Экономика и организация деятельности предприятий сервиса. Учебное пособие

стрижка + укладка - 315

окраска - 110

химическая завивка - 70

причёска - 25

маникюр - 60

педикюр - 30

другие услуги - 40

Посчитайте объем реализации услуг парикмахерской за месяц и за год. Далее необходимо определить себестоимость одной услуги, которая

рассчитывается как отношение общей величины затрат на объем реализации за период.

Следующим этапом в решении находим выручку от реализации услуг, по

При расчете учитываем, что норма прибыли составит 20% от общей суммы затрат.

Таким образом, далее можно определить цену 1 услуги. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Далее рассчитаете показатели безубыточности для салона-парикмахерской в натуральном выражении и сделайте вывод по задаче.

Тема 4. Процесс организации управления в сфере услуг

Цель изучения темы: рассмотреть процесс организации, как функцию управления сервисным предприятием.

Вопросы для занятия:

4.1Понятие организации как функции управления

4.2Организационная структура управления сервисного предприятия: типы

ихарактерные особенности

4.3Основы проектирования сервисного предприятия

4.1 Понятие организации как функции управления

Успешное достижение поставленных целей и выполнение планов невозможно без осуществления процесса организации, что является следующей после планирования функцией управления.

Любая организация как открытая система, независимо от вида деятельности имеет определенные общие характеристики, присущие всем видам организации, а именно:

-наличие внутренней среды и зависимость от внешней среды;

-внутри организации существует горизонтальный и вертикальный уровни разделение труда;

43

-департаментизации, есть возможность объединения различных видов деятельности в логические рабочие единицы, создание отделов, групп и сочетания в организационную структуру;

-координация и необходимость управления организацией, то есть распределение власти, создания цепи команд, делегирование полномочий и ответственности

Организация - это процесс создания структуры предприятия, путем определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группирования этих видов деятельности, закрепление сформированных групп по определенным управляющим, делегирование полномочий и информационных связей по горизонталям и вертикалям организационной структуры.

Существует два главных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения согласно целей и стратегий.

2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают уровни управления между собой и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством с помощью которого руководство устанавливает взаимоотношения между уровнями полномочий является делегирование.

Делегирование - это процесс передачи задач и полномочий сотрудникам, занимающим позиции на нижних уровнях иерархии и готовы принять на себя ответственность за их выполнение Делегирование необходимо в организации, так как передача части прав на нижние уровни властной пирамиды способствует максимальной гибкости этой организации и ее адаптации к внешней среде.

Определяющими элементами процесса делегирования есть обязанности, полномочия и ответственность

Обязанности – необходимость выполнять функции связанные с работой. Полномочия является правом использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач Полномочия делегируются должности, а не индивиду Пределы полномочий определяются должностными обязанностями, как в письменном,

так и в устном виде.

Ответственность– это обязательство выполнять порученные задачи и необходимость отчитываться за результаты работы и обосновывать невыполнение работы. Ответственность делегируется вместе с полномочиями и

ееобъем зависит от объема полномочий.

4.2Организационная структура управления: типы и характерные

особенности

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в

44

устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры могут быть как отдельные работники, службы так и отдельные звенья аппарата управления, а взаимосвязи между ними поддерживаются через горизонтальные и вертикальные связи, которые носят линейный и функциональный характер.

Организационный процесс в сфере услуг включает:

1)проведение рационального разделения труда;

2)формирование групп из взаимосвязанных видов работ;

3)определение задач и обязанностей работников, согласно занимаемой должности;

4)разработку иерархических связей между подразделениями;

Структура управлениясервисного предприятия - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих его функционирование как единого целого.

На выбор структуры управления влияют:

размер организации который определяет количество иерархических уровней и масштаб управления, а также задает ее тип - функциональная, дивизиональная и т.п.;

технологические факторы: вусловиях общей автоматизации, при которой не требуется постоянное присутствие человека, структура управления бывает проще;

экономические факторы, например, сгруппировав подобные виды деятельности в единое подразделение, управляемый единым органом управления вместо нескольких бывших, можно значительно снизить соответствующие расходы;

человеческий фактор, связан с социальной структурой персонала и отношениями между людьми, требует учета влияния неформальной структуры на формальные связи в организации;

природные факторы- географические или природно-климатические, например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального аппарата управления, экстремальный характер условий работы и др.

В практике деятельности предприятий, в том числе и сервисных, существует два типа структур управления - иерархическая и адаптивная

I Иерархический (механистический) тип структур управления

Данный тип структуры управления имеет много разновидностей. Наиболее распространенными для предприятий сервиса являются линейная, линейнофункциональная, и дивизиональная организация управления. Рассмотрим их более подробно.

1. Линейная структура.

Линейные связи на предприятиях сервиса отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного управляющего, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность

45

например гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. В данной структуре действует принцип единоналичия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рисунок 3).

Руководитель предприятия

Рисунок 3 – Линейная структура управления

Преимущества:

единство и четкость распоряжений;

согласованность действий исполнителей;

простота управления (один канал связи);

четко выраженная ответственность;

оперативность в принятии решений;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

концентрация власти в управляющей верхушке.

2. Линейно-функциональная организационная структура.

В основу создания положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, разработки и исследования) По каждой из них формируется иерархия служб, а результаты их работы оцениваются соответствующими показателями (рисунок

46

4). Данный вид структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет рутинные функции, часто повторяющиеся и редко меняются.

Ее преимущества проявляются в управлении организациями с массовым или серийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство не является чувствительным к прогрессу в области науки и техники, а изменения по всем структурным подразделениям проходят равномерно, но в современных условиях это приводит к потере гибкости во взаимоотношениях с подчиненными через использование формальных правил и процедур, к усложнению передачи информации и снижению эффективности принятия управленческих решений из-за необходимости согласования действий разных функциональных подразделений и служб, из-за увеличения объема работы руководителя организации и его заместителей.

Генеральный директор

Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления Преимущества:

лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

3. Дивизиональная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион

47

может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке, то есть применяется в этом случае способ диверсификации (рисунок 5).

Данный вид организационной структуры подойдет в случае расширения деятельности предприятий сервиса и открытии новых филиалов в других районах города или в других городах.

II Адаптивный (органический) тип структуры управления

Главное свойство этих структур - способность относительно быстро приспосабливаться к новым условиям. Они ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения установленной цели.

Разновидностями этих структур являются проектные, матричные формы организации управления.

1.Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимают любые процессы целенаправленных изменений в системе, например: модернизация оборудования, разработка новых видов услуг. В рамках существующей структуры управления формируется специальное подразделение - проектная команда, которая работает на временной основе, в состав которой привлекаются необходимые специалисты, а руководитель по проекту имеет определенные проектные полномочия.

По окончании проекта команда расформировывается, а специалисты переходят в новую проектную структуру или на свои постоянные места работы.

2. Матричная структура применяется в организациях, занимающихся различными направлениями деятельности. Данная структура строится по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой руководителю проекта (рисунок 6).

Матричные структуры используют также для управления новыми видами или подвидами деятельности, новыми проектами и т.п. Например, для освоения технологии предоставления новой услуги целесообразно создать матричную в структуру, участники которой отвечать за все этапы - от проектирования до реализации.

48

Преимущества:

повышение эффективности использования персонала;

гибкость структуры,

повышения уровня компетентности на разных уровнях управления,

обеспечение высокой целевой ориентации деятельности,

быстрая адаптация к изменениям окружающей среды

Рисунок 6- Матричная структура управления

Недостатки:

дуализм управления,

возможность возникновения конфликтных с ситуаций в проектных группах;

сложность, громоздкость.

4.3 Основы проектирования сервисного предприятия

Проектирование сервисного предприятия связано с принятием решений, касающихся определенных сфер его жизнедеятельности, и в первую очередь это связано с такими элементами организационного проектирования как:

1.Разделение труда и специализация;

2.Дпартаментизации и кооперация;

3.Связь в организации и координация;

4.Масштаб подчиненности и контроля;

5.Централизация и децентрализация управления;

6.Дифференциация и интеграция подразделений организации Рассмотрим более подробно все элементы организационного

проектирования.

1. Разделение труда и специализация.

Организация не может работать эффективно, если один из ее членов, или одна ее часть выполняют все, чем занимается организация, или все выполняют одно и то же.

49

В организации вся работа делится на отдельные участки, в пределах которых человек должен начинать и заканчивать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. В то же время, в пределах одного вида работ может проходить специализация сотрудников (например, в бухгалтерии - бухгалтеры по различным видам расчетов).

2. Департаментизации и кооперация.

Рост специализации отдельных работ ограничивается возможностями по их координации. Решить эту проблему возможно если сгруппировать подобные работы по их исполнителя. Этот процесс называется – департаментизации. Благодаря департаментизации организация может расширяться бесконечно.

3. Связи в организации и координация.

В организации, состоящей из многих частей должна осуществляться координация их деятельности. Различают:

вертикальные и горизонтальные связи;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные.

Вертикальные связи сочетают иерархические уровни в организации и ее частях. Вертикальные связи разделяют на прямые и обратные Прямые - идущие непосредственно от руководителя к подчиненному в виде приказов и распоряжений. Обратные связи имеют направленность снизу на верх и несут в себе информацию о выполнении приказов руководства, носят форму отчетов, объяснений, предложений.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по статусу частями или членами организации.

Линейные связи - это взаимоотношения, при которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи имеют целью обеспечения эффективной работы линейных подразделений, непосредственно участвующих в создании и предоставлении услуги.

Формальные связи - эти связи являются основой для утвержденных в организации должностных инструкций

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные не выполняют своей роли. Это взаимоотношения не между отдельными должностями, а между отдельными индивидами.

4. Масштаб подчиненности и контроля.

При группировке работ и людей в организации необходимо принять решение - сколько работ или людей непосредственно можно эффективно объединить под единым руководством. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных не должна превышать цифру 7. В низовом звене 20 – 30. Существует 2 типа масштаба подчиненности - узкий и широкий.

Узкий масштаб подчиненности характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и большим количеством иерархических уровней.

50