Управленческий учет и внутрифирменная отчетность (F2). Учебное пособие

‒принятие управленческих решений (making decision);

‒контроль (control);

‒координация (coordination) деятельности подразделений;

‒мотивация (motivation) менеджеров по достижению целей.

3.2.Принципы построения бюджетов

Традиционная система планирования предполагает разработку плановых показателей на предстоящий период и последующий контроль их выполнения после завершения периода. Информация об отклонении фактических показателей от плановых становится доступной только в следующем периоде, что делает невозможным принять решения об их корректировке в текущем периоде.

Данный недостаток решается в системе бюджетирования, так как отдельно взятые бюджеты строятся по балансовому принципу (см. рис. 3.2).

Нарушение балансового равенства в отчетном периоде сигнализирует о необходимости его корректировки. Таким образом, достигается контроль бюджетных показателей в текущем периоде, а не после его завершения.

Основные элементы системы бюджетирования

Единый систематизированный подход к построению системы бюджетирования в организации складывается из следующих элементов:

‒объекты бюджетирования;

‒система бюджетных показателей;

‒бюджетные формы;

‒бюджетный регламент.

51

Рисунок 3.2 – Балансовый метод для разных видов ресурсов

В качестве объектов бюджетирования, как правило,

выступают подразделения организации, наделенные самостоятельностью в принятии решений о расходовании ресурсов, называемые центрами ответственности.

Для построения бюджетов могут использоваться как стоимостные, так и натуральные показатели. Обеспечивая сопоставимость бюджетов подразделения организации должны применять единую систему показателей.

Процесс бюджетирования не регулируется законодательно, поэтому каждая организация самостоятельно разрабатывает формы бюджетов в виде специальных таблиц.

Бюджетный регламент определяет круг лиц,

ответственных за отдельные бюджеты, сроки подготовки и

52

согласования проектов бюджетов, продолжительность бюджетного периода (временного интервала на который планируются показатели), а также порядок внесения корректировок в бюджеты.

Одним из параметров при составлении бюджетов является бюджетный период. Бюджетные периоды подразделяются на краткосрочные (ежедневные, недельные, месячные, квартальные и годовые) и долгосрочные (составленные на срок более года – 3, 5 и 10 лет). Годовые бюджеты иногда выделяют в отдельную группу, как среднесрочные.

Долгосрочные бюджеты дают возможность оценить потребность в ресурсах для реализации стратегических программ, определить срок их окупаемости, рассчитать инвестиционный доход и выявить общий эффект от их внедрения.

Способы составления отдельных бюджетов

По взаимосвязи с предыдущими периодами для составления бюджетов используется два подхода: приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля».

При приростном (или еще его называют инкрементное) бюджетировании (incremental budgeting) бюджеты составляются на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде, путем их корректировки с помощью темпов роста или прироста.

При бюджетировании «с нуля» (zero-based budgeting – ZBB) менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые, и сами бюджеты составляются «с чистого листа».

Бюджетирование «с нуля» является более трудоемким, поэтому редко используется на практике, однако оно позволяет избежать формального подхода к составлению бюджетов и

53

перекладыванию ошибок в планировании прошлых лет на следующий год.

По отношению к вертикальной структуре управления организацией также используется два метода составления бюджетов: «сверху вниз» и «снизу вверх».

Метод составления бюджетов «сверху вниз» (top-down budgeting) заключается в том, что бюджетные показатели устанавливаются вышестоящими руководителями и направляются для исполнения в нижестоящие подразделения организации. При этом есть вероятность, что показатели будут завышенными и нереалистичными, а это в свою очередь снизит мотивацию менеджеров низшего и среднего звена. Недостатки метода компенсируются его простотой и скоростью построения бюджетов.

Метод бюджетирования «снизу вверх» (bottom-up budgeting) предполагает широкое участие менеджеров среднего и низшего звена в формировании бюджетных показателей, так как плановые показатели формируются на низшем уровне и затем передаются руководству. Это повышает заинтересованность менеджеров в достижении поставленных целей. Однако возникает риск занижения показателей, а также увеличивается трудоемкость бюджетирования из-за необходимости сбора большого объема информации.

На практике бюджетирование в чистом виде «сверху вниз» и «снизу вверх» применяется достаточно редко, как правило, используется смешанная форма построения бюджетов.

Этапы составления бюджетов

В процессе составления бюджетов можно выделить отдельные этапы.

1 этап. Формируется бюджетный комитет, и назначаются ответственные лица по подготовке бюджета в целом и отдельных его частей.

54

2 этап. На основании стратегических целей и программ развития организации, определяются краткосрочные задачи на период бюджетирования.

3 этап. Определяется главный ограничивающий фактор и формируется бюджет под этот ограничивающий фактор. Для большинства организаций таким фактор является спрос на реализуемую продукцию. Поэтому первым в цепочке бюджетов составляется бюджет продаж.

4 этап. Осуществляется подготовка проектов операционных бюджетов для всех остальных областей.

5 этап. Производится взаимоувязка показателей отдельных бюджетов и их последующая корректировка.

6 этап. Подготавливаются сводные бюджеты.

7 этап. Окончательно утверждаются бюджетные показатели и доводятся до всех заинтересованных сторон.

8 этап. Сравнение фактических результатов деятельности с бюджетными показателями и выявление отклонений.

3.3. Виды бюджетов

Принято различать следующие типы бюджетов:

‒сводные бюджеты (Master budget);

‒операционные бюджеты (Functional budgets);

‒вспомогательные бюджеты;

‒специальные бюджеты.

Сводные бюджеты содержат обобщающие финансовые показатели и включают:

‒бюджет доходов и расходов (budgeted profit and loss account);

‒бюджет движения денежных средств (cash budget);

‒расчетный баланс (budgeted balance sheet).

55

Коперационным относятся бюджеты по отдельным направлениям деятельности или по отдельным подразделениям организации:

‒бюджет продаж;

‒бюджет запасов готовой продукции;

‒производственный бюджет, который в свою очередь состоит из следующих бюджетов:

‒бюджет производства,

‒бюджет прямых материальных затрат,

‒бюджет прямых затрат труда;

‒бюджет управленческих расходов;

‒бюджет коммерческих расходов. Вспомогательные бюджеты включают:

‒бюджет капитальных вложений;

‒кредитный план.

Кспециальным бюджетам относятся:

‒налоговый бюджет;

‒бюджет распределения прибыли;

‒бюджет научно-исследовательских и опытноконструкторских работ (НИОКР);

‒бюджет технической реконструкции производства.

Генеральным бюджетом организации называется совокупность всех взаимосвязанных бюджетов организации на планируемый период. Состав генерального бюджета зависит от структуры организации и ее отраслевых особенностей.

56

Рисунок 3.3 – Генеральный бюджет производственной организации

Рисунок 3.4 – Генеральный бюджет торговой организации

57

3.4. Альтернативные подходы к формированию бюджетов

Традиционная система бюджетирования часто подвергается критике за высокую трудоемкость, отставание во времени от реальной ситуации, а также за излишнюю бюрократизацию системы.

В последние десятилетия стали активно развиваться новые направления бюджетирования, являющиеся альтернативой традиционному подходу, такие как «улучшенное бюджетирование» (Better Budgeting) и полный отказ от бюджетирования (Beyond Budgeting).

Концепция Better Budgeting направлена на упрощение системы бюджетирования и ориентация ее на изменения внешней среды. Один из подходов концепции реализуется с помощью скользящего бюджетирования.

Первоначальный бюджет при скользящем бюджетировании формируется на 4 квартала вперед. По окончании каждого квартала бюджет обновляется с добавлением нового квартала в конце бюджетного периода. Таким образом, плановые показатели всегда рассчитаны с видением на следующие двенадцать месяцев.

Среди преимуществ скользящего бюджетирования можно отметить следующие:

‒горизонт планирования не сокращается по мере приближения к концу финансового года;

‒бюджет регулярно обновляется и адаптируется к рыночной ситуации;

‒повышается точность планирования;

‒внедрение бюджетирования можно начинать с любого месяца.

Традиционные бюджеты формируют жесткую систему плановых показателей, что сдерживает предпринимательскую

58

инициативу менеджеров компании, и приводит к потерям бизнес-возможностей.

Концепция «За гранью бюджетирования» (Beyond Budgeting) предлагает отказаться от бюджетов как инструментов контроля. Данная концепция направлена на раскрытие потенциала менеджеров среднего звена и работников через делегирование им полномочий оперативного управления. Концепция предлагает отказаться от фиксированных финансовых показателей и заменить их относительными показателями эффективности. При этом показатели оцениваются не только в динамике, но и предполагается их сравнение с эталонными значениями, а также по системе Бенчмаркинга с наилучшими значениями показателей у конкурентов.

59

4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

4.1. Основные понятия и термины

Одной из функций управленческого учета является подготовка информации для принятия управленческих решений. При этом сам процесс принятия решений представляет собой способы нахождения наиболее качественных и эффективных решений производственных проблем и предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального.

Процесс принятия управленческих решений можно разбить на следующие этапы:

1.Определение проблемы;

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3.Поиск возможных альтернативных вариантов решений;

4.Выбор оптимального варианта;

5.Реализация управленческого решения;

6.Анализ последствий решений.

Если анализ выполненных действий показывает, что проблема осталась нерешенной, то необходимо проверить правильность сформулированных ограничений и критериев и повторить этапы еще раз.

По значимости для принятия решения доходы и затраты могут классифицироваться на релевантные и нерелевантные.

Релевантные доходы и затраты (relevant revenues and costs)

изменяются в результате принятия решения. Если доходы и затраты после принятия решения остаются неизменными, то они называются нерелевантными (irrelevant revenues and costs).

При принятии решений отдельные затраты являются

альтернативными (opportunity cost) – это затраты неиспользованных возможностей, потеря выгоды, когда принятие одного решения исключает принятие другого.

60