Управление организационной культурой. Учебное пособие

ниям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1)принятие или непринятие изменения;

2)открытая или скрытая демонстрация отноше-

ния к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

101

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

•стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость

ив то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

•стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подхо-

дов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

102

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на пер-

103

вых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Очень многие практики и теоретики делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работавшие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей,

104

которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе – эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

И если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации.

105

Тема 6.

Концепция безопасности организационной культуры

План

6.1. Методы определения степени лояльности персонала.

6.2. Способы усиления отождествления фирмы со своими служащими.

Основные понятия и термины: лояльности пер-

сонала, социальную ответственность персонала, пожизненный найм.

6.1. Методы определения степени лояльности персонала

Для определения степени лояльности персонала можно использовать опросники, которые могут содержать вопросы следующей направленности:

1. Серия вопросов об удовлетворенности работника системой мотивации, стимулированием, дополнительными льготами и вознаграждениями, социальными программами и системами социальных выплат и льгот, нематериальными формами поощрения и вознаграждения работников, условиями труда.

2.Серия вопросов об удовлетворенности работника существующей организационной культурой компании, стилем руководства, господствующими нормами

иценностями, социально-психологическим климатом в коллективе, степени совпадения данной культуры с его собственными ценностями и представлениями.

3.Вопросы, раскрывающие личностные особенности, взгляды, мировоззрение самого работника, черты

характера, способствующие или препятствующие развитию лояльности.

106

Анализ ответов на эти вопросы поможет вскрыть основные причины, мешающие или, наоборот, способствующие росту лояльности работника. Здесь же таится и ответ на вопрос о том, каким образом следует укреплять лояльность данного работника. При разработке плана по изучению и повышению лояльности персонала необходимо следующее.

В бесспорном порядке основные положения оргкультуры, которым должны быть преданы сотрудники, необходимо разработать, согласовать и довести до работников в любой форме: в виде памяток, брошюр, основных направлений развития, рабочих материалов и т.п. Это касается прежде всего миссии, ценностей, целей, норм и регламентов. Необходимо разграничить все должности в компании по нескольким позициям:

– должности, на которых нелояльный сотрудник может принести непоправимый урон компании, связанный прежде всего с владением наиболее ценной конфиденциальной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой, занятые охраной руководства и т.п. Это зона максимального риска – руководство, топ-менеджмент и их охрана;

– должности умеренного риска, связанные с владением фрагментарной информацией, утеря которой вследствие предательства работника сама по себе не нанесет непоправимого ущерба компании, но может затормозить осуществление ею своих целей и отодвинуть с передовых позиций. Это линейный менеджмент, руководители отделов и подотделов, проектов и отдельных разработок, ведущие специалисты;

– позиции слабого риска, сводящегося к минимуму – рабочие, сотрудники, обслуживающий персонал, – уход их из компании, как правило, не

107

наносит вреда и не вызывает серьезных негативных последствий, поскольку эти категории персонала не обладают информацией, являющейся секретной или конфиденциальной.

Естественно, что требования, предъявляемые к лояльности персонала на каждой из рассматриваемых позиций, различны. Наиболее серьезного мониторинга и оценки рисков, связанных с различными факторами неблагонадежности, заслуживает, безусловно, первая группа персонала компании. По ней разрабатывается более развернутый и, естественно, более затратный с позиций фирмы план по повышению лояльности. Иногда компании не считают необходимым заниматься серьезно повышением лояльности третьей группы должностей, что является ошибкой менеджмента и руководства. Скажем, такая позиция, как шофер. Он не посвящен ни в финансовые, ни в технологические, ни в клиентские секреты компании. Он просто возит одного из руководителей по делам служебной необходимости. Но нелояльный шофер, знающий маршрут передвижения и слыша служебные разговоры, ведущиеся в машине, может подговорить и спровоцировать весьма неприятную ситуацию для компании, вплоть до похищения одного из руководителей.

3. Эффективным средством изучения лояльности топ-менеджмента является периодическое сканирование крупных покупок, но, пожалуй, еще в большей степени отслеживание участия топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобретение акций конкурентов, открытие собственной компании, на счета которой переводятся по различным схемам финансовые средства из вашей компании. Мошеннические действия могут проводиться и при участии фирм, владельцами которых могут являться родственники или близкие друзья менеджера.

108

Появление такого рода «личной заинтересованности» делают лояльность, преданность исключительно маскировочным инструментом в руках воришки.

4. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников заставляют периодически повторяющиеся провалы при участии в тендере, при переговорах с клиентами и ухода их к конкурентам, распространение сомнений, слухов и сплетен о слабости компании, растущих рисках, нестабильности и проблемах, которые могут подставить под сомнение ведение бизнеса. Такие вбрасывания ложной информации являются одним из активных элементов работы деловой разведки конкурентов, но для придания им достоверности и правдоподобия необходима информация изнутри компании, которую даст работа с неблагонадежными, нелояльными сотрудниками и менеджерами. Целью этой работы является и разрушение ценовой политики компании, дестабилизация внутри коллектива, создание трудностей в работе с банками при получении кредитов и проведение иных финансовых операций и т.п. Чтобы быть во всеоружии, необходимо иметь сотрудника или подразделение, занимающееся деловой разведкой в среде конкурентов компании, помимо работы по повышению лояльности своих сотрудников.

5. Эффективным средством повышения лояльности менеджеров высшего звена является активное вовлечение их в разработку долгосрочных перспективных планов компании. Это и жест доверия, и одновременно средство определить им свой долговременный интерес, связанный с работой в этой компании, и даже принять участие в оформление этого интереса в перспективных планах. Очень важно при этом, чтобы планы и перспективы достигались. Если сотрудник верит, что намеченные цели не выполнятся, продвижение вперед

109

отсутствует и выполнение планов постепенно отодвигается или переносится, он начинает терять веру в свою компанию, будет искать другое место работы, и лояльность его будет стремиться к нулю. Даже в критических ситуациях необходимо объяснять работникам причины временных трудностей, их объективный характер и убеждать сотрудников в том, что компания не стоит на месте, а делает перераспределение, перестройку тех или иных элементов своей деятельности для ускорения дальнейшего поступательного движения вперед.

6. Крайне важным для повышения лояльности персонала является стиль общения руководителя с сотрудниками. Уважительный, заботливый, учитывающий мнение работников руководитель создает атмосферу доверия, взаимной поддержки, дает возможность работникам почувствовать свою значимость для компании и коллектива, что в свою очередь невероятно усиливает их лояльность. Однако если сотрудники увидят коррумпированность руководителя, его желание урвать для себя лично побольше кусок, безразличие к персоналу, продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросовестных работников, ничто уже не сможет убедить их быть преданными и верными. По примеру руководителя они создадут атмосферу вседозволенности,

издесь не помогут никакие разговоры о перспективах и прекрасном будущем. Руководитель всегда должен помнить о том, что его действия пристально отслеживаются

иоцениваются подчиненными, создавая образец для

подражания.

7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала компании перед обществом. Зная, что компания блефует, обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пирамиды, заключает сделки, не имеющие реального экономического основания,

110