Экономика и организация деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие

Активная (наступательная, экспансивная) стратегия характеризуется:

1)диверсификация (постоянным расширением деятельности предприятия)

2)технологической ориентацией (предприятие разрабатывает новую продукцию, а затем оценивает возможности рынка)

3)наступательность (желанием опередить конкурентов оказании нового вида услуг)

Пассивная (реактивная) стратегия характеризуется:

1)концентрацией деятельности предприятия на определенной сфере.

2)рыночной ориентацией (предприятие сначала изучает запросы потребителей, а затем определяет технологические возможности для разработки товара, который может удовлетворить эти запросы)

3)обороной (предприятие защищает свою долю рынка путем обновления продукции в ответ на действия конкурентов)

Пассивный вид стратегий может приобретать две формы: рецептивной и адаптивной.

Длярецептивной стратегиихарактерно ограничение инноваций, использование уже проверенных управленческих решений и методов.

Адаптивная стратегияимеет целью удержаться среди новаторских предприятий путем немедленного использования новых решений, образцов и т.д.

Таким образом, в зависимости от позиции на рынке применяют различные стратегии конкурентной борьбы.

2.2Основные факторы выбора стратегии организации

Косновным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

- цели; - размер организации;

- привлекательность рынка; - стратегии конкурентов;

- состояние рынка и позицию организации на нем; - конкурентные преимущества организации; - потенциал организации; - особенности услуг;

- стадию жизненного цикла предприятия и услуги; - затраты на производство услуг; - приоритеты руководства;

- финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.

Как правило, учитывают только часть факторов, которые в наибольшей степени влияют на конкретное предприятие.

Так, например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегментирования рынка. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с

21

высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, так например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства Небольшой, но весьма выгодный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены.

Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества филиалов и наличие высококвалифицированного персонала.

Так, например, Компания UnitedParcelService (UPS) - американская компания, специализирующаяся на экспресс-доставке и логистике. Которая ежедневно доставляет более 16,9 миллионов грузов 9,4 миллионам получателей в более чем 220 странах мира.

Первоначально у компании был постулат - своевременность доставки отправлений. Но со временем выяснилось, что заказчики хотят большей информации от курьеров-водителей, которые привозят посылки. И так если бы водители не спешил, и у них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявку он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эффект.

Так как деятельность предприятий сервиса связана, прежде всего, с удовлетворением потребностей и запросов потребителей, то необходимо уделить этому вопросу особое внимание. Так, если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у есть несколько способов исправить ситуацию:

1)подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;

2)желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;

3)чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб.

Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудие достижения преимущества над конкурентами.

22

Конкурентные преимущества:

информационные системы компании (наличие сайта, возможность покупок on-line, наличие обратной связи);

удачное расположение (исключение, предоставление услуги с выездом

кклиенту);

необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальное торговое предложение.

Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса.

Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого продавцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса час«пик», что приводит к избыточным затратам ресурсов. Поэтому рекомендуется разрабатывать специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить потребность в данных услугах:

1 Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч.

2 Сокращение срока ожидания услуги.

3 Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)

4 Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос. (например в течении дня, или дней недели).

Надо учесть, что ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), тарифы (на услуги врача).

Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирмы.

Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителей.

2.3Основные виды стратегий

1.Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми занимается. Состоит из действий, которые принимаются для закрепления своих позиций в различных отраслях экономики и подходов, используемых для управления делами компании.

Корпоративная стратегия проявляется в том, как диверсифицированная компания подтверждает свои деловые принципы в различных областях, а также

23

в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицироваласькомпания.

Корпоративные стратегии различают:

1.1 Стратегии концентрированного роста

Конкретными типами данной стратегий являются:

1.1.1 стратегия усиления позиции на рынке, при которой от предприятия требуется больших маркетинговых усилий;

1.1.2 стратегия развития рынка заключающаяся в поиске новых рынков для уже реализуемых услуг;

1.1.3 стратегия развития продукта которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

1.2 Стратегии интегрированного роста

Обычно предприятие может использовать эти стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:

1.2.1 стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или присоединять компании, которые уже осуществляют поставки. Реализация стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на необходимые ресурсы и запросы поставщиков.

1.2.2. стратегия вертикальной интеграции, направляется вперед и

выражается ростом предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Этот тип интеграции чрезвычайно выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем роботы.

1.3 Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются тогда, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке или с данной услугой в рамках отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится в стадии умирания;

текущий бизнес дает поступления денег, превышающих потребности, и которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

24

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

1.3.1 стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске

ииспользовании дополнительных возможностей производства новых услуг, которые заключены в существующем бизнесе, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке;

1.3.2 стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, услуги, требующей новой технологии, отличной от принятой. По этой стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов / услуг, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Потому что новый продукт или услуга должна быть ориентирована на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта или услуги;

1.3.3 стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств производства.

1.4 Стратегии сокращения

В некоторых случаях предприятие вынуждено использовать одну из стратегий целенаправленного сокращения деятельности. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращен бизнеса:

1.4.1стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

1.4.2стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

1.4.3стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса, чтобы

25

осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется такая стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия видов деятельности;

1.4.4 стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению.Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением оказания неприбыльных услуг.

В реальной практике предприятия могут одновременно реализовывать несколько стратегий.

2. Конкурентные стратегии

Можно выделить следующие основные виды конкурентных стратегий:

2.1Стратегия лидерства по затратам - предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большее количество потребителей.

2.2Стратегия широкой дифференциации - направлена на придание товарам или услугам компании специфических черт, отличающих их от аналогов предприятий-конкурентов, что, в свою очередь, способствует увеличению количества покупателей.

2.3Стратегия оптимальных издержек - дает возможность покупателям получить за свои средства большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные расходы и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

2.4Стратегия рыночной ниши (или сфокусированная стратегия):

2.4.1основана на низких издержках - ориентируется на узкий сегментпокупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

2.4.2 основана на дифференциации продукции - ставит целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, которые наиболее удовлетворяют их потребностям и вкусу

Задания для самостоятельной работы по теме 2: Вопросы для самоконтроля:

1.Понятие «стратегия», эволюция развития данного понятия.

2.Классификация стратегий сервисного предприятия.

3.Основные факторы выбора стратегии организации

4.Выделите положительные и отрицательные стороны стратегии концентрированного роста

5.Выделите положительные и отрицательные стороны стратегии интегрированного роста

26

6.Выделите положительные и отрицательные стороны стратегии диверсифицированного роста

7.Выделите положительные и отрицательные стороны стратегии сокращения

8.Сделайте сравнительную характеристику конкурентных стратегий

Решение практико-ориентируемых задач: Задача 1. Рассчитайте емкости рынка.

Рассчитать емкость рынка некоего товара по следующим данным: численность потребителей в сегменте – 857 тыс. чел.; уровень потребления на душу населения в базисном году составил 80 ед. в год; поправка на эластичность спроса составляет сокращение в 2 ед. на 1% роста цен (по прогнозу в текущем году цены вырастут на 3%).

Пояснение к задаче:

Емкость рынка – это потенциально возможный объем продаж определенного товара на рынке в течение заданного периода, зависящий от спроса на товар, уровня цен, общей конъюнктуры рынка, доходов населения, деловой активности. Определяется объемом (в физических единицах или стоимостном выражении) реализуемых на нем товаров или услуг обычно в течение года.

Емкость рынка в рассматриваемом случае будет определяться по формуле:

П – численность потребителей в сегменте; Уп – уровень потребления на душу населения в базисном году, ед. на душу

населения; Кэл – эластичность в натуральных единицах на 1% изменения цен;

Ц% - процентное изменение цен на товар.

Задача 2.

Определить емкость рынка изделий и целесообразность создания предприятия по их производству в данном регионе.

Исходные данные:

1.Численность потребителей в регионе = 1200 тыс. чел.

2.Норма душевого потребления = 3,5 шт./чел. в год.

3.Мощность местных предприятий = 1200 тыс. шт.

4.Ввоз аналогичных товаров в год = 2000 тыс. шт.

5.Вывоз продукции из региона = 500 тыс. шт.

Пояснение к задаче:

Создавая новое предприятие или расширяя действующее,

предприниматель должен знать, найдет ли сбыт его продукция в регионе, в котором предполагается реализовывать данную продукцию. Чтобы выяснить это, необходимо рассчитать емкость рынка и определить наличие дефицита данного товара. Величина дефицита является ориентиром для определения вновь создаваемой мощности. Если дефицит отсутствует и рынок насыщен данной продукцией, создавать новые мощности нецелесообразно.

27

Емкость рынка (Е) определяется как произведение нормы душевого потребления (N) на численность потребителей в данном регионе (Ч):

где, Е – емкость рынка, тыс. шт.,

МП – местное производство данной продукции на действующих в регионе предприятиях, тыс. шт.,

Вв – ввоз данной продукции в регион в год, тыс. шт., Выв – вывоз ввоз данной продукции в регион в год, тыс. шт. Сделайте вывод по задаче.

Задача 3. Рассчитайте емкость рынка и долю рынка.

ООО «Солнышко» изготавливает различные декоративные украшения для праздников и реализует их на рынке города. На рынке действуют три фирмы. Перед предприятием стоит вопрос выбора стратегии поведения. Предприятие является финансово устойчивым и поэтому не стремится преследовать лидера, а для его атаки неизвестны объемы реализации и емкость рынка. Тем не менее, известно, что за 2015 год ООО «Солнышко» было реализовано продукции на 133 тыс. руб.; фирмой, которая является вторая на рынке – 140 тыс. руб.; доля рынка, которую контролирует лидер, составляет 45%.

Определить емкость рынка, доли рынка фирм, а также объемы реализации продукции фирмы-лидера.

Задача 4

Разработайте номенклатуру товаров/услуг, продаваемых на предприятиях с такой вывеской:

«Чай-кофе»;

«Парижанка»;

«Черный кот»;

«Красота и здоровье»;

«Пятачок».

Пояснение к задаче:

Товарная номенклатура – перечень однородных и разнородных товаров общего или аналогичного назначения.

Ассортимент товаров – набор товаров, формируемый по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные, аналогичные и индивидуальные потребности. Этот термин произошел от французского слова «assortiment», что означает подбор различных видов и сортов товаров. Однако принято набор товаров ограничивать их наименованиями.

Ассортимент потребительских товаров подразделяется на группы – по местонахождению, на подгруппы – по широте охвата товаров, на виды – по степени удовлетворения потребностей на разновидности – по характеру потребностей.

28

В зависимости от широты охвата товаров или услуг различают следующие виды ассортимента: простой, сложный, групповой, развернутый, сопутствующий; смешанный.

Простой ассортимент – набор товаров/услуг, представленный небольшим количеством групп, видов и наименований, которые удовлетворяют ограниченное число потребителей. Простой ассортимент характерен для предприятий, реализующих товары/услуги повседневного спроса в районах проживания покупателей с небольшими материальными возможностями.

Сложный ассортимент – набор товаров/услуг, представленных значительным количеством групп, видов, разновидностей и наименованием товаров, которые удовлетворяют разнообразные потребности в товарах/услугах. Такой ассортимент, ориентируется на покупателей с разным спросом.

Групповой ассортимент – набор однородных товаров/услуг, объединенных общностью признаков и удовлетворяющих аналогичные потребности. Наиболее часто в качестве общего признака выступает функциональное или социальное назначение. Например, группы товаров/услуг объединены по признаку функционального назначения. Групповой ассортимент подразделяется на видовой и марочный.

Видовой ассортимент – набор товаров/услуг различных видов и наименований, удовлетворяющих аналогичные потребности. Он является составной частью группового ассортимента.

Марочный ассортимент – набор товаров/услуг одного вида, марочных наименований или относящихся к группе марочных. Такие товары/услуги больше нацелены на удовлетворение социальных и психологических потребностей, нежели физиологических

Развернутый ассортимент – набор товаров/услуг, который включает значительное количество подгрупп, видов, разновидностей, наименований, в том числе марочных, относящихся к группе однородных, но отличающихся индивидуальными признаками. Такой ассортимент, как правило, встречается у специализированных предприятий, причем количество групп однородных товаров/услуг может быть сравнительно небольшим.

Сопутствующий ассортимент – набор товаров, которые выполняют вспомогательные функции и не относятся к основным для данной организации.

Смешанный ассортимент – набор товаров/услуг разных групп, видов, наименований, отличающихся большим разнообразием функционального назначения. По степени удовлетворения потребителей различают рациональный и оптимальный ассортимент.

Рациональный ассортимент – набор товаров/услуг, наиболее полно удовлетворяющий реально обоснованные потребности, которые обеспечивают максимальное качество жизни при определенном уровне развития науки, техники и технологий.

Формирование рационального ассортимента требует учета большого количества факторов и показателей, многие из которых довольно изменчивы. К

29

таким факторам относятся реальные потребности, зависящие от уровня жизни населения, достижений научно-технического прогресса и других особенностей внешней среды. В свою очередь многие из этих факторов непосредственно влияют на изменения рационального ассортимента. Например, достижения научно-технического прогресса стимулируют разработку новых товаров и формируют новые потребности.

Оптимальный ассортимент – набор товаров/услуг, удовлетворяющих реальные потребности с максимально полезным эффектом для потребителя при минимальных затратах на их проектирование, разработку производства и доведение до потребителей. Товары/услуги оптимального ассортимента отличаются повышенной конкурентоспособностью.

В этой связи следует отметить, что рациональный и оптимальный ассортимент характеризуют в основном его качественную сторону.

Темы рефератов:

1.Генеральная стратегия предприятия, ее назначение, составляющие. Факторы формирования хозяйственных стратегий.

2.Матричные модели для определения рыночной стратегии и прогноза объема продаж услуг.

3.Характеристика процесса и основных этапов стратегического управления предприятия сервиса.

4.Анализ функций специалистов по стратегическому менеджменту и полномочий органов управления организации, принимающих стратегические решения.

5.Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях.

6.Структура стратегического потенциала предприятий сервиса.

7.Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды.

8.Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей».

9.Основные факторы внешней среды, влияющие на стратегическое развитие организации.

10.Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия.

11.Поиск и анализ стратегических альтернатив развития организации.

12.PEST-анализ микросреды предприятия.

13.Стратегический анализ привлекательности индустрии гостеприимства

иинвестиционной привлекательности организации.

14.Анализ общей ситуации и конкуренции в сфере услуг.

15.Сущность и содержание корпоративной стратегии организации.

16.Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

17.Связь стратегического планирования с другими формами планирования.

18.Методы и практика проектирования систем управления в целях изменения потенциала организации.

30