Управление организационной культурой. Учебное пособие

знаниями, опытом (другой вид знаний) и навыками и распределены по ролям, которые требуют определенного набора знаний и навыков. Если для выполнения роли человеку недостает каких-либо знаний и навыков, то они могут быть приобретены посредством обучения.

Такой способ мышления и обучения хорошо подходит для рутинных и предсказуемых видов деятельности. Эти виды деятельности могут быть разбиты на отдельные операции, каждая из которых требует определенного набора знаний, навыков и опыта. Термин «человеческие ресурсы» прижился именно в культуре роли, где часто говорят о людях как о ресурсах, которые необходимо планировать, распределять и использовать подобно любым другим материальным ресурсам. Именно в организациях с культурой роли распространены такие методы формального планирования рабочей силы как: центры оценки, схемы оценки деятельности, диагностика потребностей в обучении, учебные курсы, ротация работ – все атрибуты традиционного управленческого развития.

Проблемы возникают тогда, когда эти установки и подходы начинают применять в других культурах. На практике в большинстве организаций подобные техники практически не используются в высших эшелонах управления, которые представлены преимущественно представителями культуры задачи и клуба, которые наделены достаточной властью для того, чтобы игнорировать в своем кругу те правила, которые они устанавливают для остальных. Таким образом, подходы культуры роли чаще всего используются на средних и низших организационных уровнях.

Способы оказания влияния и осуществления изменений. В культуре роли понятие «властных полномочий» имеет очень большое значение. Власть в этой

61

своими культурными предпочтениями и использовать правила, процедуры и должностные инструкции для ограничения свободы действий своих противников и увеличения собственной свободы. Поступая таким образом, они искажают логику функционирования организации и наносят вред как ее культуре, так и самим себе.

Мотивация и вознаграждения. Аполлонийцы очень аккуратны. Они ценят порядок и предсказуемость в своей жизни и в своих делах. Долг – наиболее важное понятие для них, поскольку связан с идей обязательств и ответственности за выполнение вверенной им части работы. Они редко бывают любознательны, поскольку верят, что окружающий их мир в целом организован людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать (даже если реальность свидетельствует о противоположном).

Придерживаясь предписанных ролей, они предпочитают предполагать определенность даже там, где не могут ее наблюдать. Это обеспечивает им определенное отношение к жизни: они верят в страхование жизни и пенсионные фонды, убеждены, что жизнь в значительной степени предсказуема и поэтому к будущему необходимо начинать готовиться заранее и запасаться заранее. Они находят смысл и чувство защищенности

вбюджетах и должностных инструкциях.

Воснове эффективности ролевой культуры лежит предположение о предсказуемости жизни, поэтому пси-

хологический контракт человека с организацией предполагает долгую карьеру, пенсионные схемы, планирование карьеры, должностные инструкции, правила, предписания и процедуры. Аполлонийцы – ритуальные люди, старающиеся точно соблюдать свой контракт с организацией, и поэтому они обычно стремятся форма-

63

лизовать свой психологический контракт с организацией настолько, чтобы превратить во многих случаях в полностью законный формальный контракт. Поскольку Аполлонийцы ценят власть, источником которой является сила положения, то они воспринимают как вознаграждение увеличение своих формальных полномочий, повышение по службе и сопутствующие этому символические атрибуты статуса (кабинет, служебная машина и т.д). Именно в этой культуре люди упорно конкурируют за статусные символы, что кажется представителям других культур бессмысленной и забавной игрой.

Культура задачи (Афина)

В рамках этой культуры основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Во-первых, необходимо определить проблему, затем распределить соответствующие ресурсы для ее решения (людей, технику, деньги) и ждать результатов. Производительность здесь оценивается в терминах результатов, т.е. разрешенных проблем.

Графически эта культура может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем. Власть находится внутри клеточек сети, а не наверху, как в культуре роли, или в центре, как в культуре клуба. Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделе- ний-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Богиня, соответствующая этой культуре – Афина, женщина-воин, покровительница Одиссея, этого древнего умельца, разрешителя проблем и первооткрывателя. Эта культура в качестве оснований для власти или

64

влияния признает только опыт, возраст не производит никакого впечатления, также как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты,

итворчество является наградой. Молодость, энергия

итворчество, которые ассоциируются с Афиной, как

нельзя лучше отвечают потребностям культуры задачи. Это превосходная культура для работы, при усло-

вии, что вы знаете свое дело. Поскольку перед каждой рабочей командой ставиться общая цель (решение определенной проблемы), то присутствует энтузиазм и чувство общности, при незначительных конфликтах личных интересов, которые характерны для двух предыдущих культур. Проблема лидерства в таких группах, объединенных общей целью, редко является острой, поскольку в них обычно присутствует взаимное уважение, минимальное пристрастие к процедурам и желание помощь человеку, попавшему в затруднительное положение, а не использовать эту ситуацию с выгодой для себя. Это культура целеустремленных команд. Там, где в культуре роли говорится о комитетах, в ней говорится о командах.

Но это идеал, который работает хорошо при условии, что продуктом организации является решение проблем. Консультационные компании, исследовательские подразделения, отделы развития и рекламные агентства – все это предприятия по разрешению проблем. Однако в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу, ведь в основе этого стиля управления лежит разнообразие, а не предсказуемость. Попросите представителей этой культуры произвести каран-

65

даш, и они разработают вам наилучший (и самый дорогой) из известных карандашей.

Эта культура требует значительных затрат. Она укомплектована экспертами, которые могут требовать оплаты своей работы по рыночным расценкам. Эксперты подолгу вместе обсуждают проблемы, а эти обсуждения стоят денег. Проблемы не всегда решаются сходу правильно и из этого следуют необходимость экспериментов и неизбежность ошибок. Ошибки стоят денег, даже при условии, что они быстро устраняются. Таким образом, культура задачи обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или же когда имеется соглашение между основными производителями, обеспечивающее высокие цены. Во времена появления новых рынков вы можете позволить себе высокие цены, поскольку пирога еще хватает на всех. Аналогично создание нового хватает на всех. Аналогично создание нового продукта или новой технологии на время приводит к ситуации монополии, которая сохраняется до тех пор, пока новинка не появится у конкурентов. В ситуации такой монополии расходы культуры задачи могут быть покрыты высоким уровнем продаж и высокими ценами. Короче говоря, культура задачи хорошо работает в ситуациях рискованных нововведений, когда в случае успеха полученные прибыли могут покрыть присущие ей высокие затраты.

Когда приходят трудные времена или заканчивается время нововведений и начинается решение рутинных проблем, то культура задачи воспринимается как неоправданно дорогостоящая. Эта культура не подходит для периодов равномерного развития организации

– Афина не станет заботиться о семейном очаге и вести хозяйство. Поэтому такая культура очень часто недол-

66

говечна. Если в результате успеха разработанных ей нововведений организация разрастается, то появляется большое количество рутинной работы, которая требует культуры роли. Если же нововведения терпят неудачу и наступают трудные времена, то для того, чтобы справиться с кризисом, организации больше подходит культура клуба. Кроме того, с возрастом многие представители этой культуры начинают стремиться к более спокойной, рутинной работе или к большей личной власти.

Способы мышления и обучения. Афиняне – разрешители проблем. Проблемы, с их точки зрения, лучше всего решать при соединении творческого мышления с логикой. Кроме того, фундаментальным моментом процесса решения проблем является групповая работа, поскольку несколько умов всегда лучше одного.

Обучение, исходя из этого, – это приобретение способности лучше решать проблемы. Если теперь соединить такой взгляд на обучение с требованием умения работать в команде, то мы получим такие подходы к обучению, как группы по решению проблем, обучение посредством участия в исследовательских и проектных группах, которые широко используются во многих школах бизнеса и учебных центрах. Рассмотрение case studies (учебных ситуаций), дополненное тренингами эффективной групповой работы (Т – группы, тренинги по построению команд и т.д.) – наиболее характерный подход к организации обучения, отвечающий предпочтениям представителей культуры задачи.

В культуре задачи люди рассматриваются не как человеческие ресурсы, а как индивидуумы, обладающие определенными ресурсами, которые организация в данный момент может использовать для решения проблем в определенных областях. В этой культуре подход к набору и отбору персонала отличается от двух преды-

67

дущих культур: здесь обычно руководитель группы набирает себе команду специалистов, которые необходимы для решения определенной проблемы/проблем. Команды, где руководители лишены права выбора своих подчиненных, редко бывают эффективными. Рабочие задания, как правило, формулируются на основе соглашения между руководителем группы и исполнителем. Если в организации с такой культурой имеются формальные системы оценки деятельности и развития персонала, то они обычно разработаны так, что инициаторами обсуждений и действий всегда выступают сами сотрудники. Здесь очень поощряется саморазвитие, и переход сотрудников из организации в организацию воспринимается как нормальное явление.

Способы оказания влияния и осуществления изменений. Афиняне поклоняются интеллекту и компетентности. Для того, чтобы быть успешным руководителем в культуре задачи, менеджер должен, прежде всего, заслужить уважение своих подчиненных. На смену послушанию в культуре задачи приходит соглашение, и управление командами происходит посредством социально приемлемых форм убеждения. Поэтому в этой культуре так много обсуждений, дискуссий и документов, содержащих их результаты, причем предполагается, что они пишутся для того, чтобы быть прочитанными. В этой культуре, чтобы добиться своего, вам необходимо полагаться прежде всего на рациональные доводы, в отличие от культуры клуба. Для этого вам необходимо определить проблему и добиться согласия группы по поводу определения проблемы и ее приоритетности для группы. «Решение проблем, – говорят афиняне – начинается с поиска проблем».

68

Культура задачи достигает наилучших результатов, когда разнородная группа талантов становится сплоченной и однородной посредством определения общей задачи или проблемы. Чтобы оказать влияние

вэтой культуре, необходимо прежде всего изменить определение центральной проблемы или задачи. Меняя проблему, вы меняете направление деятельности. При этом новая проблема может быть навязана группе лишь

вкрайних случаях какой-нибудь надвигающейся опасности, обычно она возникает как результат группового

обсуждения и консенсуса. Если новичок захочет изменить что-либо в организации, то ему следует помнить, что он не вправе обозначить какую-либо проблему или высказать свои критические замечания до тех пор, пока он не завоюет уважения группы. Однако это уважение «импортируется», если он пользовался уважением как специалист в другой организации, это принимается в расчет. Афиняне – космополиты по своей природе, и они верят, что для специалистов естественно путешествовать по организациям и что они граждане мира, а не организаций.

Квалификация является входным пропуском в культуру задачи, но последующие некомпетентные действия могут легко подорвать репутацию.

Изменения в культуре задачи лучше всего осуществлять посредством «упаковки проблем». Это управленческая техника, которая заключается в определении проблемы, распределении времени сотрудников для работы над ней и в легитимном признании этого нового распределения ресурсов и приоритетов посредством создания новой единицы организационной структуры (подразделения, комитета, рабочей группы, в названии которых, как правило, содержится постановка проблемы или ожидаемый от их работы результат). В организа-

69

циях с культурой задачи обычно можно определить приоритетные проблемы или направления деятельности организации, изучив названия имеющихся на текущий момент рабочих комитетов или исследовательских групп.

Обычно организации с ролевой культурой для того, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды, укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение проблем как метод влияния прекрасно работает внутри культуры задачи, однако, если вы пытаетесь воздействовать на представителей другой культуры, то вам придется играть по правилам этой культуры.

Мотивация и вознаграждения. Афиняне любят разнообразие и находят скучной определенность. Согласно мифу, Афина была создана из головы Зевса, в организациях афиняне – это мозги для импульсов Зевсов. Афиняне ценят компетентность и профессионализм, и их самооценка основана, прежде всего, на признании

их профессиональных качеств, хотя и продвижение по службе часто воспринимается ими как вознаграждение, поскольку является показателем их профессиональных успехов.

Выполнение работы в понимании афинян означает, что поставленная проблема решена, т.е. что-то завершено раз и навсегда, в то время как в понимании аполлонийцев выполнение работы – это непрерывный процесс. Афиняне предпочитают, чтобы для них были определены задачи, а не роли, и чтобы их деятельность контролировалась по результатам, а выбор средств их достижения оставался за ними. Их больше интересует талант и личные качества своих коллег, чем правила, регулирующие взаимоотношения с ними.

70