Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие-1

Корпоративный университет был создан два года назад как часть HR-департамента. Он включает три подразделения: отдел оценки персонала, отдел обучения и развития персонала и сектор внутрикорпоративных коммуникаций. В корпоративном университете работают 16 человек (без учета наставников и внутренних преподавателей – руководителей проектов, проводящих «продуктовое» обучение): сотрудники отдела обучения и развития – профессионалы высокого уровня, разрабатывающие программы под потребности бизнеса, имеющие опыт руководящей и консультационной работы в различных бизнессистемах, а также два методиста, обеспечивающих взаимодействие с внешними провайдерами.

Основныепрограммы, реализуемыекорпоративнымуниверситетом:

обязательное обучение технического персонала, специалистов финансового сектора, наставников и внутренних преподавателей;

обязательное обучение корпоративным стандартам (документооборот, планирование, отчетность и пр.);

внутренние программы, реализуемые наставниками;

продуктовые программы, реализуемые внутренними преподавателями;

развитие кадрового резерва бизнес-программы.

Основные программы обучения и развития:

обязательное по законодательству внешнее обучение технических специалистов для подтверждения разрешений, лицензий, сертификатов;

внешнее обучение финансистов и юристов новым требованиям законодательства;

внешнее обучение наставников и внутренних преподавателей нововведениям по их профилю;

внутреннее обучение руководителей и специалистов корпоративным стандартам документооборота, планирования и отчетности;

внутреннее обучение по новым продуктам и проектам;

внутреннее обучение работе с программным обеспечением;

внутреннее и внешнее обучение взаимодействию с клиентами;

внутреннее и внешнее обучение резерва управленческим навы-

кам.

Отбор в кадровый резерв производится из числа желающих занять в ближайшие 1–3 года руководящие позиции в структурах холдинга, получивших характеристику непосредственного руководителя и прошедших профессиональное и психологическое тестирование.

52

В организации принята следующая система оплаты наставников:

после прохождения подопечным испытательного срока заполняется отчет по плану-заданию на этот период (рабочие отдельных категорий сдают экзамен);

при положительном результате на основании заявки руководителя подразделения, которую он подает в бухгалтерию, производится

оплата.

Достаточно высокая текучесть персонала временами «сводит на нет» реализованные программы обучения. При этом холдинг несет ощутимые финансовые потери, если их проводят внешние специалисты. Общие расходы на обучение в месяц – 3,9 млн рублей (2 % от фонда оплаты труда всего холдинга). При этом на долю провайдеров приходится около 2,3 млн рублей. Фонд оплаты труда (ФОТ) корпоративного университета – 755 тыс. рублей в месяц. Нет одной из самых затратных статей бюджета – аренды, так как здания находятся в собственности. Расходы на оплату труда наставников и внутренних преподавателей составляют 845 тыс. в месяц.

Соотношение программ обучения: 60 % проводятся внутренними силами и 40 % – внешними. Это объясняется тем, что провайдерами выступают имиджевые компании и ведущие учебные заведения с высокой стоимостью образовательных программ.

Перед руководителем корпоративного университета поставлены задачи: оптимизировать расходы на подготовку персонала, по возможности сократив их на треть, и внести предложения по новым формам обучения.

Задание

Подготовьте план мероприятий по выполнению целевой задачи с обоснованием возможных вариантов. Определите прогнозную экономию ресурсного обеспечения при реализации предложенного вами плана мероприятий.

Задание выполняется в мини-группах численностью до пяти человек. Результаты групповой работы защищаются на группе коллег. К защите необходимо подготовить презентацию.

Критерии оценки выполнения задания

В групповой отчет о выполнении задания включается следующее:

описание преимуществ и недостатков применения описанной в задании системы подготовки и обучения персонала;

обоснование приемлемости выбранного способа формирования кадрового резерва;

53

презентация результатов группового обсуждения, включающая обоснование проблемы; выделение предпосылок появления проблемной ситуации; характеристика последствий наличия этой проблемы на предприятии; сравнительный анализ преимуществ и недостатков разных подходов к построению программ обучения; доказательства жизнеспособности управленческого решения, принятого группой.

Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.

Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы обучения и развития, но затрудняется в обосновании и интерпретации группового решения. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.

Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы обучения и развития, свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.

Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы обучения и развития; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия; приводит выводы и обоснование совершенствования системы обучения и развития в организации; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.

54

ный отчет по затратам на обучение сотрудников, а также предложения по оптимизации процессов поддержания и повышения квалификации сотрудников.

В структуру компании входят разработчики программного обеспечения, специалисты по защите информации, проектированию и внедрению IT-решений, настройке IT-инфраструктуры, специалисты по продажам, управленческий персонал. Организация активно сотрудничает с ведущими зарубежными и российскими предприятиями: разработчиками программного обеспечения, поставщиками решений и специального оборудования, системными интеграторами.

Для специалистов разных категорий весьма активно проводятся мероприятия по повышению квалификации – как партнерами компании, так и штатными тренерами. В организации функционирует учебный центр, расположенный в Москве. В региональных филиалах подобных структур нет. Большое количество учебных программ по освоению и внедрению новых технологических решений является обязательным, по результатам их прохождения (периодического) специалисты получают сертификаты соответствия. Сотрудники региональных филиалов учатся значительно реже, в основном приезжая в столицу. Практически не проводится обучения для специалистов по продажам. Для управленческого персонала крайне редко организуются тренинги силами учебного центра.

Позиция руководителя учебного центра

По запросу директора по персоналу сотрудники учебного центра представили информацию, на основе которой был сделан вывод, что бюджет на обучение нужно увеличить как минимум в два раза. Конкурирующие компании значительно более активно повышают квалификацию своего персонала. Часть из них имеет учебные центры в регионах, другие – организовали дистанционное обучение и тестирование с использованием технологий e-learning и online. Интересной и продуктивной, с точки зрения представителей учебного центра, может оказаться и разработка автоматизированных интерактивных курсов на базе материалов IT-практики «Синтегратор».

Учебный центр готов проводить программы для IT-специалистов предприятий заказчиков, а также открытые семинары, которые могли бы привлечь потенциальных клиентов. Бизнес-план по развитию «рыночного направления», представленный учебным центром, показал, что данная деятельность может стать прибыльной уже через год. Но в случае принятия положительного решения потребуются определенные инвестиции.

56

Анализ эффективности обучения за прошедший период

Специалисты по управлению персоналом представили большое количество заявок на обучение от сотрудников компании. Их анализ показал, что существующие в ней формы обучения, нацеленные в подавляющем большинстве на развитие технических компетенций, явно не перекрывают существующие потребности. В частности, не хватает знания иностранных языков, на которых написана документация, представляемая поставщиками оборудования. Кроме того, явно следует развивать навыки продаж и работы с клиентами у специалистов соответствующих подразделений.

Задание

Вы – директор по персоналу. Перед вами встала сложная задача: при общей тенденции к сокращению издержек обосновать не только уже существующие расходы на обучение, но и показать необходимость увеличения этих затрат. Сложившуюся систему поддержания и повышения квалификации кадров следует изменить. Необходимо также учесть, что текучесть персонала постепенно растет, а конкуренция на рынке за квалифицированные кадры остра, хотя заработная плата в организации чуть выше средней по рынку. Появились рекламации от заказчиков на работу региональных филиалов. Учебный центр подготовил интересные предложения, но их необходимо дополнительно проанализировать и оценить. Явно следует уделять больше внимания обучению специалистов филиалов. Возможно, следует активно использовать дистанционное обучение или передать данную функцию сторонней организации на аутсорсинг. В любом случае предложение по модернизации учебного процесса должно быть обоснованным и привлекательным для руководства компании с точки зрения соотношения необходимых затрат и получаемого результата.

Для обоснования управленческого решения необходимо следующее.

1.Определить, какие качественные и количественные показатели текущего состояния системы обучения в компании следует проанализировать, чтобы подготовить обоснованный отчет по затратам на поддержание и повышение квалификации персонала.

2.Указать возможные критерии оценки эффективности системы обучения с точки зрения руководителей фирмы.

3.Проанализировать возможные пути и формы оптимизации учебного процесса по параметрам «цена – качество», необходимые инвестиционные затраты и предполагаемый результат, оценить сроки модернизации системы обучения с учетом регионов.

57

4. Подготовить предложение о перестройке системы обучения, которое, с одной стороны, будет привлекательным для руководства фирмы, а с другой – позволит удовлетворить реальные потребности компании, обеспечив необходимый и планомерный рост квалификации персонала различных категорий.

Критерии оценки выполнения задания

Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.

Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно определил качественные и количественные показатели состояния системы обучения, но затрудняется в обосновании статей бюджета по совершенствованию подготовки персонала. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.

Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки существующей системы подготовки кадров, свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.

Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие решения о перестройке системы обучения, направленной на обеспечение роста профессионально-квалификационной составляющей кадрового ресурса; приводит выводы и обоснование совершенствования системы обучения и развития в организации; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.

58

Исходная ситуация 2

Руководство предприятия с численностью 30 человек осознает важность программ обучения своих сотрудников. Предприятие находится на рынке информационных технологий 3 года. За этот период удалось утроить количество предприятий и их служб, подлежащих автоматизации. Сегодня предприятие занимает 12 % рынка по обслуживанию предприятий в области IT-технологий и новых программных продуктов. В стратегическом плане предприятия обозначен переход на освоение нового (для этого предприятия) вида деятельности – разработку программных продуктов для торговых предприятий.

Целевой программы по обучению своих сотрудников на предприятии не ведется, так как ограничен бюджет финансовых средств. Как правило, обучение осуществляется посредством самостоятельного изучения сотрудниками новинок в программном обеспечении. Отчасти поэтому стали возникать жалобы со стороны заказчика по поводу непрофессионального оказания услуг (незнание новых программных средств, большие затраты времени на их освоение и т. д.).

Задание

Разработайте целевую программу по обучению сотрудников, включающую а) раздел по централизованному обучению сотрудников, занимающихся информационным обслуживанием предприятий; б) раздел, содержащий обоснование по применению основных методов обучения для сотрудников, которые будут заниматься разработкой нового программного обеспечения.

60