Человеческий фактор в государственном регулировании. Сборник трудов

–при постановке задачи вместо поиска решения идут рассуждения, почему это сделать нельзя;

–изобретаются всевозможные уловки по изолированию экспертов при обсуждении вопросов. Одна из таких уловок – приглашать на обсуждение одной темы специалистов по другой теме;

–основные усилия «мальки» концентрируют не на вдумчивом и содержательном решении поставленной задачи, а на распределении бюджетов.

Но за что бы «мальки» ни взялись, результаты, как правило, далеки от ожидаемых. И виной тому, по их мнению, является непрофессионализм других исполнителей.

Третий тип – хороший человек.

Часто при назначении родственника (или знакомого родственнику человека) на должность руководителя используется такая оценка, как «хороший человек», поскольку его человеческие качества соответствуют вкусам, предпочтениям и взглядам рекомендующего. При этом на профессиональные качества протеже,

атакже специфику и уровень его образования обращать внимание не принято.

Таким образом, угроза системных проявлений протекционизма заключается в том, что общество теряет само осознание различий между профессионализмом и посредственностью. Дилетанты, вытесняя профи из сообщества, формируют новый образ стиля деятельности, который они, относительно себя, называют профессионализмом. Мы постепенно привыкаем к тотально дилетантскому уровню. Не будет заблуждением предположить, что «налицо» вызревание еще одного системного процесса, суть которого заключается в нарастании тенденции спроса и предложения на непрофессионалов, которая прессингует исправляющие ситуацию решения, не допускающие ее стабилизации.

31

2.ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА

КПРОТЕКЦИОНИЗМУ ДЛЯ АНАЛИЗА ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

Внаучной литературе имеются различные подходы к определению сущности институционального подхода. Так, американский экономист, сторонник институциональной теории Джон Коммонс определяет институт как «коллективную деятельность, призванную контролировать индивидуальную деятельность». По его мнению коллективная деятельность может быть либо неорганизованной, как, например, обычаи, либо организованной. Организованная деятельность осуществляется через предприятия, которые обладают общей целью, правилами внутреннего распорядка и руководством, уполномоченным устанавливать эти правила и обеспечивать их соблюдение. К таким предприятиям Коммонс относит семью, корпорацию, торговую ассоциацию, профессиональный союз, государство. Исходя из этого ученый рассматривает институциональную систему как целостное переплетение организаций, на вершине которого находится государство как высшая форма организации.

Профессор Хартфордширского университета Джеффри Ходжсон определяет институты как «долговечные системы сложившихся и укорененных правил, которые придают структуру социальным взаимодействиям». Отмечая, что привычки – это «строительный материал» институтов, обеспечивающий их нормативный авторитет, Ходжсон подчеркивает, что у институтов есть глубоко скрытое свойство – способность не только создавать условия для устремлений людей, но и формировать и изменять сами устремления. Исходя из вышеизложенного можно сказать, что понятие институционального подхода (институционализма) включает в себя два аспекта: «институции» – нормы, обычаи поведения в обществе и организации, и «институты» – закрепление норм и обычаев в виде законов для организаций и учреждений.

Применяя институциональный подход к теме исследования, рассмотрим отдельные НЕ организованные (Джон Коммонс), т.е. утвержденные соответствующими приказами и кодексами корпоративной этики, а именно неорганизованные, т.е. выработавшиеся спонтанно нормы и правила поведения персонала, характерные для организаций, ключевые должности в которых занимают люди, назначенные по протекции.

32

… У него в руках телефон (планшет, коммуникатор), рабочий стол завален кипами бумаг, монитор обклеен стикерами с напоминанием об очень срочных и важных делах. На вопрос, как дела, он закатывает глаза и издает подобие стона. По всему видно – бесценный сотрудник, запредельно загруженный работой. А может, это умело маскирующийся «непрофессиональный профессионал»?

Непрофессиональных профессионалов (некомпетентных протеже) можно условно разделить на две группы: пассивные (планктон) и активные (мальки).

Для планктона главное – в общей массе сотрудников пережить еще один рабочий день. Нет идей, креатива да и простого желания сделать что-то лучше. Перекладывать бумаги, делать ничего не значащий анализ всего подряд, рисовать никому не нужные графики и диаграммы. Если у кого-нибудь появляется идея, планктон тут же пытается ее обесценить. А то вдруг придется что-нибудь делать для ее осуществления? А зачем напрягаться? Назначен по протекции, заплатят ровно столько, сколько обещали, а может, и премию выпишут, если папа (мама, дядя и т.д.) включат «позвонковую систему».

Мало того, что планктон умело саботирует и противостоит попыткам заставить себя работать, он еще имеет склонность к разрастанию. Если руководство подойдет к таким сотрудникам «с пониманием», то обречет организацию на дальнейшее «опланктонивание».

Мальки опаснее. Агрессивнее.

Малек умело поддерживает имидж человека, очень занятого решением наиважнейших трудовых задач, и задач этих великое множество. Таким образом, все его поступки направлены на демонстрацию того, что именно он выполняет львиную долю работы в коллективе. Он должен быть в курсе всех событий, громко разговаривать, держать в руках бумаги, торопиться, давать всем советы. У него нет ни минуты свободного времени, хотя никто не знает, чем же конкретно он занят. И все это должны увидеть и оценить. Особая опасность малька заключается в его способности мутировать в зависимости от обстановки. Рассмотрим две основные мутации малька: малек-«напор» и малек-«тихоня».

У малька-«напора» с собой всегда один заметный аксессуар – дежурная папка с документами (или видавший виды потрепан-

33

ный блокнот). Куда бы он ни направлялся, даже с целью насладиться стройностью ног симпатичной сотрудницы в соседнем отделе, его бумаги, как и постоянно занятой вид, всегда при нем. Присутствуя на планерках или совещаниях, да и просто в беседах малек считает важным высказаться практически по каждому пункту, активно задает вопросы, выдвигает свои идеи по поводу происходящего и всячески создает впечатление, что ему небезразлична любая мелочь, относящаяся к производственному процессу. Такой работник выказывает явную заинтересованность проблемами учреждения, при этом ведет себя нервно и даже несколько импульсивно – так, как это делают уставшие от напряженной и долгой работы сотрудники.

Малек-«тихоня» на совещаниях сидит скромно, не высовываясь и не показывая никому своего присутствия. Аккуратно

искрупулезно ведет в своем блокнотике протокол совещания

изаписывает в него то, что на совещании вообще не обсуждалось. Цель данного действа всегда одна: он должен приблизить себя к распределению бюджета. И только.

Когда малек (любой мутации), не обладающий необходимыми навыками и знаниями, занимает должность серьезного руководителя, а функционал данной должности значительно превышает уровень его компетенции, ему приходится становиться имитатором. Ситуация, когда уровень компетентности руководителя, назначаемого «по звонку», далек от требуемого для конкретной должности, к сожалению, не редкость и имеет научное обоснование, выдвинутое Лоуренсом Питером.

Суть принципа Питера, исследующего соотношение между некомпетентностью и компетентностью (именно в таком порядке) заключается в том, что «в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Принцип Питера является частным случаем общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во все более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы.

Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей. Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязан-

34

ностями, т.е. окажется некомпетентным. После ряда таких выдвижений он неизбежно достигнет такого уровня, где его новые обязанности станут ему не по силам. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» в своем развитии и никогда не сможет преодолеть своего порога некомпетентности. Поскольку большинство организаций (в том числе частные фирмы, государственные предприятия и учреждения, армия, образовательные и медицинские учреждения, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка.

На первый взгляд может показаться, что никакой проблемы здесь нет. Достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это не всегда возможно. Во-первых, это противоречит интересам людей, приложивших соответствующие усилия для трудоустройства на «хлебные места» своих протеже, и руководитель организации в целях собственной безопасности не пойдет на конфликт с ними. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат

висходное положение одного сотрудника приведет к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают. Конечно, относительно «бескровные» методы удаления некомпетентного протеже с должности все-таки существуют. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (т.е. чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путем перевода на другую должность того же уровня («пас

всторону»).

Есть и другой вариант. Благодаря личным связям сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своем нынешнем месте он проявляет некомпетентность. Заботливые ходатаи ставят руководителя в неловкое положение: «Моему мальчику на этой должности развернуться негде. Он не может блеснуть в этом качестве всеми гранями своего недюжинного таланта. Вся проблема только в этом. Не пора ли его повысить?». Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической

35

среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое – избавление от некомпетентного сотрудника путем перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность.

Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями». Они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остается в действии – достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «синдромом конечной остановки». Причиной появления этого синдрома является то, что сотрудник подсознательно чувствует свою некомпетентность, но признаться в этом самому себе не в состоянии. Не дано. Для поддержания позитивной самооценки он пытается создать, причем не столько для окружающих, сколько для себя самого, хотя бы видимость компетентности, подменяя результативную работу какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью, например, имитацией. И здесь снова преуспевает. Таким образом, после достижения порога компетентности начинается имитация.

Виды протеже-имитаторов

Цели у имитаторов схожие, по способам поведения их можно разделить на несколько типов, при этом главная характеристика – отсутствие реальных результатов работы – присуща всем типам.

Процессник

Протеже этого типа мастерски имитируют высочайший уровень компетентности и умудряются на всех уровнях посеять неверие в возможность что-либо изменить. Часто и подолгу они рассуждают о проблемах, препятствующих достижению результатов. Но, несмотря на все «усилия», хронически результата так и не достигают. Если руководство компании будет вынуждено мириться с хроническими «невозможностями», то потихоньку начнет верить, что это действительно невозможно.

36

Интриган

Представитель этого типа – хороший коммуникатор, он непрерывно общается со всеми ключевыми сотрудниками компании. Результаты работы его не интересуют. Главная цель – достичь максимального собственного влияния внутри компании. Интригану нужна личная власть. В результате деятельности имита- тора-интригана часть сотрудников искренне верят в его благие намерения. Другая часть, которая понимает истинное положение дел, часто не в состоянии противостоять ему. Его поведение провоцирует скандалы, разоблачения, кадровые перестановки и прочее. В итоге действительно компетентные люди начинают покидать компанию, что приводит к негативным последствиям для коллектива в целом.

Правдолюбец (близок по духу к процесснику)

Основная черта этого типа имитаторов – высокая эмоциональность и демонстративность. Они «болеют за дело всей душой». Считают себя хранителями корпоративных традиций. Только они знают, «как правильно». Они видят все недостатки, громогласно их озвучивают и яростно с ними борются. Лучше всего этих людей описывает известная поговорка: «Благими намерениями вымощена дорога в ад». Результат их деятельности – постоянное отвлечение коллег и руководителей от дела.

Используя институциональный подход, мы рассмотрели некоторые, наиболее характерные неорганизованные нормы поведения назначаемых по протекции сотрудников. Насколько велика для развития общества угроза их существования? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведь она многообразна. Достаточно сказать, что, по мнению многих исследователей, некомпетентные протеже имеют много общего, например, с несунами, только с той разницей, что в таком случае объектом кражи является рабочее время, принадлежащее работодателю. Очевидно то, что современное понимание посредственности должно быть гораздо шире и включать в себя моральные качества человека. Участившиеся техногенные катастрофы тому подтверждение: слишком велико сегодня значение человеческого фактора, и компетентность сотрудника напрямую связана с его морально-нравственными характеристиками.

37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что делать? Возможно, кому-то это покажется несовременным и странным, но автор убежден, что для преодоления негативных последствий проявления протекционизма необходимо заниматься прежде всего воспитанием, а также повышать уровень образования управленческих кадров. И с тем, и с другим у нас нынче проблема. Нет, люди не стали хуже или глупее. Просто поменялись ценностные ориентиры, прежде всего в «ячейках общества», т.е. в семьях. С образованием значительно сложнее. Наше общество весьма далеко от понимания опасности засилья непрофессионалов. Призрак «лучшего в мире» образования убаюкивает и успокаивает. Но, к сожалению, это уже не так. А может, нашему непрофессиональному большинству другого образования и не нужно? В статье «Страна непрофессионалов» Лев Любимов сделал ряд точных и хлестких аналитических выводов: «Мы много говорим о разрушительной силе коррупции, не очень замечая, как в последние 20 лет буквально вспучилась вторая, не менее разрушительная болезнь – массовый непрофессионализм. Вдруг и сразу стране понадобились целые армии экономистов и менеджеров, затем юристов, затем психологов. До 1991 г. в РСФСР было три факультета психологии, сегодня – около 350. Кого они выпускают? Непрофессионалов... Все эти никто, обладающие «дипломами гособразца», элементарно находят себе работу. Если огромен спрос на непрофессионалов, то должно быть и огромное предложение непрофессионалов. За 20 лет мы создали огромное предложение уже не полуобразованной, а на четверть образованной, на одну пятую образованной массы работников с «дипломами гособразца». И в стране непрофессионалов все они находят себе работу».

Образование и воспитание молодежи являются для России наиболее значимыми задачами. Дальнейшее развитие общества без надлежащего человеческого ресурса останется несбыточной мечтой. Модернизация требует наличия мощного экспертного сообщества, а успешный национальный институт экспертизы существует только в массовой профессиональной среде. В непрофессиональной среде он чужероден, непонятен и невостребуем.

38

Вместо послесловия

Вопрос, заданный Раскольниковым самому себе: «…Тварь я дрожащая или право имею?», актуален по сей день. Но не в прямом смысле: имеет ли человек право бабушек убивать, а в более глубоком.

Реалии современной жизни в России показывают, что те наши сограждане, которые двигаются по служебной лестнице исключительно благодаря протекции, буквально понимают «право имею», уверовав в свою значимость и мощь покровителей, и давно для себя ответила на этот вопрос. Они «право имеют», а все остальные – «твари дрожащие». Глядя на некоторых их представителей, понимаешь, что рассуждения Раскольникова для них звучат не бредом, а руководством к действию. Именно занимаемые должности делают этих людей «необыкновенными». Они плюют на закон, на людей, которые им доверили представлять свои интересы, на собственную совесть. Появляется спесь и пренебрежение. Таким людям кажется, что по Достоевскому (если им доводилось читать классика, в чем большие сомнения) они и есть «люди необыкновенные» и «право имеют». Ну что-же. Раскаяние придет. Всему свой час.

А что касается, собственно, точки зрения Достоевского, то она заключается как раз в том, что никакая высокая цель не может оправдать негодных средств, ведущих к ее достижению. Только сострадание, христианское сочувствие и единение с другими людьми могут сделать жизнь лучше и счастливее.

Не казаться, а быть. Не форма, а содержание.

39

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Специальная литература:

1.Кристиневич С.А. Институциональный подход как исследовательская программа человеческого капитала // Креативная экономика. – 2008. – № 5 (17).

2.Комаров Е.И. Откуда берутся непрофессиональные руководители // Управление персоналом. – 2001. – № 9.

3.Большая юридическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2005.

4.Любимов Л.Л. Образование. Страна непрофессионалов

//Ведомости. – 2010. – № 42.

5.Имитаторы // Работа и здоровье. – 2013. – 11.

6. Маркс К. «Экономические рукописи 1857–1859 гг.» (К. Маркс и Ф. Энгельс, Соч., т. 46, ч. 1).

7.Словарь русского языка (1949, 22-е издание, 1990; с 1992 – Толковый словарь русского языка (совместно с Н. Ю. Шведовой).

8.Паньшин О.А. Протекционизм: элемент системы коррупционных практик или прогрессивное явление? // Компетентность.

–2014. – № 3/114.

9.Божьева О. Планам Путина сделать «оборонку» независи-

мой мешает коррупция в ОПК // Московский комсомолец,

№26524 от 16 мая 2014).

10.Философский энциклопедический словарь / Гл. редакция: Л.Ф. Ильичев, П.Н. Федосеев, С.М. Ковалев, В.Г. Панов. – М.: Советская энциклопедия, 1983.

Информационные, электронные ресурсы:

1.http://www. allendy.ru Теория управления.

2.http://www.lerc.ru Ю.Н.Дуванова, Л.Н.Дмитриева / Оценка применимости институционального подхода в современном менеджменте.

3.http://www.pravo.eup.ru – юридическая электронная библиотека.

4.http://www. litness.ru/ Почему невежды уверены в себе: эффект Данинга-Крюгера.

5.http://www. gorynych-007.livejournal.com/Пост № 3. Страна непрофессионалов, или Восстание рабов в образовании.

6.http://www. uchebnikionline.ru›filosofia.

40