Экономика и организация деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие

Преимущества:

легче осуществлять контроль,

высокое качество работы,

быстрее идет обмен информацией. Недостатки:

желание руководителя вмешиваться в работу подчиненных,

длиннее и дороже взаимосвязи

Широкий масштаб подчиненности предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество иерархий.

Преимущества:

широкое делегирование полномочий,

сильная и квалифицированная команда Недостатки:

перегруженность руководства решением рутинных задач,

сложности с контролем

5.Централизация и децентрализация.

Централизация - это концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления предприятием

Децентрализация - передача или делегирование ответственности за ключевые решения, а соответственно и передача прав на нижние уровни управления предприятия.

6. Дифференциация и интеграция.

Дифференциация - распределение в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках этого подразделения.

Интеграция - означает уровень сотрудничества, который существует между частями организации и обеспечивает достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешней средой

Задания для самостоятельной работы студентов по теме 4:

1.Понятие организации как функции управления.

2.Какова структура управления сервисного предприятия?

3.Приведите пример линейной структуры управления на практике.

4.Приведите пример линейно-функциональной организационной структуры на конкретном предприятии.

6.Назовите преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления.

7.Определите долговременность работы проектных структур управления.

8.Приведите пример матричной структуры управления.

9.Назовите основные элементы организационного проектирования на предприятии.

51

Решение практико-ориентируемых задач. Задание 1:

1.Обозначить цифрами перечисленные ниже структуры управления: Линейная Линейно-функциональная Проектная Матричная Дивизиональная

Исходные данные:

1.В организации имеется генеральный директор. У него в подчинении руководители структурных подразделений, самостоятельно решающие все без исключения вопросы в рамках своих полномочий. Структурные подразделения заняты основной деятельностью, у руководителей структурных подразделений

вподчинении находятся супервайзеры, которые руководят исполнителями.

2.В организации имеется генеральный директор. У него в подчинении руководители структурных подразделений, выполняющих определенные функции менеджмента и отвечающие за определенные функциональные области менеджмента. Руководителям структурных подразделений подчиняются исполнители по основной деятельности: руководитель плановой службы выдает плановое задание, руководитель службы обеспечения на основе заявок исполнителей обеспечивает их материалами и инструментами, руководитель службы контроля контролирует ход трудового процесса, фиксирует отклонения и принимает меры или докладывает генеральному директору и т.д.

3.В организации имеется генеральный директор, в подчинении которого находятся руководители проектов по основной деятельности. Руководитель проекта набирает необходимых для работы специалистов на время выполнения проекта. После того, как проект закончен, руководители проекта распускают коллектив и формируют новые временные коллективы для выполнения других проектов.

4.В организации имеется генеральный директор, у которого в подчинении находятся руководители функциональных подразделений, а также руководители подразделений основной деятельности, специализированных по продуктам, услугам, группам потребителей или по территориям. Эти руководители обладают высокой степенью самостоятельности, однако подчиняются руководителям функциональных подразделений по тем или иным функциям.

5.В организации имеется генеральный директор, в подчинении которого находятся руководители проектов по основной деятельности и руководители функциональных подразделений. Руководители проектов набирают из числа сотрудников функциональных подразделений коллектив для выполнения проекта. Сотрудники функциональных подразделений могут перейти на время выполнения проекта в полное подчинение руководителю проекта, а могут иметь двойное подчинение: по проекту (сроки, режим работы) - руководителю

52

проекта, по выполнению функции (технология, качество) - руководителю функционального подразделения.

Задание 2. Делегирование полномочий в организации

Описание ситуации:

Инженера-программиста вызвал к себе главный технолог и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел начальник отдела, в котором работал инженерпрограммист и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу...

Задание самого главного технолога? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженерапрограммиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

Ответьте на вопросы:

1.Как вы оцениваете действия начальника отдела?

2.Как вы оцениваете действия главного технолога?

3.Какой принцип управления был нарушен?

4.Как должен был поступить в данной ситуации инженер-программист?

Задание 3. Департаментализация организации

Имеются следующие исходные данные, отображенные в таблице 9: Таблица 9 – Исходные данные

Задание к задаче:

1.Согласно указанных в таблице функций сгруппируйте их в структурные подразделения организации, определив при этом руководящий состав и исполнителей (составьте перечень).

2.На основании получившегося перечня структурных подразделений, построите схему организационной структуры организации.

Пояснения к задаче:

1.При разработке перечня структурных подразделений (департаментализации) учитываете объем функции, указанный в таблице. Большой объем функции указывает на возможность создания цеха или отдела, средний объем функции - отдела (лаборатории, службы), сектора, группы, малый объем функции - группы или отдельного специалиста.

2.К руководящему составу относятся генеральный директор организации

иего заместители. Количество заместителей не должно превышать 5-7 человек.

3.Следует продумать возможности объединения в одном структурном подразделении нескольких функций с формированием внутренней структуры подразделения (например, отдел, а в нем секторы, группы).

Тема 5. Эффективное использование персонала в сфере услуг

Цель изучения темы: рассмотрение механизма мотивации персонала в организации и изучение особенностей мотивации труда сотрудников работающих на предприятиях сервиса.

Вопросы для занятия:

5.1Основные элементы мотивации сотрудников

5.2Особенности мотивации труда сотрудников предприятий сервиса (на примере работы ресторанов).

5.1 Основные элементы мотивации сотрудников

Персонал играет ключевую роль в обеспечении успешной деятельности предприятий сектора услуг. Причина очевидна – оказание услуги связано с личным взаимодействием потребителя и сотрудника сервисной организации.

54

Во многом именно от уровня профессионализма сотрудника и его доброжелательности зависит восприятие потребителем качества оказанной услуги, и, как следствие – его удовлетворенность и лояльность, и, в конечном счете, конкурентоспособность предприятий сервиса.

Сервис – это сфера реализации индивидуальных и социальных потребностей человека и именно с персоналом связана такая важная характеристика услуг, как качество. Но люди не поддаются регулировке, и в разные моменты времени с разными клиентами взаимодействуют по-разному.

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав работников организации, включающий всех наемных работников, а такжеработающих собственников и совладельцев.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Способы мотивации:

нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, информирования, психологического заражения и т. п.;

принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование- воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Наряду с мотивацией выделяют потребности, которые определяются, как нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности

иразвития организма, личности и социальной группы.

Таким образом, под потребностью понимается нехватка чего-то, вызывающая у человека состояние дискомфорта.

Потребности могут быть:

естественными (в пище, воде и т. п.)

социальными (в признании, славе);

врожденными (в общении)

приобретенными (в обучении);

первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость)

вторичными (в условиях развития личности);

материальными

нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1.минимальный, обеспечивающий выживание;

2.нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;

3.уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Наряду с мотивацией, потребностью еще выделяют стимул.

55

Слово «стимул» происходит от латинского «stimulus» (буквально: «остроконечная палка», которой погоняли животных в Древнем Риме) и означает принуждение или побуждение к действию.

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение: выговор, перевод на другую (менее престижную) должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2.Материальное поощрение: заработная плата, премии, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3.Моральное поощрение: благодарности, почетные звания, правительственные награды и т. д.

4.Самоутверждение: написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др.

Самоутверждение - самый сильный стимул из известных в природе, но он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Таким образом, на мотивацию работника влияют:

его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;

задача, которую ставит руководитель;

характер руководства (способности руководителя, его стиль и т. д.);

коллектив, в котором трудится работник;

вся организация с ее структурами и корпоративной культурой;

общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и

нормы.

На основании вышеизложенного можно схематично представить механизм мотивации персонала, который отражен на рисунке 7.

Внутреннее побуждение – мотив (осознанное личностное побуждение к деятельности)

Результат деятельности по удовлетворению потребности:

1.Полное удовлетворение;

2.Частичное удовлетворение;

3. Отсутствие удовлетворения

Рисунок 7 – Механизм мотивации персонала

56

Важным моментом является правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника.

Данное воздействие может носить характер:

-долгосрочный

-краткосрочный

К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет (с учетом периода работы на данном предприятии), проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате (в том числе за качество) и т. п.

Краткосрочные воздействия оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести: предоставление работнику кредита, материальной помощи, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т. п.

Можно выделить такие практические рекомендации, как:

сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

следует предоставить возможность сотрудникам самостоятельно составлять расписание своей работы (случаях где это возможно);

они должны нести определенную материальную ответственность;

они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

они должны отчитываться за работу на вверенном им участке.

При отсутствии внутренней мотивационной системы могут возникнуть явления абсентеизма и рестрикционизма.

Абсентеизм - это «отсутствие» на работе. Обнаружить его в скрытой форме непросто, так как внешне все может выглядеть достаточно благопристойно. Однако можно находиться на работе, формально выполнять предписания, но при этом работать неэффективно.

Рестрикционизм- это сознательное ограничение работником результатов своего труда или «работа с прохладцой». Суть этого явления в том, что рабочие физически могут, но психологически не хотят работать, однако при этом делают вид, что трудятся изо всех сил.

5.2 Особенности мотивации труда сотрудников предприятий сервиса (на примере работы ресторанов)

На любом предприятии персонал занят на различных должностях, с разным количеством выполняемых функций, с разной заработной платой и способах ее оплаты. Соответственно, и мотивация сотрудников к эффективному труду на предприятии должна отличаться в зависимости от

57

указанных показателей. На примере деятельности ресторана рассмотрим способы мотивации сотрудников занятых различными видами труда.

1. Нижний уровень сотрудников - грузчики, уборщицы, мойщики посуды и подсобные работники на кухне. В данной категории работников чаще всего можно встретить людей в возрасте (бывшие сотрудники бюджетных организаций, временно безработные, без специального образования), студентов. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение.

Именно эти сотрудники в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним относятся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправным членам коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом - еще один аспект его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

2. Линейный персонал ресторанов и кафе - официанты и их помощники - изначально мотивированы к работе, поскольку работают, прежде всего, за чаевые, следовательно, непосредственно оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Существует задача мотивировать персонал к активным продажам с целью получения рестораном, баром или кафе дополнительной прибыли.

Удачное решение этой задачи - премия, которую можно сразу определить как бонус в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков.

Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

бонус за каждую позицию эксклюзивного алкоголя;

процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов в кино тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

Вэтом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

3. Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена- метрдотели, администраторы и заместители директоров.

Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, - факт признания их профессиональных качеств.

58

С другой стороны, сотрудники, занимающие эти должности, испытывают стресс от постоянного общения и вынуждены находиться под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором становятся:

дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и важных крупных мероприятий;

направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги;

возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление сотрудникам среднего руководящего звена полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений в некоторых зонах функциональной ответственности мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня,что в конечном итоге на благо как им самим, так

иработодателю.

4. Верхний уровень руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, так как он стоит во главе достаточно сложной структуры, нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о «мотивации удержания»:

выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность

вполной мере проявить себя, стать «лицом» ресторана;

правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты;

дать возможность гордиться работой именно в этой системе.

Еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект, - возможность так называемого доступа к первому лицу.

Пример. В одном из пятизвездочных отелей практиковалась система еженедельных завтраков с первым лицом, куда приглашались сотрудники разных служб. В неформальной обстановке они могли услышать слова признания заслуг (их личных или их подразделений) и обсудить проблемные участки работы, наболевшие вопросы. В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным вопросам.

59

В связи с тем, что предприятия сервиса отличаются различной спецификой деятельности, то целесообразно сформировать методику мотивации сотрудников предприятия сферы услуг.

Прежде всего, методика должна основываться:

на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации.

на проведении кадрового аудиту (снятие социометрии по интересам),

на выявлении ответственности и удовлетворенности результатами труда сотрудниками разных уровней.

Таким образом, трудовая мотивация может быть реализована с помощью различных стимулов, таких, как:

система экономических нормативов и льгот,

уровень заработной платы и справедливость распределения доходов,

условия и содержательность труда,

отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения,

творческий порыв и интересная работа,

желание самоутвердиться и постоянный риск,

жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Кроме этого можно выделить социальную (нематериальную) мотивацию персонала:

интересы, связанные с любовью к профессии;

привлекательность и содержательность труда;

стремление к квалификационному росту;

стремление к творческому росту;

стремление к общению;

стремление к завоеванию уважения;

стремление добиться признания и доверия со стороны коллег по работе;

стремление добиться признания и доверия со стороны руководителей;

перспектива служебного продвижения;

стремление к самостоятельной и ответственной работе;

стремление к сохранению престижа;

условия труда;

жилищные условия;

интерес безопасности;

интерес здоровья.

В целом эффективные мотивационные программы способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они помогают реализовать присущее работникам желание повлиять на деятельность фирмы, сыграть важную роль в достижении общих целей.

Выделяют следующие методы повышения эффективности работы персонала:

1. Разработка программ лояльности персонала;

60