Управленческий учет и внутрифирменная отчетность (F2). Учебное пособие

Затраты, которые уже были понесены и останутся неизменными, независимо от принятого решения, называются

необратимыми (sunk cost).

Принимаемые управленческие решения можно разделить по времени на оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные) задачи.

К оперативным управленческим решениям относятся:

‒определение точки безубыточности;

‒планирование ассортимента продукции для реализации;

‒определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

‒отказ от заказа или привлечение дополнительных заказов;

‒принятие решений по ценообразованию.

Стратегические задачи охватывают более широкий

масштаб бизнеса, например, к ним относятся такие решения как:

‒об инвестициях;

‒о реструктуризации бизнеса;

‒о целесообразности освоения новых видов продукции.

4.2.Анализ безубыточности

Для краткосрочного прогнозирования и принятия управленческих решений широко используется такой инструмент управленческого учета как CVP-анализ, который объединяет информацию о поведении затрат с информацией о выручке от реализации, с тем, чтобы проанализировать прибыли для различных уровней объема.

Название CVP-анализа образуется от начальных букв трех показателей Cost (затраты), Volume (объем продукции), Profit (прибыль).

В основу CVP-анализа положена классификация затрат в зависимости от объема производства на переменные и постоянные затраты.

61

Критический объем реализованной продукции, при котором прибыль организации равна нулю, называют точкой безубыточности (Break-even point) или пороговый объем.

Точка безубыточности определяет объем производства и реализации, при котором все затраты будут покрываться выручкой от продаж, и у организации еще не возникает прибыли, но она уже не несет убытков.

Взаимосвязь объема продукции, затрат и прибыли может быть выражена следующими формулами:

Объем продукции в точке безубыточности или пороговый объем можно определить в натуральных и стоимостных единицах измерения. В натуральных единицах измерения он рассчитывается по формуле:

BEP TFCC ,

где BEP – объем продукции в точке безубыточности (Break-even point); TFC – общая величина постоянных затрат (Total fixed costs); С – маржинальный доход на единицу продукции

(Contribution).

Маржинальный доход на единицу продукции определяется как выручка от реализации единицы продукции за вычетом переменных затрат также в расчете на единицу продукции. Показатель выручки за единицу продукции обычно соответствует средней цене реализации.

С SR VC ,

62

где SR – выручка от реализации единицы продукции (Sales revenue); VC – переменные затраты на единицу продукции

(Variable costs).

В стоимостных единицах измерения точка безубыточности определяется по формуле:

где C/S – уровень маржинального дохода в процентах, определяемый как отношение маржинального дохода на единицу продукции к цене продажи единицы продукции.

Показатель предела безопасности (margin of safety)

отражает объем продукции, который, несмотря на спад объема реализуемой продукции, позволяет организации находиться в зоне прибыли.

В натуральных единицах измерения предел безопасности определяется как разница между планируемым или фактическим объемом продукции и объемом продукции в точке безубыточности:

MS BS BEP,

где BS – объем продукции фактический или запланированный в бюджете продаж (budgeted sales); BEP – объем продукции в точке безубыточности.

В относительных единицах измерения предел безопасности определяется по формуле:

MS% BS BEP 100,%

BS

Графически точка безубыточности может определяться двумя способами (см. рис. 4.1)

63

Рисунок 4.1 – График точки безубыточности

Следует помнить, что CVP анализ имеет ряд допущений

ипредположений:

‒переменные затраты и выручка имеют линейную зависимость от объема производства (реализации);

‒удельные переменные затраты и цены остаются неизменными в течение периода планирования;

‒на конец анализируемого периода у организации не остается запасов готовой продукции или товаров, т.е.

64

объем продаж соответствует объему производства (объему закупок товара);

‒поведение постоянных и переменных затрат может быть точно измерено;

‒структура производства продукции (реализации товаров) не изменяется в течение периода планирования.

4.3.Принятие решений в области ценообразования

На принятие решений в области ценообразования влияет целый ряд факторов, по отношению к организации их можно разделить на внешние и внутренние.

Среди факторов внешней среды можно выделить следующие:

‒общий покупательский спрос на продукцию;

‒количество конкурирующей продукции на рынке;

‒качество конкурирующей продукции;

‒текущие цены на конкурирующую продукцию;

‒предпочтение покупателем высокого качества продукции или низкой цены;

‒сезонность покупательского спроса.

Не менее важную роль в определении уровня цен играют

внутренние факторы:

‒себестоимость продукции;

‒необходимость покрытия долгосрочных капитальных вложений;

‒качество материалов и труда;

‒трудоемкость производства;

‒использование ограниченных ресурсов. Ценообразование на основе внутренних факторов

опирается на информацию о затратах, данный подход называют «затраты плюс» (cost-plus pricing). В общем виде цена определяется:

Цена = Затраты + Наценка

65

Метод ценообразования «затраты плюс» может выстраиваться на основе:

‒переменных затрат;

‒валовой прибыли;

‒рентабельности продаж;

‒рентабельности активов.

Метод переменных затрат (Variable cost pricing):

Наценка% = + +

Цена = + Наценка% ∙

где Profit – планируемая прибыль, FC – постоянные затраты, VC – переменные затраты, SE – коммерческие, общие и административные расходы.

Метод валовой прибыли (Gross margin pricing)

+ Наценка% = +

Цена = ( + ) + Наценка% ∙ ( + )

Метод рентабельности продаж (Profit margin pricing)

Наценка% = + +

Цена = ( + + ) + Наценка% ∙ ( + + )

Метод рентабельности активов (Return on assets

pricing)

Цена= ( + + ) + ∙ ( )

– ожидаемая рентабельность активов, A – общая стоимость активов, Q – объем производства.

4.4. Трансфертное ценообразование

Под трансфертным ценообразованием (transfer pricing) понимается внутреннее ценообразование, когда передача продукта (услуги) происходит между подразделениями организации.

66

Трансфертное ценообразование характерно для организаций разделенных структурно на центры ответственности с децентрализованной структурой управления, при этом подразделениям предоставлена свобода внутреннего и внешнего ценообразования.

Продукты, реализуемые сторонним потребителям, называются готовой продукцией (final products). Продукты, передаваемые от одного подразделения организации другому, для последующей обработки и реализации называются

промежуточной продукцией (intermediate products). Для подразделения получающего промежуточную продукцию трансфертная цена является затратам, а для передающего подразделения – доходами.

Трансфертные цены могут устанавливаться:

‒на основе рыночных цен;

‒на основе маржинальных затрат;

‒на основе полных затрат;

‒по методы «затраты плюс»;

‒на договорной основе.

67

5.1. Сегментарная отчетность организации для внешних пользователей

Выделение информации в бухгалтерской (финансовой)

отчетности о части деятельности организации, по которой могут быть обособлено сформированы финансовые показатели, сформулировано положением по бухгалтерскому учету ПБУ 12/2010 «Информация по сегментам».

Основой выделения сегментов могут являться:

‒производимая продукция, закупаемые товары, выполняемые работы, оказываемые услуги;

‒основные покупатели (заказчики) продукции, товаров, работ, услуг;

‒географические регионы, в которых осуществляется деятельность;

‒структурные подразделения организации;

‒специфический характер отдельного направления деятельности;

‒ответственность конкретных лиц за результаты отдельного направления деятельности.

Информация по отдельному сегменту бизнеса

организации должна быть выделена в отчетности при выполнении следующих условий:

‒выручка от продаж по сегменту ≥ 10 %;

‒финансовый результат (прибыль или убыток) ≥ 10 %;

‒активы сегмента ≥ 10 %.

При этом 75 % выручки от продаж организации должно приходиться на отчетные сегменты.

68

Для внешних пользователей формируемая информация по каждому сегменту должна содержать следующие финансовые показатели:

‒финансовый результат (прибыль или убыток) за отчетный период;

‒общая величина активов на отчетную дату;

‒общая величина обязательств на отчетную дату.

5.2.Сегментарная отчетность организации для внутренних пользователей

5.2.1. Центры ответственности и их классификация

Для оценки деятельности отдельных подразделений компании принято выделять центры ответственности.

Центром ответственности (responsibility centre)

признается подразделение организации, распоряжающееся определенными ресурсами, во главе которого находится руководитель, отвечающий за результаты работы данного подразделения.

В качестве центров ответственности могут выступать филиалы, территориальные подразделения, департаменты, отделы, цеха или бригады.

Центры ответственности могут быть классифицированы по финансовому или по функциональному признаку.

По финансовому признаку принято выделять:

–центр доходов;

–центр затрат;

–центр прибыли;

–центр инвестиций.

Центр доходов (revenue centre) – это подразделение компании, руководитель которого отчитывается за доходы, но при этом не контролирует объем инвестиций, затраты на производство и приобретение сырья и материалов. К центрам доходов относятся отделы продаж, а также региональные

69

центры по сбыту продукции. Центры доходов могут быть наделены полномочиями по регулированию цен, ассортимента продукции, а также запасов продукции.

Руководитель центра затрат (cost centre) контролирует затраты своего подразделения, но не несет ответственность за доход и инвестиции. Центрами затрат являются производственные подразделения организации, отделы снабжения, административные подразделения.

Руководитель центра прибыли (profit centre)

контролирует финансовый результат своего подразделения, отвечая одновременно за доходы и расходы, но не принимает решения по осуществлению инвестиций. Центры прибыли, как правило, встречаются в крупных организациях, при этом в их состав могут входить несколько центров доходов и расходов.

Центрами инвестиций (investment centre) являются самостоятельные подразделения в крупной компании с децентрализованной системой управления. Руководители таких центров могут принимать самостоятельные решения об объеме инвестиций, а также контролируют доходы и расходы своего подразделения. Центры инвестиций обладают наибольшими полномочиями и финансовой самостоятельностью.

Группировка по функциональному признаку позволяет формировать подразделения организации с учетом особенностей их деятельности, принято выделять основные и вспомогательные центры ответственности.

К основным центрам ответственности относятся подразделения непосредственно связанные с основной производственной деятельностью, например:

–центр управления материальными запасами;

–структурные подразделения основного производства;

–управленческие центры;

–сбытовые центры.

70