Управление жизненным циклом инвестиционно-строительных проектов. Курс лекций по направлению подготовки 08.04.01 «Строительство», направленность «Управ

оценивается при помощи ряда этических норм и ценностей. В свою очередь, процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам, в рамках бюджета и временных ограничений,

называется управлением проектами.

Управление жизненным циклом инвестиционно-строительных проектов – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения систем современных методов и техники управления для достижения результатов по составу и объему работ, времени, качеству, стоимости и др.

Понятия культура и Управление жизненным циклом инвестиционностроительных проектов имеют тесную взаимосвязь по двум существующим направлениям.

Во-первых, проекты переводят системы в новые состояния, которые являются будущей окружающей средой и условиями жизни. Управление жизненным циклом инвестиционно-строительных проектов используется для обновления старой и формирования новой культуры в обществе.

Во-вторых, проекты осуществляются в организации, имеющей собственную культуру: внутреннюю среду, условия работы, традиции и взаимоотношения, знания, статус и квалификацию работников.

Различные организации (промышленные, общественные, правительственные), столкнувшись с неопределенностью осуществления изменений и возрастающими вследствие этого проблемами и задачами, первоначально пытались решать эти проблемы с позиций традиционных линейных управленческих структур. При этом они терпели неудачу даже в рамках несложных стандартных проектов, а по мере усложнения задач и необходимости обеспечения эффективной координации с другими линейными подразделениями в жестких ограничениях по срокам и ресурсам даже поначалу благополучные организации оказывались в кризисе.

Опыт управления и квалификация, способствовавшие успеху в рамках текущей производственной деятельности, не могут быть адекватно использованы в новой ситуации. На это есть объективные причины. При всем сходстве того, что Управление жизненным циклом инвестиционностроительных проектов и производственное линейное управление должны планироваться, организовываться и контролироваться, между ними существуют принципиальные различия (табл. 2).

11

Таблица 2

Различия между управлением проектами и производственным линейным управлением

Приведенные сравнения позволяют сформулировать некоторые преимущества и недостатки проектного менеджмента по сравнению с линейным (табл. 3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки проектного менеджмента

12

3.2. Организационные структуры управления проектами. Функциональная структура управления проектом

В зависимости от цели, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться три основных вида структуры проектной команды.

Управление осуществляется местным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными коллективами в пределах, порученных ему функций и полномочий (рис. 1).

Функциональная специализация значительно повышает эффективность управления за счет углубления профессиональной специализации работников управления, однако при этом возникает проблема координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Поэтому назначается координатор проекта, осуществляющий связь между подразделениями.

Рис. 1. Функциональная система управления

Этот тип структуры используется в тех организациях, для которых характерен стабильный режим работы, относительно малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства, равномерный темп развития предприятия. Но при изменении, специализации, резком увеличении объемов работ, при переходе на новую технологию производства такая структура малоэффективна.

3.3. Матричная структура

Создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на вертикальных связях руководства и подчинения. Для решения конкретных проблем создается временная проектная группа, во главе которой стоит руководитель проекта, а сами группы формируются из специалистов соответствующих функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии управления.

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать работниками, привлекать высококвалифицированных специалистов, обеспечивать

13

высокое качество работы при максимальной скорости ее выполнения и минимальных издержках. Особенность – отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым в проекте. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу

(рис. 2).

Рис. 2. Матричная структура управления

Таким образом, за все конечные результаты (средства и время) отвечает руководитель проекта, а административная власть находится у функциональных руководителей.

Одна из основных проблем – это перегрузка функциональных подразделений: руководители не должны поручать выделенным сотрудникам, какие-либо другие временные или постоянные задания без согласования с руководителем проекта.

3.4. Проектное управление

Под ним понимают совокупность управления всеми трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, требуемыми для обеспечения создания и освоения нового продукта или технологии.

Важная проблема заключается в распределении функции между так называемыми проектными организационными уровнями управления. Другими словами, надо решать вопрос о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз на проектный уровень и выполнение каких функцийостаетсянаверхнемуровне.

На организационном уровне:

–осуществляется выбор проектов;

–устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации;

–распределяются ресурсы между проектами.

На проектном уровне – ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень.

14

Взаимодействие между уровнями происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте.

Системы проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель – выполнение проекта в определенные сроки и с определенным бюджетом, способствуют:

–сокращению сроков его выполнения;

–повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;

–более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями предприятия;

–экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Невозможно принять решение по организационной структуре, не решая при этом:

1.Кто будет выбран в качестве руководителя проекта;

2.Какую схему желательно выбрать для систем планирования и отчетности.

Эти решения тесно взаимосвязаны. Так, например, при проектной схеме требуется, чтобы руководитель проектов обладал широкими навыками руководства вообще. Для того чтобы управлять проектной командой, он должен сочетать в себе технические знания в соответствующей отрасли со способностями руководителя. Если такой руководитель проекта не будет найден, нет смысла выбирать организационную структуру по проектной схеме.

Система планирования и отчетности в проектной структуре достаточно простая, поскольку команда работает в тесном взаимодействии. И наоборот, система усложняется, если руководство проектом осуществляется в рамках функциональной структуры (рис. 3).

Рис.3. Структура проектного управления

15

Рассматривая три основные организационные формы управления, видно, что матричная располагается посередине и имеет большее количество модификаций. Это определяется процентным отношением штатных сотрудников, работающих в функциональных подразделениях, к общему количеству сотрудников, полностью занятых в проектной команде. При функциональной организации проекта команда вообще не имеет своих собственных штатных сотрудников. Линией раздела между функциональной и матричной схемами является та, где хотя бы один человек назначается на роль частично занятого координатора работ, выполняемых функциональными подразделениями по конкретному проекту (табл. 4).

Таблица 4 Критерии для принятия решения по организационной структуре

После выбора организационной структуры управления проектом возникает проблема с подбором членов коллектива, которые могут и хотят работать вместе над проектом. Создание команды проекта обычно переживает пять стадий.

1.Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

–личными ощущениями;

–взаимоотношениями в команде;

–определением места проектной команды внутри фирмы. (Что важнее: принадлежность к команде или к своему подразделению? В какой мере проект поддерживается руководством?)

2.Период адаптации участников. Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы

иметоды в работе над проектом. Общие проблемы на этапе адаптации команды заключаются в:

• трудностях работы команды (перекладывание полномочий, отсутствия движения вперед);

16

•проявлении характеров (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники);

•обсуждении проблем (споры по любому поводу);

•ошибках руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

•взаимоотношениях (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия).

3. Период нормального функционирования является наиболее про-

должительным и наиболее результативным для проекта, поскольку каждый член уже прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация. Заключается в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта. Это нормальный процесс развития команды.

5. Реформирование команды. Задача заключается в том, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовывал предыдущий проект.

Контрольные вопросы

1.Какова роль проектного управления в осуществлении мероприятий антикризисного характера?

2.Назовитепреимуществаинедостатки проектногоменеджмента.

3.Дайте определение функциональной структуре управления проек-

том.

4.Охарактеризуйте матричную структуру управления.

5.Что такое проектное управление?

6.Расскажите о структуре проектного управления.

7.Какие стадии переживает команда при создании проекта?

17

4. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

Участники являются основным элементом его структуры, т.к. именно они обеспечивают его реализацию. В зависимости от типа проекта в его реализации может принимать участие от одной до десятков или сотен организаций, при этом у каждой из организаций будут свои функции, степень участия и мера ответственности. Все эти организации в зависимости от выполняемых функций принято объединять в совершенно конкретные категории участников проекта.

Главный участник проекта – это заказчик – будущий владелец или пользователь результатов, это юридическое лицо, одна или несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы.

Инвестор – это сторона, вкладывающая в проект средства. Заказчик и инвестор могут быть одним и тем же лицом, а если нет, то инвестор заключает, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; другие юридические лица всех форм собственности; международные организации; иностранные юридические лица; физические лица – отечественные и иностранные.

Проектировщик – разрабатывает проектно-сметную документацию комплекса работ.

Поставщик – организация, обеспечивающая материально-техническое снабжение проекта.

Подрядчик – это юридическое лицо, несущее ответственность в соответствии с контрактом.

Консультант – специалист или организация, привлекаемая на контрактных условиях для оказания консультативных услуг другим участникам проекта на всех стадиях жизненного цикла.

Руководитель проекта или проект-менеджер – юридическое лицо, которому заказчик или инвестор делегируют полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль, координация), состав этих полномочий определяется контрактом с заказчиком или инвестором.

Команда проекта – специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью достижения эффективных результатов.

Лицензиар – юридическое лицо или физическое лицо, обладающее патентом, лицензией, ноу-хау, используемыми в проекте. Лицензиар представляет на коммерческих условиях право использования в проекте научно-технических достижений.

В процессе управления заинтересованным участникам целесообразно осуществить следующие мероприятия:

использовать информацию об участниках проекта;

18

определить реальные, явные и неявные интересы каждой группы заказчиков;

понять их мотивы и поведение;

оценитьихвозможноеповедениевразличныхобстоятельствах;

создать условия, формирующие хорошие взаимоотношения между участниками;

определить отношения и реакцию руководителя проекта на действия участников вне проекта;

определить ключевые моменты, формирующие отношение участников к проекту.

В разрабатываемом в дальнейшем плане управления взаимоотношениями между заинтересованными участниками даются ответы на ряд вопросов:

– как использовать возможности заинтересованных участников;

– как предотвратить опасности, вызываемые участниками;

– как учтены возможности проектов для заинтересованной стороны;

– как учесть опасности и риски проекта для заинтересованных сторон. Таким образом, управление заинтересованными сторонами означает необходимость поддержания связей, изучения информации, а также

усиление активизации деятельности в интересах проекта.

Контрольные вопросы

1.Кто входит в состав участников проекта?

2.Какие вопросы решают участники проекта в процессе управления?

19

5. ТИПЫ ПРОЕКТОВ

Проекты различают по ряду признаков:

Во-первых, с точки зрения отрасли материального производства и сферы услуг, в которой они разрабатываются – производственные, строительные, информационно-технологические, научные, шоу-бизнеса и т.д.

Во-вторых, с точки зрения бюджета, сроков выполнения и ограниченности ресурсов.

По стоимости бюджета они делятся на:

Малые проекты – невелики по масштабу, просты и ограничены по объемам

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, региональными, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления в государственном, республиканском, муниципальном масштабе. Программы носят макроэкономический характер, затрагивают интересы значительной части населения, требуют учета ряда факторов и предполагают:

•распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

•необходимость анализа социально-экономической среды;

•необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции;

•разработку и постоянное обновление планов проекта;

•учет неповторимости или уникальности проекта.

По срокам выделяют:

Краткосрочные проекты, которые обычно реализуются на предприятиях по производству новой продукции, на опытных установках и других работах в течение 1-2 лет.

Для всех краткосрочных проектов рекомендуется:

•ввести матричную структуру управления;

•возложить всю полноту ответственности на одно подразделение, с предоставлением ему необходимых полномочий;

•обеспечить завершение проекта силами тех специалистов, которые его начинали;

•максимально сократить отчетность и все виды согласований;

•свести к минимуму изменения в ходе работ;

•создать и использовать систему стимулов для участников проекта и внешних партнеров;

•сотрудничать с минимальным количеством подрядчиков, способных выполнить весь комплекс работ под ключ.

20