких ситуациях;

 способы и методы оценки ценности различных вкладов в совмест-

ную деятельность;

 отношение к переменам, сохранению традиций и символов

При характеристике отношений (факторов отношений) в команде проекта применительно к деятельности конкретного субъекта анализируются следующие позиции:

 основа отношений – добровольные или принудительные;

 история и длительность отношений;

 сложившийся уровень доверия в отношениях;

 ожидания от совместной деятельности – позитивные или нега-

тивные;

 важность определенных взаимоотношений для реализации про- екта;

 материальные, нематериальные вклады во взаимоотношения;

 баланс силы в отношениях и др.

Факторы поведения в команде проекта или в организации-заказчике проекта характеризуются доминирующей организационной культурой, принятыми стилями разрешения конфликтов и стилями руководства (лидерства). Эти факторы проявляются в процессе реализации

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 118 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]