Управление организационной культурой. Учебное пособие

тингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, “герои” которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

4.3. Типы управленческих культур

Каждому из типов присвоено имя соответствующего олимпийского бога. Описания построены на выделении стереотипов, свойственных каждой культуре. Конечно же, в реальной жизни вы не встретите ни организацию, ни человека, который бы полностью соответствовал описанию одного из типов культур в чистом виде. Пропорции культурной смеси в каждом из нас различны, и в этом и лежит проблема мотивации и управления людьми: не существует единственно правильного для всех ответа, не существует универсальных панацей.

51

Культура власти (Зевс)

В качестве рисунка, поясняющего эту организационную культуру, может быть изображена паутина. В организациях с этим типом культуры наблюдается распределение работы по функциональным подразделениям. Но реально в культуре клуба эти линии не играют никакой существенной роли с точки зрения распределения власти и влияния. Власть и влияние сосредоточены по концентрическим линиям, окружающим находящегося в центре главу организации и уменьшаются по мере удаления от него. Взаимоотношения с лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Зевс – главное божество греческого пантеона, бог-патрон. Греки создавали своих богов для того, чтобы отразить свойства мира, каким они его видели. Зевс правил Олимпом посредством грома и молний (когда кто-либо вставал у него на пути) или потоками золота (когда хотел соблазнить кого-либо). Его боялись, уважали и порой любили. Он представлял патриархальные традиции, иррациональную, но часто великодушную власть, импульсивность и харизму.

Исторически этот тип культуры чаще всего можно встретить в небольших предпринимательских организациях (нередко семейных).

Сильной стороной организаций с культурой клуба является быстрота принятия решений и в тех ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды. Отбор сотрудников и обеспечение преемственности справедливо трактуются в этой культуре как самые значимые переменные. Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций – эмпатии. Решения принимаются на основе

52

догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации. Однако эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных властных полномочий, и поэтому количество служебной документации в подобных организациях весьма незначительно. Зевс не пишет, он предпочитает говорить, по возможности с глазу на глаз. Отбору в организацию с культурой клуба часто предшествует представление потенциального сотрудника кем-либо из друзей или знакомых Зевса или его ближайшего окружения.

Таким образом, организации с этим типом культуры представляют собой клубы, состоящие из людей, мыслящих сходным образом, введенных в организации также людьми со сходным образом мысли, которые функционируют скорее на основе интуитивной эмпатии и личных контактов, чем формальных связей. Это клубы с достаточно жестким отношением к членству, поскольку если кто-либо лишается доверия или демонстрирует недостаточную эмпатию, то он должен покинуть организацию.

Управление культурой клуба не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатия не стоит денег. Деньги же расходуются по иным направлениям: на людей и на укрепление личных контактов. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей, или когда промедление стоит дороже ошибки, которая может быть впоследствии исправлена. Здесь ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия.

Организации этого типа вершили историю, и ме- неджеры-Зевсы – фигуры, наиболее любимые журналистами (большинство организаций начинают как организации с культурой клуба).

53

Способы мышления и обучения. Люди, предпочитающие этот тип культуры, склонны к интуитивному и целостному мышлению. Они быстро приходят к решению, проверяют его в уме на пригодность, и если оно их не устраивает, переходят к рассмотрению другого варианта. Последовательный, пошаговый логический анализ не является их епархией и кажется им нудным занятием. Им импонирует непрерывная круговерть событий и они стараются организовать свою деятельность так, чтобы она была максимально разнообразна. Они полагаются на «мягкие» данные, большей частью на личные впечатления (свои или тех, кто заслуживает их доверия), и не слишком ценят общепринятые «жесткие» данные, представленные в отчетах и анализах, мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу.

Люди, предпочитающие культуру клуба, не склонны к логическому, аналитическому и последовательному обучению, они учатся посредством проб и ошибок или моделирования. Они ожидают, что и окружающие способны обучаться аналогичным образом. Методы обучения и развития, которые культура клуба обычно предлагает своим молодым сотрудникам, очень схожи с обучением подмастерья у мастера: ученик работает рядом с мастером, смотрит на его работу, когда мастер сочтет нужным, он поручает ему самостоятельную работу. В этой культуре вы обнаружите персональных помощников шефа или услышите о подающих надежду его протеже. Этим возможным наследникам обычно в качестве испытания предлагается управление небольшим подразделением организации, чтобы они могли продемонстрировать свои способности, не причинив при этом серьезного вреда всей организации. Выбор собственной модели поведения и собственной

54

системы ценностей, которые приведут к успеху в выбранной вами профессии или организации – вот на что в первую очередь направлено обучение в понимании приверженцев культуры клуба. Люди, предпочитающие этот тип культуры, – люди действия и при изучении новых методов работы их обычно мало интересует теории, лежащие в основании того или иного подхода, их больше интересует, что именно делают конкретные люди. Они черпают новые модели для собственного развития скорее из неформальных бесед во время ленчей на конференциях и семинарах, чем в самом ходе этих мероприятий.

Способы оказания влияния и осуществления изменений. В этой культуре прежде всего ценятся контроль за ресурсами и личная харизма. Здесь также имеет смысл остановится на таком моменте как «личный кредит» – право делать то, что вы хотите делать и так, как вы этого хотите. Это право зарабатывается успешными результатами собственной деятельности или решений. Этот кредит может быть израсходован, если сотрудник допускает целый ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что нередко случается в организациях с культурой клуба, где риск и скорость – неизменные составляющие работы. Основываясь на силе ресурсов и личной харизме, культура клуба осуществляет изменения, изменяя людей, которые являются ее основными связующими звеньями. Инстинктивной реакцией Зевса-руководителя на организационные проблемы может быть ответ: «Чья это работа? Возьмите на его место нового человека». Логика и объяснения по поводу объективных обстоятельств воспринимаются не столь значимо как персональная ответственность.

Мотивация и вознаграждения. Зевсы стремятся к власти над людьми и событиями. Им нравится наб-

55

людать, как события происходят в результате именно их личных действий или вмешательства. Они предпочитают ситуации, где им предоставляется большая свобода действий, где они контролируют ресурсы и где личные, интуитивные решения имеют решающее значение. Ограничение собственных полномочий или руководство в тех сферах деятельности, где чисто техническая компетентность является решающей для успеха, воспринимается ими как ограничение их собственного потенциала и, следовательно, демотивирует их.

Деньги очень ценятся в культуре клуба, но они воспринимаются как ресурс для оказания влияния или как символ личных достижений. Здесь проявляют интерес к «коллекционированию» людей и информации, интуитивно чувствуя, что связи и информация ценятся не меньше денег. Такие люди редко отдыхают от своей работы, поскольку они работают не ради отдыха, а ради интереса, а отдыхая, можно упустить какие-нибудь новые решающие возможности. Им нравится неопределенность (включая рискованные авантюры), поскольку неопределенность предполагает свободу маневра.

Доверие и эмпатия, лежащие в основе интуитивных решений, личная харизма, основанная на личном успехе, деньги как показатель успешности, политичность, люди и связи как способ жизни – все это неотъемлемые черты культуры клуба. Вознаграждайте этих людей ответственностью: обеспечивайте ресурсами, заданиями, бросающими им вызов и личным доверием. Контролируйте их по результатам, хвалите лично, отмечая их заслуги, а не вознаграждайте с помощью страхового полиса, назначения на должность или даже служебного автомобиля.

56

Культура роли (Аполлон)

Когда мы думаем об «организации», то обычно представляем себе ролевую культуру, которая и будет описана ниже. Эта культура строит свои подходы вокруг определения роли или работы, которая должна быть сделана, а не вокруг личностей.

Бог – покровитель этой культуры – Аполлон, бог порядка и правил. Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное, и что все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Задачи организации, таким образом, могут быть разбиты на отдельные блоки, и получается схема потока работ в организации и система предписанных ролей (так называемых должностных инструкций), регулируемая целым набором правил и процедур (они могут носить название инструкций, информационных систем, бюджетов и т.д.).

Этой культуре графически соответствует изображение греческого храма, красота и мощь которого исходит от его колонн. Колонны представляют функциональные отделы и подразделения ролевой организации. Колонны сходятся лишь наверху, в фронтоне, где руководители отделов и подразделений собираются вместе, для того чтобы сформировать Правление компании, управляющий комитет, или команду президента. Колонны также связаны между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения арматурными конструкциями – правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации заключается в выборе одной определенной колонны (функционального отдела и подразделения компании) и продвижения по службе в ее рамках, при редких посещениях других колонн (с целью расширения общего представления). Это картина классической бюрократии, однако это слово в нашем восп-

57

риятии часто ассоциируется с чем-то негативным, а ролевая культура, как и любая другая, имеет свои преимущества и сильные стороны.

Аполлонийский стиль управления превосходен в ситуациях, когда можно быть уверенным, что завтра будет похожим на вчера. «Вчера» может быть изучено, разбито на части и вновь собрано в виде улучшенных правил и процедур для завтра. Стабильность и предсказуемость предполагаются и приветствуются. Там, где предположение о стабильности обосновано, имеет смысл разбиение деятельности на отдельные регламентированные и предсказуемые рабочие операции. Люди при таком подходе рассматриваются как неотъемлемая часть регламентированных рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все больше и больше стабильных операций может быть автоматизировано. Люди в ролевой культуре, таким образом, являются частями машин, взаимозаменяемыми человеческими частями из мечты Генри Форда. Роль – это фиксированный набор обязанностей, а индивидуум – это тот, кто должен им соответствовать. То, что человек имеет свои индивидуальные особенности, не имеет отношения к делу, и даже мешает ему, поскольку, поддавшись искушению выразить свою личность через роль, он может изменить роль, а это может привести к разрушению четко продуманной логики операций. Эффективность – это достижение установленных стандартов, превысить стандарты – значит поставить их под сомнение и предположить необходимость их пересмотра.

Аполлонийская культура дает чувство психологической и обычно контрактной защищенности. Начиная свою карьеру в организации такого типа, вы можете рассчитывать на почти пожизненную службу (если не случится чего-нибудь уж совсем непредвиденного

58

с организацией), при этом вы можете иметь даже прогноз на двадцать лет вперед по поводу того, чем вам предстоит заниматься. Организация возьмет на себя заботу о вашей жизни, скажет, что вам делать, куда идти и как зарабатывать на жизнь. Она, возможно, даже будет оплачивать вашу медицинскую страховку, обеспечит вас жильем или машиной, предоставит возможность приобретения товаров со скидкой и т.д. Она способна взять на себя все эти заботы, поскольку исходит из предположения о предсказуемости будущего. Это является ключевым моментом ролевой организационной культуры, на котором основана вся работа организации подобного типа. Такие монополисты как вооруженные силы, государственные предприятия, органы регионального управления, могут вполне обосновано рассчитывать на стабильность, поскольку в обозримом будущем им не предвидится конкуренция. Другим примером почти чистой культуры роли могут служить страховые компании, специализирующиеся на страховании жизни граждан, поскольку несчастные случаи происходят сейчас так же, как и сто лет назад, и предполагаемые ими услуги почти не изменятся за этот период.

Ролевая культура эффективна в том случае, когда жизнь предсказуема; перемены – это то, чего в этой культуре не любят. На перемены в окружающей среде организации с ролевой культурой реагируют, прежде всего, их игнорированием, следующая реакция заключается в еще более упорном и усердном делании того, что делалось всегда. Ролевая культура склонна реагировать на изменения принятыми в ней традиционными способами: когда возрастают издержки – увеличивать цены, если продажи падают – продавать усердней, если административный персонал не справляется со своим объемом работы – больше работать в сверхурочное вре-

59

мя. Греческие храмы строились на твердой основе. Если же случалось «землетрясение», то колонны начинали дрожать и для спасения фронтона храма имела значение внутренняя взаимосвязь колонн. Если перенести эту аналогию на ролевую организационную культуру, то она реагирует на разительные изменения внешней среды (новые технологии, изменение предпочтений потребителей, новые источники финансирования и т.д.) созданием многочисленных групп/комитетов по межфункциональным/межподразделенческим связям, пытаясь связать всю структуру в единое целое. Если это не срабатывает, то привычный стиль управления терпит неудачу, что приводит организацию к банкротству, поглощению другой или к реорганизации с участием внешних консультантов.

Способы мышления и обучения. Аполлонийский стиль мышления отличается логичностью, последовательностью и аналитичностью. Аполлонийцы склонны верить в упорядоченный формализованный мир, где события происходят согласно правилам, предопределенным формулами. Им нравится последовательно двигаться от определения проблем к рассмотрению соответствующих механизмов их решения. При этом считается, что чем больше механизмов решения проблем вы знаете и можете использовать, с тем большим количеством проблем вы способны справиться. Эффективность здесь склонны трактовать как упрощение задачи и разбиение ее на простые, но существенные подзадачи.

Обучение в культуре роли понимается как приобретение новых навыков и знаний. Процесс обучения преимущественно происходит в виде передачи требуемых знаний и навыков теми, кто ими обладает, тем, у кого их нет. При таком подходе люди в организации могут быть классифицированы в соответствии с обладанием

60