Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие-1
.pdf
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 7 |
|
|
Идентификации типов трудовой мотивации |
|||||
|
|
|
по ответам респондентов |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Типы трудовой мотивации, |
|
|||
Номе- |
|
идентифицируемые соответствующими вариантами ответов |
|||||
ра во- |
|
Инструмен- |
Профессио- |
Патриотиче- |
Хозяйская |
Люмпенизи- |
|
просов |
|
тальная мо- |
нальная мо- |
ская мотива- |
рованная |
||
|
мотивация |
||||||
|
|
тивация |
тивация |
ция |
|
мотивация |
|
6 |
4 |
2 |
3 |
|
1 |
5 |
|
7 |
1 |
3 |
5 |
|
2 |
4 |
|
8 |
4 |
3 |
2 |
|
5 |
1 |
|
9 |
3 |
4 |
1 |
|
5 |
2 |
|
10 |
2 |
1 |
4 |
|
3 |
5 |
|
11.2 |
1 |
1 |
3 |
|
3 |
– |
|
11.3 |
1 |
3 |
3 |
|
– |
1 |
|
11.4 |
|
– |
3 |
– |
– |
1 |
|
11.5 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
3 |
|
11.6 |
|
1 |
– |
3 |
|
– |
1 |
11.7 |
|
1 |
1 |
– |
|
3 |
3 |
11.8 |
|
– |
– |
– |
1 |
– |
|
11.9 |
3 |
3 |
– |
– |
1 |
||
12 |
5 |
2 |
1 |
|
4 |
3 |
|
13 |
5 |
4 |
3 |
|
1 |
2 |
|
14 |
1 |
3 |
5 |
|
4 |
2 |
|
15 |
2 |
5 |
4 |
|
3 |
1 |
|
16 |
|
3 |
1 |
5 |
|
2 |
4 |
17 |
|
6 |
3 |
1 |
|
4 |
2, 5 |
18 |
5 |
4 |
2 |
|
3 |
1 |
|
19 |
|
4 |
5 |
1 |
|
2 |
3 |
20 |
|
3 |
1 |
2 |
|
5 |
4 |
21.1 |
2, 7 |
5, 7 |
3 |
|
1 |
4 |
|
21.2 |
2, 6 |
5, 7 |
3 |
|
1 |
4, 8 |
|
22 |
|
4 |
1, 4 |
1, 2, 3, 4 |
|
1, 4 |
2, 5 |
23.1 |
|
1 |
2 |
4 |
|
3 |
5 |
23.2 |
1 |
2 |
4 |
|
3 |
5 |
|
31
Интерпретация результатов. Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.
Ключевые характеристики чистых мотивационных типов
Люмпенизированный тип относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; - согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не полу-
чали больше; - низкая квалификация;
- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; - низкая активность и выступление против активности других; - низкая ответственность, стремление переложить ее на других; - стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
- интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
- важна обоснованность цены, не желает «подачек»; - важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
- интересует содержание работы; - не согласен на неинтересные для него задания, сколько бы за них
ни платили.
- интересуют трудные задания (возможность самовыражения); - считает важной свободу в оперативных действиях; - важно профессиональное признание как лучшего в профессии.
Патриотический тип относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
- необходима идея, которая будет им двигать; - важно общественное признание участия в успехе;
- главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
32
Хозяйский тип относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:
-добровольно принимает на себя ответственность;
-характеризуется обостренным требованием свободы действий;
-не терпит контроля.
В исследовании В.И. Герчиков доказал связь между преобладающими типами мотивации и применяемыми на предприятиях стимулами
(табл. 8).
|
|
|
|
|
Таблица 8 |
|
Адекватные формы стимулирования для сотрудников |
||||||
|
с разными типами мотивации |
|
||||
|
|
Типы мотиваций |
|
|||
Формы |
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
стимулирования |
Инструмен- |
Профессио- |
Патрио- |
Хозяйская |
Люмпенизи- |
|
|
тальная |
нальная |
тическая |
|
рованная |
|
Негативные |
Нейтральные |
Запрещены |
Применимы |
Запрещены |
Базовые |
|
Денежные |
Базовые |
Применимы |
Нейтральные |
Применимы |
Нейтральноые |
|
Натуральные |
Применимы |
Нейтральные |
Применимы |
Нейтральные |
Базовые |
|
Моральные |
Запрещены |
Применимы |
Базовые |
Нейтральные |
Нейтральные |
|
Патернализм |
Запрещен |
Запрещен |
Применим |
Запрещен |
Базовый |
|
Условия работы |
Нейтральные |
Базовые |
Нейтральные |
Применимы |
Запрещены |
|
Участие |
Нейтральное |
Применимо |
Применимо |
Базовое |
Запрещено |
|
в управлении |
||||||
|
|
|
|
|
||
Вопросы для обсуждения и итоговое задание
1.Для решения каких управленческих задач может быть использована методика В.И. Герчикова?
2.Какие преимущества в использовании методики можно выделить в сравнении с иными диагностическими инструментами типов мотивации?
3.Разработайте алгоритм действий руководителя службы управления персоналом по совершенствованию системы мотивации и стимулирования на предприятии.
Критерии оценки выполнения задания
В индивидуальный отчет о выполнении задания включают следующее:
результаты диагностики преобладающего типа мотивации;
описание доминантных характеристик сотрудника с данным типом мотивации;
33
характеристика «сотрудников» мини-группы и обоснование системы стимулов, направленных на повышение мотивации студентов к результативной учебе;
алгоритм действий руководителя службы управления персоналом по совершенствованию системы мотивации и стимулирования на предприятии.
Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.
Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно диагностировал преобладающий тип мотивации, но затрудняется в интерпретации результатов и обосновании управленческих воздействий. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.
Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно диагностировал преобладающий тип мотивации; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.
Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент верно диагностировал преобладающий тип мотивации; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия; приводит выводы и обоснование идей по использованию изученной методики к разработке системы стимулирования в организации; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.
34
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА С РАЗНЫМИ ТИПАМИ МОТИВАЦИИ
Цели занятия
Апробация методики В.И. Герчикова к конкретным хозяйственным условиям предприятия.
Обоснование управленческих решений по инвестированию ресурсов в программы подготовки персонала на основе теории мотивации.
Формируемые компетенции
Знание бизнес-процессов в сфере управления персоналом, роли линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом.
Знание современных технологий управления персоналом, закономерностей формирования и развития коллективов.
Знание современного инструментария управления человеческими ресурсами.
Исходная ситуация
Консалтинговое агентство Bright future функционирует на рынке консалтинговых услуг уже три года. За это время компания успела занять одну из лидирующих позиций в сфере финансового консалтинга по НСО. В компании работают четыре ведущих специалиста: Кузнецов Е.А., Баранов В.Г., Каширина А.С. и Сергеев М.Б., Кроме того, еще по пять сотрудников работают в команде у каждого специалиста.
Кузнецов Е.А. очень ценит свою работу. Внимательно относится к каждой мелочи и получает удовольствие от самого процесса реализации проекта. Часто берет на себя самые сложные задачи с целью доказать самому себе и окружающим, что он может справиться даже с тем, что другим не под силу. Сотрудники негласно считают его лучшим специалистом в компании.
Баранов В.Г. в работе предпочитает свободу действий и минимальный контроль со стороны руководства. Часто принимает решения, не
35
посоветовавшись с командой, из-за чего периодически возникают конфликты. Ему достаточно сложно работать в коллективе. Выполняет работу с максимальной отдачей, не требуя ни более высокой оплаты,
ни дополнительных указаний.
Каширина А.С. всего в жизни привыкла добиваться сама. Готова работать без выходных и даже в плохих условиях, если это обеспечит ей высокий заработок. Сама работа не является для нее главной ценностью.
Сергеев М.Б. работает в компании с самого ее основания, и для него крайне важна реализация общего дела. Убежден в своей нужности для организации. Ради достижения необходимых результатов готов брать на себя большую ответственность.
Задание
1.Определите, к какому из базовых типов мотивации достижения относится каждый из специалистов.
2.Руководитель компании принял решение отправить на обучение,
которое поспособствует росту профессионализма, одного из сотрудников. Обоснуйте управленческое решение.
Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.
Критерии оценки выполнения задания
Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно диагностировал базовый тип мотивации, но затрудняется в обосновании и интерпретации управленческого решения относительно инвестирования ресурсов в подготовку персонала. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.
Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы вознаграждения, ориентированной на результат; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.
Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы вознаграждения, ориентированной на результат; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия; приводит выводы и обоснование системы вознаграждения в организации; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.
36
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОЧИХ: ИНСТРУМЕНТЫ УДЕРЖАНИЯ
Цели занятия
Обоснование управленческих решений на основе результатов наблюдения за процессом управления персоналом.
Построение алгоритма ввода в должность и проектирование ключевых задач на первый месяц работы.
Формируемые компетенции
Знание бизнес-процессов в сфере управления персоналом, роли линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом.
Знание современных технологий управления персоналом, закономерностей формирования и развития коллективов.
Знание современного инструментария управления человеческими ресурсами.
Исходная ситуация
Строительно-монтажная организация является субподрядчиком холдинга, работает на рынке длительное время. Численность кадрового состава – 500 человек. В организационную структуру предприятия введена новая должность – заместитель генерального директора по работе с персоналом. Принятый сотрудник в течение недели наблюдал за организацией рабочего процесса и беседовал с генеральным директором и сотрудниками. Основными выводами наблюдения стали следующие.
1.В коллективе здоровый социально-психологический климат (доброжелательные и доверительные отношения, сплоченность, отзывчивость, готовность помочь).
2.Линейные руководители не знают современных систем мотивации
истимулирования, в управлении используют единственный стиль – подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения.
3.Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено.
37
4.В целом коллектив очень инертен. Изменения и нововведения встречают сопротивление со стороны руководителей и сотрудников.
5.Высокая централизация управления, большинство оперативных
решений принимается сверху.
6. Линейные руководители считают, что причина всех проблем – отсутствие системы мотивации сотрудников.
По оценкам руководителя, основными проблемными зонами являются следующие.
1.Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт.
2.Текучесть кадров наблюдается, скорее, среди молодых специалистов: они приходят после института, получают опыт, а потом уез-
жают в крупные города, например, на строительство торговых центров, где платят вдвое больше, чем в СМУ2.
3. В организации существует система обучения молодых рабочих (есть собственный учебный полигон, соблюдаются традиции наставничества).
Анализ документации выявил следующее.
В компании существуют фиксированные расценки на различные виды работ, и оплата труда рабочих начисляется исходя из процента от их выполнения. Однако она не соответствует реальным трудозатратам.
Система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получат.
Должностные инструкции, регламенты и стандарты (предприятие сертифицировано по ISO) не исполняются, отсюда – дублирование
функций и низкая согласованность действий подразделений.
В организации нет формализованной системы оценки персонала.
Предприятие на данном этапе не может повысить зарплату сотрудникам, так как является частично государственным и работает в соответствии с требованиями и предписаниями Министерства.
Результаты анализа обосновывают необходимость совершенствования работы с персоналом, включая трансформацию системы мо-
тивации и закрепления молодых специалистов.
Вопросы для обсуждения
1.Охарактеризуйте процесс адаптации специалиста в должности.
Скакими проблемами, на ваш взгляд, столкнулся специалист? Какие
2 СМУ – строительно-монтажное управление.
38
мероприятия могли бы совершенствовать процесс профессиональной адаптации.
2.Сформулируйте ключевые проблемы в области управления человеческими ресурсами, которые имеются на рассматриваемом предприятии.
3.Какие доводы вы можете привести при обосновании предложений по совершенствованию организации работы с персоналом?
Задание
Разработайте программу мотивации сотрудников, учитывая базовые потребности разных групп (дифференцированных по возрасту и стажу работы в организации). Обоснование программы предполагает:
а) выявление причинно-следственных связей между существующими проблемами по управлению персоналом и ожидаемой результативностью предлагаемых к внедрению мероприятий;
б) определение статей затрат ресурсного обеспечения на реализацию программы;
в) поиск возможных источников финансирования реализации программы мотивации.
Критерии оценки выполнения задания
Работа выполняется в группах. По завершении работы организуется публичная защита результатов.
Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.
Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно диагностировал ключевые проблемы в сфере управления персоналом, но затрудняется в обосновании и интерпретации управленческих решений по совершенствованию системы мотивации. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.
Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно диагностировал ключевые проблемы в сфере управления персоналом; свободно обосновывает причинно-следственные связи между проблемами и мероприятиями, инициируемыми к внедрению. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.
Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент правильно диагностировал ключевые проблемы в сфере управления персоналом, верно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия, приводит выводы; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.
39
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОБСЛУЖИВАЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: ФОКУС НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Цели занятия
Обоснование управленческих решений на основе результатов наблюдения за процессом управления персоналом.
Построение алгоритма ввода в должность и проектирование ключевых задач на первый месяц работы.
Формируемые компетенции
Знание бизнес-процессов в сфере управления персоналом, роли линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом.
Знание современных технологий управления персоналом, закономерностей формирования и развития коллективов.
Знание современного инструментария управления человеческими ресурсами.
Исходная ситуация
Управленческая проблема снижения мотивации к росту результативности сложилась на предприятии, специализирующемся на производстве товарного бетона. В организационной структуре предприятия выделены два ключевых подразделения: отдел продаж и отдел обслуживания клиентов. Процесс взаимодействия с клиентами включает заключение договора, отгрузку и доставку бетона на объект. Кадровое обеспечение предприятия – 150 человек. Перед менеджером по персоналу поставлена задача проанализировать систему мотивации для сотрудников отдела обслуживания клиентов и разработать новую.
Система оплаты в данной организации сформирована давно, менять ее в ближайшее время не планируется (она основана на фиксированном окладе). Но в последнее время участились жалобы руководите-
40