Экономика и менеджмент безопасности труда. Учебное пособие

лей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, ком-

муникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагают раз-

личные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных прие-

мов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод «Дельфы» (Дельфа – древний греческий город с проживаю-

щими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, то есть каждым из участников пред-

лагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, ан-

кетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оп-

тимальное решение.

3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система приня-

тия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовят проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляю-

щего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводят совещание, на ко-

торое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.

Решения принимает руководитель на основе экспертных оценок с помо-

щью следующих принципов:

а) на основе большинства;

б) принцип «Курио» – каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления;

в) принцип «Паретто» – эксперты образуют единое целое;

г) принцип «Эджворта» – эксперты разбиваются на несколько групп.

Принимается то решение, которое не наносит ущерба.

11

Количественный метод включает:

1.Линейное моделирование.

2.Динамическое программирование.

3.Вероятные и статические модели (метод теории массового обслужи-

вания).

4.Теорию игр (моделирование таких ситуаций, при принятии решений которых нужно учитывать несовпадения интересов подразделений).

5.Имитационные модели (метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения).

Существуют следующие стили принятия решений:

1.Решение уравновешенного типа.

2.Импульсивное решение.

3.Инертное решение (каждый шаг проверяется неоднократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).

4.Рискованные решения.

5.Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, чем радуется успеху).

2.2. Планирование, как важнейшая функция управления

Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, в промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Содержание планирования, как функция управления, состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производств с учетом материальных ресурсов.

Сущность планирования проявляется:

1.В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения

вотдельности на установленный период.

12

2.Определении хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков

ипоследовательности реализации.

3.Выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необхо-

димых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внеш-

ние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями органи-

зации, включающими в себя всю технологическую цепочку организации:

производство и сбыт, взаимосвязь маркетинга с контролем.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потреби-

тельского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку име-

ющихся ресурсов и перспективы развития рыночной конъюнктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают:

1)из обобщения производства;

2)специализации и кооперирования производства в рамках обществен-

ной хозяйственности; 3) наличия многочисленных структурных подразделений в рамках орга-

низации; 4) тесных внутренних связей с поставщиками сырья, включающих еди-

ный технологический процесс; 5) требований научно-технического прогресса (НТП) – быстро учиты-

вать и осваивать новейшие достижения науки и техники.

Задачами планирования являются:

перспективное планирование призвано определить общие стратегиче-

ские цели и направления развития организации, необходимые для этого ре-

сурсы и этапы решения поставленных задач;

13

текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективные планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы планирования:

1. Ранжирование объектов по степени важности.

2. Сбалансированность плана.

3. Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4. Преемственность стратегического и тактического планов.

5. Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6. Автоматизация системы планирования.

7. Обеспечение обратной связи.

8. Экономическая обоснованность плановых показателей.

9. Применение к планированию научных подходов, методов.

10. Адаптивность к ситуации. Виды планирования разделяют:

по степени охвата – общие, частные;

содержанию – стратегические, тактические, оперативные;

предметам планирования – целевые, планирование средств, программные, планирование действий;

форме исполнения – текстовые и графические;

форме функционирования – глобальные, контурные, детальные;

глубине планирования – сбыт производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

–срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме вышеперечисленных основных видов планирования существуют дополнительные:

1. Структурно-организационные – планирование места размещения предприятия, производства, сфер деятельности отделов, участков.

14

2. Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план рас-

ходов и доходов, кассовый и балансовый планы.

Организация планирования – это последовательность определения це-

лей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планиро-

вания:

1.Определение целей планирования.

2.Анализ проблематики планирования.

3.Поиск альтернатив.

4.Прогнозирование, оценка.

5.Принятие решения.

6.Постановка задач на планирование.

Структура планов предприятия представлена на рисунке.

Структура планов предприятия

15

Методика планирования может быть разной и определяется:

–как общее;

–детальное;

–одновременное;

–последовательное.

Процесс разработки планов на предприятии включает:

1.Определение плановых заданий на основе:

наличия ресурсов.

результатов прогноза;

целей предприятия.

2.Установление промежуточных целей:

относительно разных групп продуктов;

относительно частных планов.

3.Составление частных планов:

план реализации;

производственная программа;

план материально-технического снабжения;

финансовый план;

балансовый план.

4.Увязку и оптимизацию частных планов.

5.Составление общего плана.

6.Принятие решения.

Особенностью планирования в зависимости от цели считают объедине-

ние отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях главным является ориентация на распределение ресурсов.

В японских компаниях ориентация – на внедрение новшеств и повышение качества решений.

16

2.3. Стратегическое планирование. Сущность и содержание

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, то есть стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, задача которого – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Существуют четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования.

Кним относятся:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение. Процесс стратегического планирования включает в себя: 1. Разработку миссии и цели организации.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ сильных и слабых сторон.

4. Анализ альтернатив и выбор стратегий.

5. Управление реализацией стратегии.

6. Оценку стратегии.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его

освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предва-

рительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в орга-

низации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой

17

руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведе-

ний, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномо-

чий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стра-

тегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организа-

циях на первых стадиях внедрения нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного страте-

гического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.

К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие,

способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Таким образом,

система планов развития включает в себя:

1. Стратегический план:

содержание стратегического плана – стратегия развития организации на обозримое будущее (10–15 лет);

является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;

служит ориентиром для всех других элементов системы планов орга-

низации;

является ограничением при принятии решений относительно основ-

ных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

2. Тактический план и его особенности (план развития организации 1–5 лет):

содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции,

установленные стратегическими планами;

служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

18

позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

3. Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производят и поступают на рынок;

подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими, но не являются его частью;

если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатывают на уровне менеджеров среднего звена;

оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять принятие мер по выявленным отклонениям.

2.4. Анализ внешней и внутренней организации труда

Анализ внутренней среды включает в себя следующие направления: 1. Кадровый срез охватывает такие процессы, как:

взаимодействие руководителей (менеджеров и рабочих);

найм, обучение, продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирования;

создание и поддержание отношений между сотрудниками.

19

2. Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархия подчинения.

3. Производственный процесс определяет:

изготовление продуктов;

осуществление исследования и разработки;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технического парка.

4. Маркетинговый срез выделяет стратегию:

продукта;

ценообразования;

продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Финансовый срез связан с процессами по обеспечению эффективного использования движения денежных средств (поддержание ликвидности) и при-

быльности создания инвестиционной возможности.

Организационная культура не имеет явно выраженного проявления.

Информацию можно получить, изучая:

печать;

внутрикоммуникационный характер;

отношения людей к работе;

систему продвижения людей по службе.

через понимание культуры, что способствует изучению установлен-

ных заповедей и законов в организации, ненаписанных норм поведения, ри-

туальных мероприятий, осведомленность сотрудников.

20