Управление организационной культурой. Учебное пособие

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания

иопыт, совместном участии в творчестве.

3.2.Предпринимательская культура

иее разновидности

Воснове классификации предпринимательских культур лежат способы, с помощью которых соответст-

вующие организации осуществляют свою деятельность с целью получения прибыли.

Модель Дила-Кеннеди

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям и характеризуется быстрой реакцией и малым риском. Их успех зависит от числа сделок, каждая из которых предполагает минимум последнего, устойчивость контактов, понимание нужд рынка. Здесь имеет место превалирование количества над качеством и стремление к краткосрочному успеху. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях среднего и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно

41

молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, стрессоустойчивостью, твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она безразлична к публичным успехам, бюрократична, ориентирована на формальную сторону деятельности, минимум риска, стабильность и самосохранение. Поэтому решения здесь принимаются медленно, подстраховываются всеми возможными способами, а сотрудники действуют аккуратно и основательно. Такой культуре свойственна ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков. Она имеет ориентацию, на бизнес с высокой степенью риска (крупные капитальные вложения на длительный срок в условиях неопределенности), где невозможен быстрый рост и отдача. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, взаимодействия, совместного обсуждения вариантов решений.

Организационные племена

Другая классификация также выделяет четыре типа культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок», «процесса».

Культура крутых парней является самой безжалостной. Ей свойственны опора на силу, внутренняя конкуренция (всех против всех), агрессивность, постоянный риск, ориентация на быстрый результат по принципу «все – или ничего». Поскольку здесь большая роль принадлежит случайности, в ходу элементы культуры, призванные защитить от превратностей судьбы, например, признание разумного риска добродетелью, индивидуализм, отказ от сотрудничества. Этот тип культуры

42

преобладает в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений.

Культура «работай до упаду/отдыхай до упаду». Для этой культуры свойственны высокая активность и оперативность, усердие, совместная, а не индивидуальная работа, сосредоточенность на клиенте и его нуждах; стремление сочетать масштабность деятельности с малым риском. Это культура людей молодых телом, в то время как предыдущая – молодых душой. Недостатком ее является слабое внимание к эффективности и качеству, переоценка текущих успехов и недооценка долгосрочной перспективы.

Представителями культуры усердной работы являются производители товаров массового потребления и услуг, торговцы автомобилями и недвижимостью. Большое количество организаций по продаже чего-либо характеризуются этим типом культуры, особенно в сфере недвижимости и компьютеров, автомобильные дилеры, и «уличные» коммерческие фирмы. Компании

Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox и IBM – обладают подобным типом культуры.

Культура крупных ставок возникает в условиях большого инвестиционного риска и медленной отдачи вложений, от которой зависит будущее всей компании (например, нефтедобыча, фундаментальные исследования), что требует осмотрительности при принятии решений на всех уровнях. Поэтому в основе деятельности лежат такие культурные ценности как централизация, консерватизм, скрупулезность, терпение, уважение к знаниям и авторитету, технической компетенции, продолжительные совещания. Здесь требуются люди, обладающие сильным характером, уверенностью, умеющие помочь окружающим, поддерживать хорошие отноше-

43

ния. Недостатками культуры являются медлительность реагирования на текущие события, отсутствие мобильности. Примеры: нефтяные компании подобно Exxon, авиастроительные типа Boeing, фирма капитального оборудования, подобно Caterpillar, компании добывающей промышленности типа Alcoa, и инвестиционных банков типа Morgan Stanley.

Культура процесса характеризуется малым риском, который в каждом отдельном случае не может привести к разорению. Характерно отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процесс выполнения работы, потому что результат практически невозможно измерить.

Для этой культуры характерен бюрократизм, точное следование инструкциям; поощряется пунктуальность, преданность организации, осторожность; придается значение титулам. Этот тип культуры преобладает в регулируемых отраслях промышленности типа страховых компаний, банках, фармацевтических фирмах, организациях финансового обслуживания и в предприятиях коммунального обслуживания. The Price Waterhouse – бухгалтерская фирма с лозунгом: «Стремитесь к техническому совершенству» – пример такой организации.

Культуры стратегической деятельности

Поскольку предпринимательство так или иначе связанно с принятием стратегических решений, выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлое и прошлые образы деятельности. Она концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска, стабильна и допускает перемены лишь в кризисных си-

44

туациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптимизационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации, допускает частичные изменения при снижении эффективности, риск. Свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбирает варианты решений на основе внешних глобальных возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, создаваемым в рамках современных фирм.

45

Тема 4.

Роли руководителя и лидера в формировании и развитии организационной культуры

План

4.1.Профили организационной культуры.

4.2.Сильные и слабые организационные

культуры.

4.3.Типы управленческих культур.

Основные понятия и термины: интеграцион-

ный профиль, дифференцированный профиль, консерватизм, изоляционизм, антипатия.

4.1. Профили организационной культуры

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Очень интересной в этой связи представляется схема трёх профилей организационной культуры, разработанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (университет штата Мичиган), опубликованная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год спустя. Согласно их теории, доминирующие исследования корпоративной культуры можно «уложить» в три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный.

Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упорядоченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены организации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать. В культуре, как утверждают сторонники

46

данного подхода, нет места двусмысленности и неопределённости.

Дифференцированный профиль характеризует проявления культуры как в большинстве своём непоследовательные и несогласованные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. С этой позиции субкультуры являются как бы “островками ясности в океане неопределённости”.

Фрагментарный профиль рассматривает неопределённость как неизбежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. На взгляд сторонников данного подхода, очевидная последовательность действий, как и очевидная непоследовательность, в компаниях очень редки. Консенсус и диссенсус как бы сосуществуют друг с другом, причём в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от колебаний внешней и внутренней среды. Любые проявления культуры можно интерпретировать всевозможными способами. С этой точки зрения в культуре нет какого-то стабилизирующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.

4.2. Сильные и слабые организационные культуры

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым

47

признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

–«толщина» культуры;

–степень разделяемости культуры членами организации;

–ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение

ворганизации.

Внекоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важ-

ность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре в начале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

48

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, что люди желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос о том, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы, не связанные с культурой.

49

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связаны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах может играть важную роль в развитии этих различных субкультур.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

1.Отсутствуют ясные представления о ценностях

иобщие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой си-

туации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь. В целом имеют место представления о ценностях и убежде-

и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

2. Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, марке-

50