Управление конфликтами в библиотеке. Учебное пособие

несоблюдение руководителем морально-этических норм поведения;

злоупотребление служебным положением;

перегрузка служебными заданиями одних и недозагрузка других сотрудников;

недостаточный уровень квалификации руководителя, отсутствие управленческого опыта.

Возникновение конфликтных ситуаций и конфликтов в библиотеке часто является лишь зеркальным отражением данных недочетов менеджера. По статистике самое большое число конфликтов связано, например, с нечетким разграничением должностных служебных обязанностей, отсутствием или слабым использованием системы прямой и обратной информации между руководителем и подчиненными, необъективное отношение к членам коллектива, наличие «любимчиков» и «изгоев».

Разумно предположить, что легче разрешить конфликтную ситуацию и тем самым предотвратить вступление конфликта в фазу острого противодействия. Но на практике существуют определенные сложности в предотвращении конфликтов, поэтому чаще всего приходится управлять уже зрелым конфликтом. Деятельность по управлению конфликтом будет лишь тогда иметь шанс на успех, когда будет осуществляться в границах установленных психологических, нравственных, правовых требований [31, с. 130].

Профилактика конфликта заключается в учете всех факторов, умении прогнозировать последствия того или иного изменения в распорядке жизни коллектива и своевременном регулировании текущего момента.

Методы управления конфликтом условно можно разделить на две подгруппы:

методы предотвращения конфликта (социально-психологические, правовые, структурные);

методы разрешения конфликта (избегание (уклонение), принуждение (противоборство), сглаживание (уступчивость), компромисс, координация (согласование), огласка).

Как следует из предыдущего изложенного материала, конфликт в библиотеке неразрывно связан с объективными и субъективными особенностями,

сприродой человеческой индивидуальности, в частности, со стремлением любого человека к независимости и личной свободе. Всякое стремление ограничить свободу поступков, мышления, возможности самовыражения вызывает у человека чувство протеста. Немаловажным является нравственная ориентация личности на справедливость, честность, чувство поддержки в трудную минуту.

41

Данное обстоятельство обуславливает большое значение социальнопсихологических методов, которые могут предотвратить конфликт:

метод сотрудничества предполагает построение рабочей команды,

вкоторую вовлекаются потенциальные конфликтанты, создание общего поля для совместной деятельности, например, совместная реализация библиотечного проекта. Немаловажным является внедрение в общественное сознание коллектива таких элементов корпоративной культуры, как совместные традиции, ритуалы, библиотечные легенды, проведение совместного созидательного творческого отдыха;

метод эмпатии развивает способность коллег посмотреть на ситуацию «извне», глазами другого участника конфликта, понять его точку зрения, осознать важность его вклада в общее дело, избавиться от эгоистической оценки события;

метод дополнения основан на дополнении профессиональных качеств сотрудника набором качеств коллеги с целью демонстрации возрастающей эффективности взаимного труда и получения синергетического эффекта от совместной деятельности;

метод сохранения репутации партнера основан на уважении точки зрения оппонента, признании его заслуг, уважении личности другого.

Один из основателей теории конфликта Р. Дорендорф отмечал, что успешное разрешение конфликта предполагает наличие установленных и понятных «правил игры» [56, с. 234]. Постоянное использование данных методов в арсенале управления конфликтной ситуацией, соблюдение правил корпоративной библиотечной этики приводит к их выполнению всеми членами коллектива, постоянному использованию в повседневном общении с коллегами и партнерами организации, что само по себе является действенной мерой предотвращения конфликтов. Следующий фактор связан с правовым полем как основой трудовой деятельности библиотечного коллектива.

Правовые методы управления конфликтом переводят конфликт из стихийного противодействия сторон в сферу трудового спора, регламентируемого соблюдением законов и подзаконных актов общего и локального характера. Чем более развиты организационно-правовые механизмы управления персоналом, тем большая вероятность снижения уровня конфликтности на рабочих местах сотрудников. В частности, коллективный договор определяет режим труда и отдыха сотрудников, возможность использования неполного рабочего дня и гибкого рабочего графика, порядок предоставления очередных и дополнительных отпусков. Условиями коллективного договора га-

42

рантируется своевременная выплата заработной платы, а также премий, персональных надбавок, различных видов материального поощрения и помощи. Обобщая изложенное, можно отметить, что стратегическое управление персоналом включает в себя минимизацию рисков появления конфликтов.

К наиболее общим стратегическим методам управления конфликтом относятся структурные методы, изменяющие структуру должностных заданий и ответственности или структуру взаимодействия между организационными единицами. К структурным методам относятся следующие:

разъяснение требований к должностным функциям библиотекаря, уровню квалификации, содержания прав и обязанностей, полномочий, взаимодействия с коллегами;

использование координации и интеграции между отделами и секторами библиотеки, внутри библиотечных систем, соблюдение иерархии при взаимодействии с руководителями среднего и высшего звена, например, принципа единоначалия;

постановка общеорганизационных целей, требующих консолидации сил сотрудников, выработка и реализация миссии библиотеки всеми членами коллектива;

создание комфортных мест для труда и отдыха, интеллектуализация библиотечного труда;

разработка при необходимости гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

возможность участия в принятии важных решений, использование системы «прямой и обратной» связи между подчиненными и руководством библиотеки.

Структурные методы направлены на рациональное справедливое распределение социальных и профессиональных ролей в коллективе и способны обеспечить эффективное функционирование персонала в рамках служебных обязанностей при максимально возможном учете личных интересов и потребностей. Данные методы предотвращения конфликта могут способствовать возможности проявления инициативы, творческой реализации интеллектуального, профессионального потенциала, равноправного участия в развитии организации, содействия выполнению ее миссии, формирования положительного образа во внешней среде.

Содержание конфликта, его структура и функции напрямую зависят от жизненного цикла организации, поэтому приемы разрешения должны быть дифференцированы в соответствии с разницей в причинах возникновения, ста-

43

дией «зрелости» коллектива, факторов внешней среды и ряда других особенностей, которыми он обладает. Формирование и развитие библиотеки, обеспечение эффективной ее деятельности, преодоление стагнации и распада — все эти факторы создают свою специфику конфликтных взаимоотношений и требуют применения различных способов выхода из ситуации конфликта.

Так, коллектив со зрелой организационной структурой характеризуют следующие качества:

высокий уровень корпоративной культуры;

сознание общих целей, задач и миссии организации;

высокий этический уровень взаимоотношений как личного, так и делового плана;

умение подчинить свои личные цели общим целям;

наличие чувства гордости за общий успех и достижения;

понимание роли личного имиджа как составляющего элемента общего имиджа коллектива перед партнерами и клиентами;

осознание «я» в общем «мы».

Незрелый в организационном плане коллектив характеризуют признаки, неизбежно приводящие к той или иной форме конфронтации:

попытки переложить ответственность в случае профессиональной ошибки;

неудачи, активный поиск и «назначение» виноватых;

игнорирование общих интересов, авторитарный стиль руководства;

поверхностное оценивание результатов труда;

частые и затяжные конфликты по незначимым поводам;

превосходство личных интересов над общественной необходимостью;

несоблюдение правил служебной этики.

Конечно, данный набор характеристик не является исчерпывающим, в каждом случае он может быть дополнен и откорректирован. Но, несмотря на дифференцированный подход, есть и общие положения, применимые к любой вехе организационного развития коллектива. Управление конфликтами имеет несколько обязательных последовательных стадий, из которых следуют задачи и функции его управления.

Первая стадия заключается в выявлении конфликта и оценке сложившейся ситуации. Главная сложность этого этапа состоит в его объективной оценке, так как и недооценивание, и преувеличение конфликта руководителем одинаково ведут к неадекватным мерам реагирования.

44

Вторая стадия — исследование причин конфликта и оценка последствий, а также поиск путей решения. Данная стадия самая сложная и требует значительных затрат психологических, временных и административных ресурсов. Необходимо выяснить реальные причины событий, интересы и цели сторон — участниц конфликта, выявить возможные точки соприкосновения, пересечения интересов. Поиск путей решения предполагает достижение компромисса, полное прекращение конфронтации и разрешение конфликта на деловой принципиальной основе с учетом высказанных претензий. В крайнем случае, при необходимости конфликт прекращается путем кадровых перестановок, в том числе и увольнения.

Третья стадия предусматривает осуществление окончательных мер по преодолению последствий конфликта и возвращение ситуации в нормальный трудовой распорядок, может быть проведено производственное совещание, объявлен выговор, пересмотрен график рабочего времени или должностные инструкции. Управление конфликтом неразрывно связано с общей стратегией управления, реализуемой в коллективе, а также от типа корпоративной культуры и базовых ценностей, принятых членами библиотечного коллектива.

Если переход конфликтной ситуации в стадию открытого конфликта не получилось предотвратить, управление конфликтом включает в себя следующий алгоритм: диагностику, прогнозирование последствий, урегулирование, ослабление, разрешение. Эффективное управление конфликтом строится на базовом принципе компетентности, подразумевающем тот факт, что вмешательство в естественный ход развития конфликта должны осуществлять люди, которые имеют определенные знания в данной области и компетентны осуществлять действия по разрешению возникшего конфликта. В ином случае конфликт не только не удастся разрешить, но вполне вероятно развитие ситуации, при которой она выйдет из-под контроля ответственных людей. Вторым принципом управления конфликтом является принцип компромисса, то есть необходим поиск и реализация стратегий, регулирующих противоположные интересы сторон конфликта и выработка решения, максимально устраивающего всех конфронтантов. В связи с этим процитируем еще одно высказывание Р. Дорендорфа: «Возможно, конфликт является отцом всех вещей, то есть движущей силой изменений, но он не должен быть войной» [55, с. 211].

Стратегии управления конфликтом обязательно должны быть дополнены арсеналом тактических средств. В качестве управленческих воздействий на течение конфликта могут выступать следующие методы: избегание (укло-

нение), принуждение (противоборство), сглаживание (уступчивость), компромисс, координация (согласование), огласка.

45

Краткая характеристика методов тактического воздействия на разрешение конфликта дана в табл. 3.

Таблица 3

Характеристика методов разрешения конфликтов

46

47

На наш взгляд, современный подход к управлению конфликтами в библиотечной сфере должен рассматриваться в рамках реализации четко продуманной персонал-стратегии, внедрения эффективных технологий управления коллективом. Данный подход позволяет не только продуктивно выйти из конфликта, но, что более важно, обеспечить минимальные риски развития, что в итоге отражается на сохранении невосполнимых внутренних энергетических, временных, психологических ресурсов коллектива.

Среди объективных (внешних) факторов, провоцирующих конфликт в библиотечной среде, можно выделить наиболее значимые.

1.Ограниченность всех видов ресурсов, вызванная прежде всего тотальным недофинансированием библиотечных организаций.

Невозможность полноценного комплектования документного фонда, ограничения в приобретении подписных изданий, устаревшая материальнотехническая база, отсутствие современных ИКТ, низкая заработная плата, сокращение штатного расписания — все эти обстоятельства способствуют возникновению конфликтных ситуаций и конфликтов как между сотрудниками библиотеки, так и между библиотекарями и пользователями.

2.Необходимость изменения библиотечной организации ввиду тенден-

ций изменения структуры потребностей общества.

Организационные изменения, структурная реорганизация, изменение ролевых структур часто затрагивают личные интересы и предпочтения сотрудников, вызывает все виды конфликтов.

3.Внедрение инновационных технологий (не только технических, но и социальных).

48

Данные процессы могут стать причиной интенсификации труда, оптимизации всех видов библиотечных процессов и операций, что требует повышения требований к квалификации сотрудников, работы над самосовершенствованием, что также может стать причиной так называемых инновационных конфликтов.

Не меньшее значение имеют и субъективные (внутренние) факторы.

1. Условия и характер труда, распределение материальных ценностей

ввиде заработной платы, премирования, стимулирующих выплат и т. д.

Вредные для здоровья условия труда, повышенная психологическая,

зрительная, умственная нагрузка, невозможность организовать пространство для полноценного перерыва в связи с графиком работы библиотеки, пространства для психологической разгрузки, полноценного питания — все это создает условия для «психологического» и профессионального выгорания, физической и эмоциональной усталости.

Важное значение имеют справедливые распределительные отношения, выражающиеся не столько в окладе, сколько в дополнительном разделении материальных благ в виде привилегий, дополнительных вознаграждений, что ассоциируется со справедливыми взаимоотношениями в коллективе.

2. Различия в профессиональной идентификации.

Профессиональная идентификация базируется на основе библиотечной специализации и особенно ярко проявляется в коллективах средних и крупных библиотек. Сотрудники склонны идентифицировать себя с деятельностью своего отдела или сектора, преувеличивая его значимость и эмоционально окрашивая отношения с коллегами других отделов. Причины такого группового эгоизма могут стать источниками конфликта с коллегами других структурных подразделений библиотеки.

3. Взаимозависимость задач.

В отличие от названного фактора ни одна библиотека или библиотечная система не может осуществлять свою деятельность без координации работы между структурами. При недостаточной согласованности действий, понятия важности совместного решения вопросов взаимозависимость может стать одной из причин конфликта в коллективе.

4. Стремление библиотеки к расширению своей деятельности и повышению значимости.

Согласно теоретическим положениям известного американского ученого Парсонса «каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы», что в полной мере справедливо и по отношению к библиотеке. В основе деятельности ле-

49

жит заинтересованность в расширении и укреплении ресурсной базы, повышении авторитета, притоке новых заинтересованных партнеров. Но реально такие устремления вступают в конфликт с управленческими, контролирующими структурами, противостоящими данной позиции. В результате таких взаимоотношений конфликты практически неизбежны.

Управление конфликтами в библиотеке без всестороннего изучения предпосылок и условий их возникновения во всем их многообразии невозможно без рассмотрения соответствующих аспектов профильного менеджмента в контексте инновационной деятельности современной муниципальной библиотеки. Так, выстроить эффективную систему управления конфликтом реально только после проведения управленческим звеном многофакторного анализа внутренней корпоративной культуры библиотеки. При этом следует учитывать ее соответствие конкретным целям и задачам, миссии.

Могут быть использованы следующие критерии:

мотивация участия коллектива в мероприятиях системы социального партнерства;

уровень профессионального развития;

оценка социально-психологической атмосферы;

материально-техническая база.

Персонал библиотеки имеет право участвовать в управлении развитием библиотеки, получать полную информацию о состоянии и перспективах развития, обладать конкретными социальными гарантиями. Данное обстоятельство тесно связано с политикой библиотечного менеджмента, политикой управления персоналом, а, следовательно, и с личностью руководителя библиотеки.

Осуществление библиотечной деятельности в условиях рыночной экономики поставило перед современным библиоменеджером новые проблемы. Руководители, выбирающие устойчивый тип развития библиотеки, осознают, что содействие становлению библиотеки в качестве эффективной организации во многом способствует благоприятный морально-психологический климат, соблюдение основ профессиональной этики, создание и укрепление позитивной внутрибиблиотечной корпоративной культуры, реализация социальных технологий управления коллективом. Современный менеджер среди прочих своих должностных обязанностей обязан отвечать за моральнопсихологический климат вверенного ему коллектива людей, поэтому знание основ конфликтологии, владение техникой управления конфликтами во внутренней и внешней среде организации относится к одному из важных его профессиональных умений.

50