Управление жизненным циклом инвестиционно-строительных проектов. Курс лекций по направлению подготовки 08.04.01 «Строительство», направленность «Управ
.pdfСреднесрочные проекты реализуются в течение 3-5 лет. Долгосрочные проекты – срок реализации – более 5 лет. По принципу ограниченности ресурсов выделяют:
Мультипроекты – это комплексные программы и проекты, осуществляемые в организациях и фирмах с определением концепции и направлений стратегического развития организации и превращения их в прибыльные финансовые, устойчивые и социально-благополучные мероприятия, эффективно функционирующие в новых условиях и приспособленные к динамичным условиям среды. Мультипроектом считается выполнение множества проектов и услуг в рамках производственной программы предприятия или создание новых предприятий и организаций в рамках монопроектов.
Монопроекты как альтернатива мультипроектам имеют четко очерченные ресурсные, финансовые и временные рамки и представляют собой отдельные технические, организационные, экономические, социальные и инвестиционные проекты.
В-третьих, с точки зрения подверженности изменениям внешней и внутренней среды выделяют проекты с высокой долей риска (большая степень неопределенности, мало шансов на успех, но очень крупное вознаграждение по завершению) и проекты с небольшой долей риска (результаты легко можно предсказать).
В-четвертых, с точки зрения функций и намеченных целей проекты подразделяются на:
•проекты прикладного развития (технического перевооружения и модернизации производства, строительные и т.д.);
•проекты развития инфраструктуры (организационные, социально-эко- номические и т.д.);
•проекты разработки продукции (инновационные, маркетинговые, научные и научно-технические и т.д.)
•смешанного типа.
Контрольные вопросы
1.Назовите основные виды проектов.
2.По каким признакам различаются проекты?
21
6. ПЛАНИРОВАНИЕ
Целью планирования является объединение всех участников для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение результатов, конечных целей. Планирование само собой представляет набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работниками и организациями – участниками организационных и экономических решений. Поскольку проект имеет четыре уровня управления – концептуальный, стратегический, тактический, оперативный, по каждому из них должен быть разработан свой план.
На концептуальном уровне определяют цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов (при положительной и негативной оценке каждого из варианта), устанавливаются концептуальные направления проекта, включающие описание укрупненной структуры работы проекта, логики развития этих работ, основные этапы проекта, их продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.
Стратегический план включает в себя описание целевых этапов с характеристикой сроков ввода проекта, объекта, обоснование производственных мощностей и планируемых объемов выпускаемой продукции; описание кооперации организации исполнителей; определение потребностей в сроках поставки. Основное значение плана на данном уровне – это обоснование того, как промежуточные этапы проекта логически направлены на достижение конечных целей проекта.
Стратегический план определяет стабильное внутреннее и внешнее окружение проекта, обеспечивает общее ведение проекта и фиксированные цели для проектной команды.
На тактическом (текущем) уровне, текущий план уточняет сроки выполнения комплекса работ, потребность ресурсов, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные организации, но в пределах поквартального или годового временного интервала.
Оперативный план:
–детализирует задание участникам проекта, обеспеченность ресурсами и спецификацию выполненных работ или этапов, структуризацию проекта, организационно-технические решения и сетевые модели пакетов работ; обеспечивает реализуемость проекта и оптимизацию его по срокам и критериям качества используемых ресурсов;
–доводит плановые задания до исполнителей;
–намечает формы контроля за выполнением плана.
Таким образом, в проектном управлении нельзя, с одной стороны, недооценивать значение планирования, с другой стороны, видеть в плане панацею от всех неудач, подстерегающих проект на всех этапах жизнен-
22
ного цикла. Вначале составляется общий план, главным предназначением которого является обоснование идеи, целей и основного содержания проекта. Поскольку будущее проекта таит в себе неопределенность, неизвестность и большую долю риска, то особую роль играет детальное текущее планирование, позволяющее учесть в общем плане непредвиденные обстоятельства и сделать его гибким.
План проекта призван четко отразить:
1.Этапы жизненного цикла и работы, их составляющие.
2.Контрольные ориентиры в конце каждой работы и события.
3.Ограничения, цели, затраты, время, взаимодействие с другими проектами.
4.Ожидаемые результаты каждого из этапов.
Процедура планирования намечающихся в ходе проекта затрат во многом определяет его будущую успешную реализацию. Задачи планирования сводятся к тому, чтобы:
•увязать между собой затраты участников проекта;
•сделать понятными цели, задачи и требования к проекту для всех участников;
•сформировать график поступления инвестиций таким образом, чтобы удовлетворить потребности в финансовых фондах в течение всего жизненного цикла;
•снизить объемы затрат и риска проекта за счет рациональной структуры и схемы инвестиций. Исходной информацией для планирования затрат проекта являются:
•календарный план работ;
•сметная стоимость отдельных работ (этапов).
В рамки календарного плана укладываются главные работы, способствующие осуществлению проекта и реализации его цели, их продолжительность, последовательность и взаимосвязь. В качестве наиболее значимых для успешного осуществления проекта можно выделить следующие работы:
•принятие решения о реализации проекта;
•подготовкатехнико-экономическогообоснованияилибизнес-плана;
•созданиеорганизационнойструктуры(юридическаярегистрация);
•проведениеисследований, разработкаисозданиеопытногообразца;
•закупки материалов, технологии и оборудования;
•обучение персонала;
•осуществление строительства или реконструкции;
•начало производства продукции и первые продажи (наиболее значимое событие, напрямую демонстрирующее состоятельность проекта
инеобходимость продолжения финансирования).
23
В простейшем случае параметрами календарного плана являются: дата начала и окончания каждой работы, их продолжительность и необходимые ресурсы.
Под продолжительностью понимают время выполнения работы, определяемое отношением трудоемкости работ к количеству работников. Обычно в детерминированных планах продолжительность работ считается неизменной. В действительности она зависит от внешних факторов, является случайной величиной и задается законом (плотностью) распределения. В проектном управлении выделяют понятие критической продолжительности (критического пути) – минимальной продолжительности, в течение которой может быть выполнен весь комплекс работ проекта. Работы, находящиеся на критическом пути составляют, как правило, небольшую часть всех работ сети. Поэтому с точки зрения планирования и управления не менее важным является определение резерва времени для выполнения остальных работ, не находящихся на критическом пути.
Определение величины возможного отклонения для каждого вида работ, не влияющих на осуществление проекта в срок, позволяет более рационально использовать имеющиеся ресурсы (материальные, кадровые, финансовые), смещая начало выполнения работ или изменения их продолжительности в пределах существующего резерва.
Можно выделить, основываясь на предыдущем опыте управления, два вида резерва времени:
1)полный резерв времени – время, на которое можно задержать выполнение задания, не влияя на дату окончания проекта;
2)свободный резерв времени – время, на которое можно задержать выполнение задания, не влияя на другие задания.
Основными мероприятиями по изменению критической продолжительности являются:
•увеличение ресурсов проекта – прежде всего привлечь финансы и увеличить штат работников;
•заново пересмотреть работы и задания на критическом пути, попытаться их сократить или исключить вообще;
•ослабить требования к качеству и снизить ограничения контроля, увеличивая тем самым долю риска;
•разбить основные работы и задания на более мелкие, которые могут дублироваться и пересекаться, что увеличивает количество зависимостей и детализирует проект.
Целесообразно сформулировать ряд полезных советов, планирования и управления работами на критическом пути: во-первых, свести к минимуму риск выполнения работ, находящихся на критическом пути, где любое промедление задержит ход реализации всего проекта. Во-вторых, не позволять руководителю проекта осуществлять основные функции
24
исполнителя, оставлять за ним управленческие функции. В-третьих, не допускать неопытных работников к выполнению основной деятельности, закреплять за каждым работником персональное задание. Одно из ключевых значений плана заключается в том, что он является основой для контроля за проектом. В свою очередь, значение контроля проекта определяется тем, что по статистике около 90% работ заканчивается с опозданием и превышением бюджета.
Контрольные вопросы
1.Что такое планирование?
2.Какова цель планирования?
3.Назовите основные уровни проекта при планировании.
4.Расскажите о задачах планирования.
25
7. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ
Работа над проектом состоит из трех этапов:
подготовительный – включает определение целей проекта и формирование его структуры;
организационный – включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей;
завершающий – направлен на обеспечение соответствия результатов конкретным целям.
Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий реализации проекта, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект; планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группу.
Задачи группы управления заключаются в следующем:
•определение стратегических целей;
•разработка принципов управления;
•утверждение руководителей проектов;
•решение вопросов внутренней и внешней политики организации;
•поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.
Задачи проектных групп:
•выполнение утвержденных планов работ по проекту;
•оценка результатов, достигаемых в ходе проектов;
•оценка расходов и сэкономленных средств;
•предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе;
•реакция на возникающие трудности.
Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческой группами. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства – подчинения, образуют матрицы взаимодействия.
С точки зрения человеческих аспектов управления, эта форма обладает как достоинствами, так и недостатками.
Достоинства:
• гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;
26
•отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;
•наличие у членов команды "уверенности в завтрашнем дне".
Недостатки:
•руководитель проекта не располагает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющими свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;
•короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование "командного духа", трудности человеческих взаимоотношений;
•временность и двойственность положения участников способствует возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.
Проектная форма структуры команды представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).
Впроектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе фирмы создается специальное подразделение, которое занимается вопросами стратегии, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач. Подобная структура характеризуется своими достоинствами и недостатками.
Достоинства:
реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;
длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа в фирме и, следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.
Недостатки:
наличие своеобразных филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с функциями основных отделов является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным уровнем и организационным уровнем;
27
отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержке эффективности работы проектной группы в течение длительного времени.
Контрольные вопросы
1.Назовите основные этапы работы над проектом.
2.Что понимается под группой управления?
3.Какие задачи решает группа управления?
4.Расскажите о функциях рабочих групп.
5.Что такое матрица взаимодействия? Укажите ее сильные и слабые стороны.
28
8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ
Соглашение о закупках и условия их выполнения, достигнутые между сторонами, фиксируются в юридическом документе, называемом контрактом. В Российской Федерации используется типовая форма контракта, которая включает в себя следующие разделы:
1.Определение.
2.Предмет контракта.
3.Стоимость работ по контракту.
4.Свидетельство, обязательство подрядчика.
5.Обязательство заказчика.
6.Сроки выполнения работ, платежи и расчеты.
7.Производство работ.
8.Охрана работ.
9.Предметы контракта и их приемка.
10.Гарантии по контракту.
11.Лицензии.
12.Имущественная ответственность сторон.
13.Условия расторжения контракта.
14.Прочие условия.
Организация и подготовка контракта (контрактинг) зависит от структуры системы управления проектами и может быть централизованной и децентрализованной.
Централизованным называется такой контрактинг, когда одно подразделение отвечает за весь процесс работы с контрактами по всем проектам предприятия, при этом все процедуры обязательны и одинаковы для всех проектов.
При децентрализованном контрактинге работой с каждым проектом занимается отдельный специалист по контрактной деятельности.
Независимо от принятой системы контрактинга подготовка его включает ряд мероприятий:
1.Выбор претендента.
2.Подготовка запросов претендента.
3.Подготовка и передача претендентами предложений заказчику.
4.Составление и заключение контракта.
На основе полученных запросов потенциальные партнеры готовят свои предложения для заключения контрактов, состоящих из трех разделов:
•предложения по выполнению контракта с описанием проекта, объема предоставленных услуг, рабочего плана и графика, по организации проекта;
•технические предложения, содержащие полное описание предлагаемой технологии и четкое определение ответственности за выполнение задач технологического характера;
29
• коммерческие предложения, которые касаются стоимости проекта и отдельных его этапов, условий, скидок и льгот.
Ключевыми контрактными условиями всех основных типов договоров является цена и качество товара. Их сочетание и взаимосвязь определяют изначальную приемлемость или неприемлемость контракта для любой стороны.
В контрактах применяется четыре основных вида цен:
1.Твердая (паушальная) фиксируется в денежном выражении при подписании договора.
2.Цена в денежном выражении с уточнением базовой договорной цены (способа) по методике, учитывающей изменения рыночных цен по материальным и трудовым затратам, а также исполнителей контракта.
3.Договорная цена типа роялти в форме согласованного процента от стандартного показателя – объема коммерческого использования покупателем приобретенного продукта или от дополнительной прибыли при использовании продукта.
4.Рыночная цена на товар по его котировке на момент продажи (подписания или выполнения контракта).
Коммерческая подготовка хозяйственных договоров в значительной степени представляет собой предвидение рисков потерь в связи с данным контрактом и умение сводить к минимуму влияние этих рисков. В общем виде контрактные риски можно разделить на риск невыполнения партнером по контракту своих обязательств; риск блокировки или приостановлении действия контракта; риски коммерческой неэффективности контракта.
Вусловиях действующей до недавнего времени планово-распре- делительной системы материально-технического обеспечения предприятия не сталкивались с этими рисками. Поскольку поставщики в централизованном порядке закреплялись за объектами снабжения, ресурсы поставлялись по фиксированным ценам, то функции между заказчиками и поставщиками сводились к контролю качества и доставке продукции.
Появление на рынке большого числа разнообразных фирм, предлагающих свои услуги в сфере снабжения и доставки коммерческая проработка
иподготовка контрактов с такими партнерами играет важную роль.
Риски невыполнения своих обязательств по контракту прояв-
ляются по ряду следующих причин:
1.Партнер может оказаться фиктивным, юридически не существующим или обладать недостаточным капиталом и финансовой ответственностью за свои обязательства.
2.Партнер может не иметь намерения добросовестно выполнять свои обязательства и исчезнуть до наступления момента исполнения своих обязательств (срока поставки или срока оплаты).
30