Управление организационной культурой. Учебное пособие

Таким образом, афиняне процветают в условиях разнообразия проблем и возможностей для саморазвития. Им импонирует оплата по результатам работы группы и решение проблем, которые они воспринимают как вызов своему профессионализму. Они начинают проявлять беспокойство в рамках деятельности устойчивого состояния, выискивая и нередко создавая проблемы для решения, и склонны проявлять нерешительность в кризисных ситуациях.

Культура личности (Дионис)

Дионис – бог вина, песен и веселья – соответствует этой культуре как представитель экзистенциальной идеологии на Олимпе. Экзистенциализм начинается с предположения о том, что не все в мире подчинено высшему предначертанию, и что мы не просто инструменты в руках богов. Применительно к организациям экзистенциальное мышление имеет огромные последствия. Во всех трех описанных ранее культурах личность подчинена организации: стиль взаимодействия между ними различен, однако во всех случаях люди присутствуют в организациях для того, чтобы способствовать достижению организационных целей, и они получают вознаграждение от организаций (в той или иной форме) именно за это. В случае экзистенциальной культуры организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Примером могут служить кооперативы врачей, адвокатские конторы, университеты или маленькие консультационные фирмы. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов. Рисунком, иллюстрирующим эту культуру, может служить совокупность отдельных звезд, свободно собранных вместе в определенном пространстве. Очень важно отметить, что эта картина существенно не изменится, если одна

71

или две звезды покинут совокупность – ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно, эта культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.

Эту культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу и подлинность. Они становятся частью организации (такие организации правильней называть ассоциациями), состоящей из их коллег, лишь потому, что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку. Менеджмент в таких организациях напоминает ведение домашнего хозяйства экономкой для удобства жильцов. И подобно экономке, менеджер здесь имеет низкий статус администратора среди примадонн.

Подобная культура – прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнение, деньги, поощрения или взыскания находятся вне его юрисдикции. Даже решения о приеме на работу или продвижении по службе принимаются группой коллег-профессионалов. Профессионалы неохотно получают распоряжения, заполняют различные формы и поступаются своими собственными планами. Каждый преподаватель предпочитает быть непререкаемым авторитетом в своей аудитории, а каждый врач – богом в своей приемной. Как менеджер вы можете лишь предлагать, высказывать замечания, если вас об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.

Такие люди воспринимают себя как независимых профессионалов, которые временно одалживают свои таланты организациям. Они часто молоды и обычно та-

72

лантливы. Они ведут себя как дионисийцы, поскольку организации нуждаются в их талантах настолько, чтобы управлять ими на основе их собственного согласия. В случае, когда человек обладает талантом, дионисийский стиль поведения, возможно, необходим, и организации признают это и приспосабливаются к взаимодействию с таким людьми.

Способы мышления и обучения. Дионисийцы не признают никаких классификаций по отношению к самим себе, они полагают, что их можно классифицировать лишь как исключение из любых классификаций и обобщений, поэтому предпринятая здесь попытка это сделать крайне затруднительна.

Мыслительные привычки дионисийцев не поддаются строгой классификации и в значительной степени зависят от выбранной ими профессии: будучи учеными, они думают как афиняне, будучи артистами как Зевсы. Однако отличительной чертой дионисийцев можно считать их уверенность (неважно, обоснованную или нет) в том, что они уже ничему не могут научиться от любого конкретного человека – только от жизни. Для тех, кто уже достиг высот в своей профессии, это действительно может быть так, но для остальных менее выдающихся и менее профессиональных, это выглядит как необоснованная самонадеянность, и даже как нахальство, в случае молодости.

Таким образом, дионисийцы предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт. Нередко случается, что дионисийцы оставляют работу или профессию, в которой они достигли уже высот мастерства только потому, что им в этой области уже нечему учиться. Эта их особенность одинаково приводит в бешенство как работодателей, так и клиентов.

73

Дионисийцы возмущаются любой попытке кого бы то ни было, особенно организации, планировать их будущее или развивать их способности. Им необходимы возможности, но обязательным их требованием является право выбора между этими возможностями. В нескольких организациях я сталкивался с системой «образовательных кредитов», которая была разработана именно для удовлетворения дионисийских потребностей в развитии. Образовательный кредит – это нечто вроде оплачиваемого отпуска, который узаконивает времяпрепровождение человека. Кредит предполагает оплату недельного проживания плюс стоимость развивающего мероприятия (обычно какого-либо курса). Обычно практикуется предоставление одного кредита в год, но человек может получить право на два образовательных кредита в год, которые не пропадают в случае их неиспользования, а аккумулируются в течение пяти лет. Он может потратить свой кредит в любое время, конкретная дата и характер развивающего мероприятия являются предметом соглашения между ним и его руководителем. В этом случае возможности предоставляются организацией, но выбор и окончательное решение остается за индивидуумом.

Способы оказания влияния и осуществления изменений. Очень трудно оказать влияние на дионисийцев. Поскольку они не признают власти организации и не считают себя работающими на организацию, то не существует организационных средств оказания на них влияния. Дионисийцы уважают только людей – причем нельзя предсказать, что именно вызовет их уважение. Сегодня это может быть талант, а завтра личные качества.

Эта непредсказуемость и дает им ощущение личной свободы, которое является самым важным для

74

представителей этой культуры. Даже сами слова «влияние» и «изменения» имеют для них привкус ограничения их свободы, и поэтому все попытки оказать влияние на дионисийцев или изменить их должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно большей мере, чем это обстоит с представителями других культур.

Переговоры с дионисийцами обычно следует начинать с вопроса: «Что вы будете воспринимать в качестве стимула для...», и только после этого предварительного прояснения интересов конкретного дионисийца, вы можете предполагать, каким именно образом можно вовлечь его в осуществление тех или иных мероприятий. Что же касается чисто дионисийских организаций (обычно ассоциаций или партнерств), то они управляются именно на основе индивидуального подхода: «руководитель» взаимодействует с каждым в отдельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по какой-то проблеме, представляющей интерес для всех.

Мотивация и вознаграждения. В этом вопросе также трудно сделать обобщения, поскольку дионисийцы слишком упорно настаивают на своей индивидуальности (порой даже преувеличивая ее). Подобно Зевсам, они стремятся вносить заметный личный вклад, однако это не означает, что они стремятся к власти над людьми или ресурсами. Они не стремятся к публичному признанию результатов своей работы, вознаграждением для них может быть просто их собственное признание, что работа выполнена хорошо. Интересно, что подлинные профессионалы-дионисийцы избегают любых форм рекламы, в то время как профессионалы-афиняне обычно находят более или менее корректные формы для саморекламы.

75

Дионисийцы ценят личную свободу превыше всего, свободу действовать и говорить по своему усмотрению, и в особенности – свободу распоряжаться собственным временем. Обязательства перед организацией признаются ими как неизбежная часть социального контракта, но при этом они стремятся к тому, чтобы их собственные права ущемлялись минимальным образом.

Они любят, когда с ними консультируются, оставляя за ними право вето по определенным вопросам, но не любят принимать участие в общих обсуждениях, любят, когда интересуются их взглядами, но предпочитают не оказываться в ситуациях, когда они обязаны их высказывать.

Это может показаться очень эгоистичным подходом к психологическому контракту с организацией, однако в этой связи следует помнить, что эти люди

вдействительности вообще не хотят работать в организациях. Они одиночки по своей натуре, и вступают

ворганизации или сообщества исключительно для удобства, собственного удобства. В рамках крупной

мультикультурной организации окружающие будут мириться с этими дионисийскими ценностями или их типом психологического контракта, в том случае если их носитель обладает большим талантом и действительно является высокопрофессиональным специалистом. Проблемы возникают тогда, когда неталантливые и непрофессиональные люди начинают требовать от организации дионисийского контракта. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

76

Психопатические характеристики культуры управления

Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.

1. Организация с параноидной культурой. Характеризуется централизацией власти, наличием нескольких неактивных управленческих стратегий (видимо, про запас), боязнью риска, диверсификацией производства, даже если в этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.

2. Организация с принудительной культурой. Стремится к совершенству и избежанию любой ценой ошибок и неопределенностей. Здесь решающая роль принадлежит иерархии, формальным отношениям, попыткам все и вся контролировать, статусам, планированию мельчайших деталей. Это порождает схематизм, неспособность видеть за деревьями леса и быстро изменяться.

3.Организация с драматической культурой. Все

ееучастники активны, импульсивны, навязчивы, стремятся к внешнему успеху, рискуют. Развитие здесь происходит скачками, нестабильно, что в конце концов

ведет к хаосу и банкротству.

4. Организация с депрессивной культурой. Выживает в стабильных регулируемых условиях, вне конкуренции, ибо внутренне ориентирована; пассивна; не уверена в будущем; живет за счет прежних достижений; бессистемна; рутинна. Она функционирует как простейшая машина, а ее управляющие не способны принимать серьезные решения.

77

5. Организация с шизоидной культурой. Ее высшие руководители беспомощны, ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть здесь принадлежит руководству среднего звена, преследующему личные цели, и основывается на сокрытии информации. До рядовых сотрудников ни у кого не доходят руки.

Культура отношения к женщинам

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам, как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям, определяющая их положение. Низкий процент женщин на руководящих должностях имеет место как из-за сопротивления мужчин, так и женской неактивности, недостатка амбиций. В то же время, менеджеры-мужчины теряют интерес к сохранению власти, если она противоречит их экономическим интересам. Специалисты выделяют следующие виды культуры отношения к женщинам.

Культура джентльменского клуба. Это культу-

ра вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

Культура казармы. Она авторитарна и свойственна иерархической организации с вертикальными линиями подчинения, в которой женщины занимают низшие уровни. Это позволяет игнорировать их интересы

78

иотноситься к ним грубо и презрительно (впрочем, как

ико всем, кто не обладает реальной властью).

Культура спортивной раздевалки. В ее рамках

мужчины строят отношения на базе специфических мужских интересов, представлений, предположений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой неформальный круг общения не допускают.

Культура отрицания различий между полами.

Эта культура отвергает дискриминацию, но не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность и опыт, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они – жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

79

Тема 5. Возможности и ограничения

целенаправленного управления организационной культурой

План

5.1.Формирование организационной культуры.

5.2.Поддержание организационной культуры.

5.3.Изменение организационной культуры.

Основные понятия и термины: внешняя адап-

тация, внутренняя интеграция, система стимулирования, конкурентный стиль, стиль самоустранения, стиль компромисса, стиль приспособления, стиль сотрудничества.

5.1. Формирование организационной культуры

На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь абсолютно разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации поразному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

80