Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие-1

ля отдела обслуживания клиентов на отсутствие инструментов влияния на своих сотрудников. По его словам, если бы у него был отдельный премиальный фонд, он заставил бы подчиненных лучше работать.

После анализа деятельности сотрудников отдела по обслуживанию клиентов менеджер по персоналу пришел к выводу, что большинство из них соответствуют профессиональным требованиям к должности, обладают необходимыми навыками и справляются со своими обязанностями. Но общие показатели эффективности работы отдела находятся на среднем уровне.

Задание

1.Сделайте заключение о достаточности инструментов диагностики и подтверждения управленческой проблемы на предприятии.

2.Выработайте предложения по расширению диагностических средств, направленных на оценку негативных воздействий наличия проблемы снижения мотивации сотрудников в отделе.

3.Предложите систему ключевых показателей деятельности специалистов отдела обслуживания клиентов.

4.Разработайте инструментарий оценки результативности работы специалистов отдела обслуживания клиентов.

5.Обоснуйте необходимость ввода новых мероприятий, направленных на мотивацию специалистов к повышению результативности деятельности.

Критерии оценки выполнения задания

Работа выполняется в группах. По завершении работы организуется публичная защита результатов.

Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.

Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно определил необходимость и достаточность диагностических средств подтверждения наличия управленческой проблемы, но затрудняется в обосновании и интерпретации управленческих решений по совершенствованию системы мотивации. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.

Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно определил необходимость и достаточность диагностических средств подтверждения наличия управленческой проблемы; свободно

41

обосновывает причинно-следственные связи между проблемами и мероприятиями по совершенствованию системы мотивации, инициируемыми к внедрению. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.

Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент правильно определил необходимость и достаточность диагностических средств подтверждения наличия управленческой проблемы, верно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия, приводит выводы; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.

42

питальное управление (через госпитали и больницы); управление медицинских представителей (дистрибуция лекарственных препаратов в аптечные сети); управление фармацевтических представителей (работа с врачами и аптеками).

Во всех трех подразделениях трудятся региональные медицинские представители. В их должностные обязанности входит следующее:

продвижение препаратов в аптеках;

проведение фармкружков;

проведение презентаций лекарственных средств врачам;

сбор и отслеживание информации о продажах препаратов в компании и у конкурентов.

Схема вознаграждения этих сотрудников – оклад и проценты от продаж в регионе. Кроме того, каждый медицинский представитель в соответствии с Положением о соцпакете в компании имеет право на использование корпоративного автомобиля и ноутбука, оплату питания (в регионах – денежную компенсацию) и мобильной связи, медицинскую страховку для себя и своих детей, страхование жизни.

Анализ продаж, а также изменение процента от продаж в оплате труда показали, что у большинства представителей переменная часть доходов растет только вследствие реакции рынка (а не усилий самого представителя). При этом компания, выполняя принятые на себя обязательства, вынуждена выплачивать неразумную, с точки зрения руководства (и здравого смысла), переменную часть. Причину отсутствия усилий к увеличению продаж (и соответственно премии по итогам работы) медицинские представители объясняют тем, что напрямую они ничего не продают, поэтому процент от продаж рассматривается ими как часть оклада.

Руководство компании решило, что если переменная часть оплаты труда не стимулирует работников и не влияет на рост продаж, то необходимо изменить систему компенсаций. Проблема с выбором новой системы заключается еще и в том, что проследить вклад каждого представителя в объем продаж невозможно.

Было решено выбрать один из имеющихся на рынке инструментов оплаты труда, который сможет работать на задачи компании.

Компания ознакомилась со следующими имеющимися инструментами оплаты труда.

Действующая сейчас система оплаты труда, но без предостав-

ления соцпакета. Изменение условий трудового контракта допускается только по соглашению сторон (ст. 72 ТК РФ), поэтому изменение этой части зарплаты проблематично. Однако соцпакет не фигурирует в тру-

44

довом договоре и предоставляется работникам на основании локальных нормативных актов компании, которые руководство может своим решением и отменить. При этом положение сотрудников не ухудшается (в соответствии со ст. 74 ТК РФ запрещено любое ухудшение условий труда работника по сравнению с установленным ранее коллективным договором или соглашением, однако о соцпакете в этих документах речи не идет).

Окладная система на основе грейдов с минимизацией расходов на соцпакет. Поскольку проследить вклад каждого сотрудника в общее дело сложно, а зачастую и невозможно, то платить надо в соответствии с весом должности в организационной структуре компании. Наполнение соцпакета в первую очередь обеспечивает производительность работы, поэтому все его элементы надо оставить, но уменьшить выделяемые на него средства. Например, сделать более дешевой медицинскую страховку и т. д.

Оплата по результатам деятельности коллектива, т. е. групповое (подразделения, смены и т. д.) премирование и выбор элементов соцпакета и их стоимость в зависимости от оценки вклада каждого сотрудника. Отследить вклад каждого в общее дело сложно или невозможно, поэтому оплата должна зависеть от коллективного результата (оклад и премия по итогам работы учетной единицы / группы). При этом вопрос «уравниловки» нивелируется предоставлением адресного индивидуального соцпакета с учетом коэффициента трудового участия каждого человека в достижении общих показателей.

Оплата с премией по результатам индивидуальной работы сотрудника и без оплаты соцпакета. Создать финансовую систему ин-

дивидуальных KPI3 для данных компаний сложно, поэтому необходимо отдать предпочтение системе, в которой показатели будут завязаны на личные объемы продаж: установить для каждого человека цель (KPI), а контроль ее достижения возложить на самого работника с утверждением результатов труда непосредственным руководителем. Тогда, с одной стороны, сотрудник при расчете собственной премии самомотивируется, а с другой – снимается проблема контроля вклада.

Задание

Выберите систему вознаграждения, которая поможет в увеличении прибыли как самой компании, так и персонала. Определите, с помо-

3 KPI (от англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффек-

тивности.

45

щью какого инструмента (одного) можно стимулировать сотрудников, чтобы они достигали целей, поставленных руководством.

Задание выполняется в мини-группах численностью до пяти человек. Результаты групповой работы защищаются перед группой коллег. К защите необходимо подготовить презентацию.

Критерии оценки выполнения задания

В групповой отчет о выполнении задания включают следующее:

описание преимуществ и недостатков применения описанных в задании систем вознаграждения персонала;

обоснование приемлемости выбранного способа настройки системы вознаграждения персонала;

презентация результатов группового обсуждения, охватывающая

обоснование проблемы; выделение предпосылок появления проблемной ситуации; характеристика последствий наличия этой проблемы на предприятии; сравнительный анализ преимуществ и недостатков разных подходов к построению систем вознаграждения; доказательства жизнеспособности управленческого решения, принятого группой.

Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.

Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы вознаграждения, ориентированной на результат, но затрудняется в обосновании и интерпретации группового решения. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.

Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы вознаграждения, ориентированной на результат; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.

Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент верно выделил преимущества и недостатки описанных способов построения системы вознаграждения, ориентированной на результат; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия; приводит выводы и обоснование системы вознаграждения в организации; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.

46

Последовательность действий и решаемые задачи

1.Сформировать группы по 4–8 человек.

2.Определить тип предприятия, его организационно-правовую форму, сферу деятельности, положение на рынке, характеристики экономического положения предприятия (назвать не менее десяти).

3.Определить вакантную должность предприятия, для которой будет осуществляться процедура отбора.

4.Распределить роли между участниками группы (табл. 9). Распределение ролей осуществляется по а) принципу задействования должностных позиций к профессиональному отбору и б) задействованным ролям (генератор идей, критик, эксперт, организатор и т. д.).

5. Построить приемом мозгового штурма профессиональную модель работника по форме, приведенной в табл. 10.

1.Личные данные (пол, возраст)

2.Опыт работника

3.Профессиональные знания

4.Профессиональные умения

5.Личностные качества

6.Психология личности

7.Здоровье и работоспособность

8.Уровень квалификации

9.Служебная карьера

48

10.Хобби (увлечения)

11.Вредные привычки и недостатки

12.Организация труда

13.Оплата труда

14.Социальные блага

15.Социальные гарантии Итого:

6.Обосновать выбор источников привлечения кандидатов на вакантную должность.

7.Подготовить рекламное объявление в СМИ (если задействован этот ресурс).

8.Разработать модель служебной карьеры работника с указанием факторов, определяющих профессионально-должностное развитие работника, а также конкретных мероприятий, сроков и ответственных за реализацию.

9.Подготовить итоговые доклады группы.

10.Выделить из каждой группы члена жюри

11.Членам жюри необходимо дать экспертную оценку результатам работы команд конкурентов по форме (табл. 11). Подвести итоги игры

идать оценки работы команд.

Таблица 11

Лист экспертной оценки команды № ____

В групповом отчете необходимо отразить следующие позиции.Характеристика предприятия.

49

Обоснование профессиональной модели специалиста на должность.

Обоснование источников привлечения кандидатов.

Формулировка текста рекламного объявления о вакантной должности.

Заданные вопросы для групп конкурентов.

Итоговый рейтинг группы.

Вопросы для обсуждения

1.Какие источники закрытия вакансий вам известны? Назовите преимущества и недостатки обращения к разным источникам в случае открытия вакансии.

2.Каким образом разрабатывается модель должности? Какие методы используются при проведении процедуры «Анализ содержания работ»?

3.Влияет ли текущая конъюнктура рынка труда на подход организации к закрытию вакансий? Приведите примеры, характеризующие влияние.

Критерии оценки выполнения задания

Выполнение практического задания направлено на формирование компетенций, уровень сформированности которых определяется на основании следующей шкалы.

Задание считается выполненным на пороговом уровне, если студент разработал модель должности, но затрудняется в интерпретации результатов и обосновании управленческого решения о критериях диагностики профессиональной пригодности соискателя на должность. Оценка за выполнение задания может составлять от одного до двух баллов.

Задание считается выполненным на базовом уровне, если студент разработал модель должности, свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает принятое управленческое решение. Оценка за выполнение задания может составлять от трех до четырех баллов.

Задание считается выполненным на продвинутом уровне, если студент разработал модель должности; свободно интерпретирует результаты и уверенно обосновывает управленческие воздействия; приводит выводы и обоснование идей по расширению изученного подхода к закрытию вакансий в организации; аргументированно отвечает на вопросы. Оценка за выполнение задания может составлять от четырех до пяти баллов.

50