Здесь следует подчеркнуть, что из реализуемых таможенными органами государственных функций в сфере таможенного дела складывается их деятельность. Эта деятельность подразделяется на такие виды, как таможенная, административно-хозяйственная, социальная и финансово-экономическая.

При этом таможенную деятельность характеризуют в качестве основной, состоящей из деятельности по применению таможенных процедур и таможенному контролю, экономической деятельности (взимания таможенных платежей), правоохранительной деятельности, а также нормативно-правовой деятельности.

Контрольныевопросы

1.Охарактеризуйте спектр управленческих решений, принимаемых руководителями таможенных органов.

2.Раскройте основные точки зрения на понятие таможенного менедж-

мента.

3.Обоснуйте следующее утверждение: таможенные органы могут быть признаны хозяйствующими субъектами.

4.Что является объектом таможенного менеджмента как науки?

5.Что относится к предметам исследования таможенного менеджмента?

6.Что представляет собой процесс управления таможенными органами?

7.Как соотносятся теоретические и правовые основы таможенного менеджмента?

8.На какие виды подразделяется деятельность таможенных органов?

1.2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Школа научного управления (1885–1920)

Школа научного управления с самого начала стремилась к поиску наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Окончательно сформировалась и получила широкую известность в начале XX века. Основатели школы исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основу теорий этой школы составляют: идея рационализации всех компонентов организации, ориентация всех структурных единиц организа-

19

ции на ее цели, всеобщая целесообразность. Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит прежде всего жесткая иерархия всех органов управления и должностей, которая способствует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего контроля.

Основателем и главным генератором идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследо- вателем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером, прошел несколько уровней иерархии и дорос до главного инженера сталелитейной компании. Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности.

Тейлор исходил из соображения, что рабочие по своей природе ленивы

ине хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только в том случае, если

иего доход будет также расти. Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось вформепромышленного инжиниринга.

Тейлор считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров

иуглубленной специализации на базе операционного разделения труда. Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

−разработка оптимальных методов организации работы на базе научного анализа затрат времени, движений, усилий и т. п.;

−абсолютное следование разработанным стандартам;

−подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места инаправлениядеятельности, где они могут принести наибольшую пользу;

−оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);

−использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

−поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности научного управления.

20

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных методов:

−хронометраж;

−инструктивные карточки;

−методы переобучения рабочих;

−плановое бюро;

−сбор социальной информации.

Немалое значение Тейлор придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его концепции является главным источником эффективности производства. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые больше производили, больше вознаграждались. Рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т. е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать бόльшую зарплату, т. е. Тейлор внедрил дифференцированную сдельную оплату труда.

Появление концепции научного управления стало переломным моментом, благодаря которому управление было признано самостоятельной областью научных исследований.

Заслуги школы научного управления состоят в том, что ее представители:

−обосновали необходимость научного управления трудом в целях повышения его производительности;

−выдвинули принципы научной организации труда;

−подошли к необходимости решения задачи эффективной мотивации

труда.

Однако человеческий фактор практически оставался вне сферы внимания этой школы.

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента заключается во внедрении следующих приемов:

•Использование научного анализа для изучения трудового процесса

иопределения лучших способов выполнения задач.

•Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач,

иобеспечение их обучения.

•Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения ими поставленных задач.

21

•Признание важности справедливого материального стимулирования работников для повышения производительности труда.

•Отделение планирования и организационной деятельности от самой работы.

Кнедостаткам данной теории можно отнести следующее:

•Учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности.

•В работнике Тейлор и его последователи видели только исполнителя простых операций и средство достижения цели.

•Не признавались разногласия, противоречия, возможность возникновения конфликтов между людьми.

•В учении рассматривались и учитывались только материальные потребности рабочих.

ВСША Тейлор в свое время подвергался повсеместным нападкам. Кампания «всеобщего презрения», организованная профсоюзными лидерами того времени против Тейлора, считается одной из самых злобных в американской истории. Согласно Тейлору, трудовой процесс любой сложности мог быть проанализирован, систематизирован и разъяснен любому человеку.

Впоследствии из его идей выросла современная система профессио- нально-технического обучения. Профсоюзы же тех времен были по преимуществу кастовыми образованиями, которые ревниво охраняли свои «секреты мастерства», не систематизировали свои знания и не имели подчас никакого письменного их описания. Идеи Тейлора настолько противоречили их интересам, что профсоюзные лидеры добились от конгресса принятия закона, который запретил «исследования рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях. Эти запреты действовали даже по окончании Второй мировой войны.

Капиталисты также критиковали Тейлора, поскольку он упорно настаивал на том, что львиная доля доходов, получаемых в результате внедрения «научных методов управления», должна доставаться рабочим, а не владельцам предприятий. Тейлор писал, что «главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника».

22

Также Тейлор полагал, что власть на предприятиях не должна принадлежать его владельцу только на основании права собственности. Управлять должны специально подготовленные люди, которые в современной терминологии называются менеджерами. Для капиталистов того времени это было чудовищной ересью. В печати его называли «социалистом» и «смутьяном».

Но на предприятиях США того времени, последовательно внедривших научные методы Тейлора, не было зафиксировано ни одного случая стачки рабочих или иных социальных конфликтов, несмотря на трудности, с которыми там столкнулись при внедрении новшеств. При всех недостатках его теории дух партнерства предпринимателя и рабочего, провозглашенный Тейлором, стал основой гуманизации труда. В последующих теориях менеджмента центральным фактором производительного управления стал фактор человеческий. «Не будет стран богатых и бедных – будут страны образованные и невежественные», – писал Тейлор, подразумевая под источником знаний прежде всего менеджмент.

Школа административного управления (1920–1950)

Задачей административной школы менеджмента стал поиск универсальных закономерностей и принципов, которые смогут повысить эффективность любой организации. Особое внимание уделялось вертикали подчинения.

Основателем и важнейшим представителем классической школы управления является Анри Файоль. Будучи директором крупной горнодобывающей компании, он имел возможность изучать работу организации изнутри. Файоль заинтересовался общими законами управления, которые подошли бы для любого рабочего коллектива. Саму управленческую деятельность он также рассматривал как объект исследования и разделял напять направлений:

−прогнозирование,

−планирование,

−организация,

−координация,

−контроль.

Среди других представителей административной школы менеджмента можно выделить Гаррингтона Эмерсона, Линдалла Урвика, Макса Вебера.

23

В рамках административной школы менеджмента А. Файоль сформулировал 14 универсальных принципов управления организацией:

1.Разделение труда (каждый выполняет конкретную задачу, в результате организация работает эффективнее).

2.Полномочия и ответственность (каждый несет ответственность за свою часть работы).

3.Единоначалие (каждый работник подчиняется одному непосредственному руководителю).

4.Дисциплина (обязательства между работником и работодателем строго выполняются в двухстороннем порядке, в случае нарушений– наказание).

5.Единство действий (группа работников действует едиными методами, по единому плану, направленному на достижение одной цели).

6.Подчинение личного общественному (интересы коллектива важнее интересов одного человека).

7.Вознаграждение (наличие справедливых методов стимулирования работников).

8.Справедливость (уважение и благожелательность на всех уровнях управления).

9.Централизация управления организацией.

10.Иерархия (скалярная цепь). В организации существует коммуникационная лестница, по которой передаются команды сверху вниз. При этом не стоит слишком увлекаться иерархией, чтобы не получить сплошную «цепь начальников».

11.Порядок (четкая организация труда, наличие рабочего места у каждого работника, отсутствие хаоса).

12.Инициативность работников(персональная инициатива поощряется).

13.Отсутствие текучести кадров (постоянный коллектив, который заинтересован в работе на благо организации).

14.Корпоративный дух (или единство коллектива). Этот принцип перекликается с предыдущим. Он подразумевает создание благоприятного микроклимата, который помогает сплотить работников и направить их усилия на достижение одной цели.

По А. Файолю, для любой хозяйственной организации характерно наличие шести видов деятельности:

−техническая деятельность;

−коммерческая деятельность;

24

−финансовая деятельность;

−деятельность, направленная на обеспечение безопасности;

−эккаунтинг (деятельность, связанная со сбором, обработкой, классификацией и анализом финансовой информации);

−управление.

Но впервые принципы управления организацией, ведущей хозяйственную деятельность, были разработаны и перечислены американским менеджером Гаррингтоном Эмерсоном в его книге «Двенадцать принципов производительности», опубликованной в 1912 году.

Принципы управления по Эмерсону:

1.Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2.Здравый смысл. Если есть трудности в организации производства, оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и решительно их устранить.

3.Компетентная консультация. Целесообразно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов – социологов, психологов и пр.

4.Дисциплина. Настоящая дисциплина – это прежде всего четкое распределение функций: каждый управленец, каждый исполнитель должен знать свои обязанности, должен быть осведомлен, за что он отвечает, как

икем он может быть поощрен или наказан.

5.Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

6.Обратная связь позволяет быстро и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

7.Порядок и планирование работы.

8.Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовывать их на деле и избегать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

25

9.Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10.Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11.Письменные стандартные инструкции служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12.Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве работы.

Представителем классической школы является также профессор экономики из Германии Макс Вебер (1864–1920), который предложил концепцию «рациональной бюрократии». Он выдвинул положение, согласно которому бюрократия (порядок, устанавливаемый правилами) является самой эффективной формой человеческой организации. По М. Веберу, предприятие – это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается следующим аспектам:

−технико-экономическим связям и зависимостям между различными факторами производства;

−использованию аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике;

−стремлению к сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору за качеством и выполнением плановых заданий;

−представлению высших руководителей как людей, которые «мудрее, чем рынок», и т. д.

Ключевым фактором успеха на рынке Вебер считал снижение издержек. Главное внимание должно уделяться внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат. При этом необходимо обеспечить высокое качество, низкие затраты и цены, эффективное распределение. Выполнение этих условий гарантирует предприятию получение достаточного возврата затраченных средствна капитал, рост организации.

Таким образом, теоретиков управления первой половины XX века мало волновало состояние внешней среды. Они придерживались взгляда на пред-

26

приятие как на «закрытую систему», основными характеристиками которой являлись:

−стабильность целей, задач, условий деятельности;

−рост масштабов производства – главный фактор успеха и конкурентоспособности;

−рациональная организация производства, эффективное использование ресурсов – основная задача менеджмента;

−производительность труда производственных рабочих – главный источник прибавочной стоимости;

−контроль, функциональное разделение труда, нормы, стандарты и правила, эффективное использование ресурсов – основа системы управления.

К созданию такой системы научных взглядов привела логика промышленного развития, результатом которого явилось формирование крупных организаций, корпораций, где сосредоточились огромные ресурсы.

Школа научного управления, а также классическая (административная) школа управления – фундамент мировой управленческой науки, однако это не единственные течения в развитии управленческой мысли. В России идеи научного управления в условиях нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали А. А. Богданов, К. А. Витке, А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Е. Ф. Розмирович и другие ученые.

Школа человеческих отношений(1930–1950)

Данная школа сосредоточила свое внимание на человеке: на том, как он взаимодействует с другими людьми, как реагирует на разного рода ситуации, желая удовлетворить свои потребности. Школа человеческих отношений стремилась построить модели поведения людей – этим она отличается от классической, которая занималась моделями организации. Это научное направление в теории управления и возникло после того, как обнаружилось, что регламентация труда и высокая заработная плата не обязательно приводят к повышению производительности труда, как полагали представители школы научного управления.

Элтон Мэйо (1880–1949), основатель школы человеческих отношений, провел ряд экспериментов на предприятиях Хоторна (штат Калифорния), доказавших, что поведение человека в организации и результаты его труда полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится

27

ворганизации, а также от отношений, сложившихся в среде рабочих и между рабочими и менеджерами.

Компания «Вестерн Электрик» столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 году был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имевший целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Хоторнские эксперименты в общей сложности длились с 1924 по 1932 год. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были созданы различные условия труда:

вэкспериментальной группе освещенность увеличивалась и отмечался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новое увеличение освещенности в экспериментальной группе вновь привело к росту производительности труда; но вдруг и в контрольной группе – при неизменной освещенности – производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько добавочных исследований: теперь изменения касались уже не только освещенности, но значительно более широкого круга условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но когда по условиям эксперимента нововведения были отменены, она хотя и несколько снизилась, все же осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе приводило к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабельности – потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея

28

о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной роли в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной еще и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Неслучайно впоследствии именно на основании результатов хоторнского эксперимента возникла особая доктрина человеческих отношений, превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая сегодня в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.

Хоторнский эксперимент позволил сделать следующие выводы:

−Социальные нормы поведения влияют на производительность труда.

−Социальные стимулы в значительной мере сказываются на поведении членов организации. Так, в ходе эксперимента зафиксированы случаи, когда социальные стимулы полностью блокировали действие экономических стимулов.

−Групповые факторы поведения главенствуют над личностными.

−Для деятельности всей группы важно неформальное лидерство. Выяснилось, что зачастую работники откликаются гораздо лучше на

убеждения со стороны своих коллег по рабочей группе, чем на желания руководства или денежное стимулирование. Мотивация их основывается не только на экономических факторах, но и на разного рода потребностях, которые деньги могут удовлетворить лишь частично и косвенно. Значит, если менеджер будет заботиться о своих подчиненных, уровень их удовлетворенности будет возрастать, что приведет к росту производительности труда.

Школа человеческих отношений определяла менеджмент как инструмент обеспечения выполнения работ при помощи других людей и рекомендовала для управления человеческими отношениями использовать эффективные методы воздействия непосредственных руководителей, консультирование с работниками, предоставление им возможности общения на работе.

Основные положения школы человеческих отношений заключаются

вследующем:

•Трудовой коллектив представляет собой особую социальную группу.

•Межличностные отношения выступают фактором роста эффективности и раскрытия потенциала каждого работника.

29

•Жесткая иерархия подчиненности несовместима с самой природой человека и его свободой.

•Руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на производимую организацией продукцию.

Представители школы человеческих отношений выразили несогласие

снекоторыми утверждениями классической школы. Так, они отметили, что полное разделение труда приводит к обеднению содержания самого труда; иерархия власти только «сверху вниз» неэффективна. Поэтому Мэйо и его коллеги предложили для управления производством сформировать комиссию, которая обеспечит более действенные коммуникации в организации и понимание идей, позволит лучше воспринимать общую политику организации и претворять ее в жизнь более результативно.

Делегирование ответственности представители школы человеческих отношений рассматривали как двухсторонний процесс: снизу делегируются функции администрирования и координирования деятельности, а сверху – право принятия решений в рамках своих производственных функций.

Мэйо и его сторонники использовали методы психологии и социологии; так, они первыми стали применять тесты и особые формы собеседования при найме персонала. Управленческая школа человеческих отношений обогатила психологию данными о взаимосвязи психики человека и его трудовой деятельности.

Теория человеческих отношений нацелена на усиление внимания к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. В отличие от классической школы, которая строила модели организации, данная школа пыталась построить модели поведения работника.

Другой виднейший представитель школы – Мэри Паркер Фоллет (1868–1933) – первой определила менеджмент как деятельность по обеспечению выполнения работы другими людьми.

Бихевиористская (поведенческая) школа (1950год – наше время) как дальнейшееразвитие школычеловеческих отношений

Поведенческие науки сделали изучение поведения человека на рабочем месте строго научным. Представители данного направления – Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, П. Друкер, Р. Лайкерт. Школа науки о поведении отошла от шко-

30

лы человеческих отношений, сосредоточившись на методах налаживания межличностных отношений.

Воснове научных представлений бихевиористской школы лежат исследования в области социального взаимодействия, мотивации, власти и полномочий, лидерства, организационных структур, коммуникаций. Главный фокус этих исследований – разработка методик совершенствования межличностных отношений внутри организации, повышения результативности ее деятельности за счет более эффективного использования человеческих ресурсов.

Врамках этой школы Д. Мак-Грегором представлены теории Х и Y,

вкоторых он предложил два основных подхода к организации управления. Для теории X характерен следующий взгляд на человека.

Средний человек:

−от природы ленив, старается избегать работы;

−нечестолюбив, не любит ответственности;

−безразличен к проблемам организации;

−противится переменам;

−нацелен на извлечение материальной выгоды;

−доверчив, не слишком сообразителен, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.

Такой взгляд на человека отражается в процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, применять поощрения и наказания. По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества. Поэтому менеджерам необходимо руководствоваться другой теорией, которую он назвал теорией Y.

Основные положения теории Y:

•Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации, они становятся такими в результате работы в организации.

•Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации.

•Обязанность управленца – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

В теории Y большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятной для максимального проявления инициативы

31

и изобретательности. При этом акцент делается не на внешнем контроле, а на самоконтроле, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные.

Школа науки управления (количественный метод) (1950 год– нашевремя)

Основная идея школы – исследование операций на основе моделей, т. е., выявив проблему, группа специалистов разрабатывает модель ситуации– воспроизведение реальности в упрощенной форме. Модели облегчают понимание сложностей реального мира, делают сложные задачи более простыми, сокращая число переменных, которые необходимо будет учесть при их решении. Иначе говоря, основной характеристикой модели является ее способность упрощать ту или иную реальную ситуацию, а поскольку форма модели менее сложна, то и многочисленные данные, часто не имеющие прямого отношения к ситуации, опускаются. Таким образом, модель повышает способность менеджера к осознанию и решению возникшей перед ним проблемы. Модели бывают словесными (вербальными), графическими и математическими. Отличительной чертой данной школы является то, что она заменяет вербальный анализ на четкие графические и математические модели, символы и количественные показатели, а после создания модели, согласно представлениям школы, должна проводиться количественная оценка переменных

– управляемых величин, по которым описывается состояние организации. Становление школы науки управления, или количественной школы,

связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и связанных с ними областей знаний, которые внесли существенный вклад в совершенствование теории управления. Количественные методы с общим названием «исследование операций» применялись при решении военно-тактических задач в период Второй мировой войны.

Эта школа применила точные науки (экономико-математические методы (ЭММ), теорию исследования операций, статистику, кибернетику и др.) для решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управления. Представителями этой школы являются: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдберг, Л. В. Канторович (нобелевский лауреат), В. В. Новожилов и другие ученые.

32

Исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности.

После создания модели переменным задаются количественные значения. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало появление компьютеров. Компьютер позволяет исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближаются к реальности, следовательно, являются наиболее точными.

Ключевой характеристикой науки управления (исследования операций) является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

Данная школа научного управления построена на сложном симбиозесистематизирующих и интегрирующих методов, таких как разработка и применение теории систем, экономико-математических методов и компьютеризации, а также развитие гуманистических идей в управлении. Таким образом, при создании конкретного комплекса мероприятий можно с определенной долей условности применять несколько подходов к управлению.

Современные тенденции в менеджменте

В настоящее время практика и теория менеджмента все более переплетаются, наблюдается смещение внимания от технологического управления к управлению человеческим поведением. Можно выделить следующие общие тенденции развития современного менеджмента:

•Укрепление корпоративной культуры. Корпоративная культура включает ценности, термины, ритуалы организации и может значительно измениться за короткий период. Поэтому важно сохранить ее позитивной.

•Усиление стратегического управления. Роль стратегического управления возрастает в условиях усложнения внешней среды. Изменений становится так много, что на них невозможно среагировать, и остается только развиваться по выбранному направлению, внося изменения во внешнюю среду.

33

•Универсализация инструментов менеджмента в коммерческих и некоммерческих организациях. Некоммерческие организации вынуждены все более активно оптимизировать свою миссию, выявлять свою клиентуру, вырабатывать маркетинговую стратегию. Это невозможно без внедрения новейших достижений менеджмента.

•Формирование и развитие новых специальных видов менеджмента – наиболее яркая иллюстрация воздействия на внешнюю среду. В частности, таможенный менеджмент призван постоянно оптимизировать взаимодействие основных участников внешнеэкономической деятельности, что невозможно без специального инструментария и терминологии.

Новейшие направления в сфере менеджмента:

1.Комплексное управление качеством (TQM – Total Quality Management). Данная концепция получила широкое распространение в 1980–90-х годах. Она включает методы менеджмента, направленные на предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные товары в условиях, когда качество рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями внутри организации. При этом:

а) предполагается, что работники, непосредственно контактирующие

склиентами, становятся активными участниками процесса повышения качества товаров и услуг;

б) под качеством, согласно международному стандарту ISO 8402–86, понимается совокупность характеристик и свойств товаров или услуг, придающих этим товарам или услугам способность удовлетворять обусловленные конкретной ситуацией или предполагаемые запросы потребителей. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента: фокусирование внимания на покупателях, вовлечение работников в процесс повышения качества товара или услуги, контрольные сравнения и заимствование у других организаций лучших методов работы, постоянные улучшения.

Фокусирование внимания на покупателях означает, что организация старается определить потребности и ожидания покупателей. Вовлечение работников означает, что в процессе контроля качества принимают активное участие все сотрудники организации. Контрольными сравнениями (бенчмаркингом) называются процессы сопоставления организацией достигнутых в различных видах деятельности результатов с достижениями конкурентов и использования полученных данных для усовершенствования методов труда.

34

Под постоянным совершенствованием понимают небольшие постепенные изменения во всех сферах деятельности организации, причем не в отдельные периоды, а именно постоянно. TQM позволяет добиваться высоких результатов в повышении производительности организации, качества товаров, уровня сервиса и степени удовлетворенности потребителей, а следовательно, и в увеличении выручки организации и ее прибыли.

2.Обучающаяся организация. К обучающейся организации может быть отнесена организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей. Самыми главными условиями развития непрерывного организационного научения являются: работа на основе командных методов, наделение работников властью и максимизация доступности информации. Командная структура формируется из специалистов разных профессий, совместно работающих над решением той или иной проблемы. В командах критически важно лидерство, так как понятие начальника в обучающейся организации практически отсутствует. Именно лидер наделяется властными полномочиями. Каждый член команды имеет доступ к формальным данным: бюджетам, отчетам о прибылях и убытках, сметам затрат и т. п. Такая форма организационного построения наиболее подходит для малого бизнеса.

3.Управление организацией с помощью электронно-информационных систем. С развитием средств производства развиваются и технические средства управления организацией. Это, в первую очередь, повсеместная компьютеризация и установление локальных компьютерных сетей (сетей интранет), позволяющих в значительной степени повысить эффективность коммуникаций внутри организации, наладить электронный документооборот, что существенно облегчает задачу менеджеров (руководителей) по координации трудовой деятельности работников.

Многие организации расширяют возможности своей коммуникационной системы, превращая ее с помощью интернета в экстранет – сеть, доступ

ккоторой имеют только поставщики, партнеры, покупатели и другие фигуранты процесса. Активно внедряется электронная коммерция (э-коммерция) – вид предпринимательской деятельности, основанный на предоставлении покупателям возможности заходить на веб-сайт организации и размещать свои

35

заказы. Вслед за э-коммерцией многие организации внедряют у себя так называемые CRM-системы – системы управления взаимоотношениями с покупателями (Client Relationship Management). В результате проведенных уче- ными-экономистами исследований было установлено, что при освоении системы CRM расходы по управлению сбытом снижаются как минимум на 30 %. Более того, благодаря использованию CRM-системы представляется возможным объединять и согласовывать различные рабочие процессы, направленные на совместное с покупателями создание потребительной стоимости. То есть CRM-система служит одним из инструментов гибкой корректировки рыночной ориентации организации и предназначена для установления отношений с покупателями от момента совершения единичной сделки до автоматизированной интеграции всех процессов, касающихся клиента.

Кроме CRM-системы с целью повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации также широко используются следующие виды компьютерных систем:

−системы, специализирующиеся на решении задач, связанных с использованием интернет-ресурсов (e-CRM);

−системы управления службой внешней работы с клиентами. Например, в США широко используется система SFA (Sales Force Automation),

вГермании – CAS (Computer Aided Selling). Эти системы устанавливаются

вперсональных компьютерах торговых агентов, содержат адреса клиентов, описание сделок, сроки выполнения заказов и служат для контроля процессов привлечения и удержания покупателей, включая обработку заказа;

−системы управления отношениями с поставщиками SCM (Supply Chain Management), которые служат для повышения эффективности цепочки поставок и, как правило, входят в стандартную конфигурацию большинства ERP-систем;

−системы объединения всех сфер деятельности компании, с помощью которых осуществляется планирование использования ресурсов предприятия

(Enterprise Resources Planning – ERP). Программное обеспечение ERP охваты-

вает в автоматизированном режиме все потоки данных, относящихся к управлению запасами, производству и продажам. Смысл такого устройства системы для управления организацией определяется фокусированием на достижении конкурентных преимуществ благодаря снижению издержек и получению

36

более высокой прибыли в основном за счет оптимизации внутренней деятельности самой организации.

Таким образом, ключевой акцент делается на гибком сочетании точности и глубины понимания объекта управления.

Контрольныевопросы

1.Раскройте основные положения школы научного управления.

2.Какие оценки современников получила концепция Ф. Тейлора?

3.Какие ключевые достоинства и недостатки школы научного управления вы можете отметить?

4.Какие ключевые составляющие управленческой деятельности определила классическая школа управления?

5.Раскройте систему принципов управления по А. Файолю.

6.Обоснуйте, насколько существенны различия между системами принципов управления по А. Файолю и по Г. Эмерсону?

7.Сформулируйте основные положения концепции М. Вебера.

8.Раскройте содержание хоторнского эксперимента.

9.Каковы ключевые установки школы человеческих отношений?

10.Сформулируйте основные положения поведенческой школы.

11.Как вы понимаете вклад школы науки управления в развитие теории менеджмента?

12. Раскройте ключевые современные и перспективные тенденции

вменеджменте.

1.3.СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНИЯ:

ЗАКОНЫ, ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ, МЕТОДЫ, ЭТАПЫ ПРОЦЕССА

Законы управления организацией

Законы управления организацией не зависят от сознания людей. Они отражают наиболее существенные функциональные, процессуальные и структурные взаимосвязи между различными элементами системы и контура управления организацией. Законов управления организацией может быть много, поскольку они выявляются всякий раз в ходе проведения исследований по различным проблемам менеджмента. К числу основных законов управления организацией относятся: закон единства (системности) исполь-

37

зуемых инструментов управления, закон композиции, закон единства и соподчиненности критериев эффективности управления, закон соотносительности системы управления и управляемого объекта, закон совместимости системы управления и управляемого объекта, закон пропорциональности, закон оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, закон зависимости эффективности функционирования управляющей системы от объема используемой информации.

1.Закон единства (системности) используемых инструментов управления. Данный закон устанавливает, что совокупность используемых инструментов управления должна обладать структурной и функциональной целостностью, содержать все элементы и реализовывать все функции управления, объективно требующиеся для эффективного решения задач управления.

2.Закон композиции. Данный закон указывает на необходимость согласования целей организации при разработке системы эффективного управления ею. Все частные цели (в том числе и цели сотрудников организации) должны быть направлены на поддержание генеральной цели организации. Соответственно, разработка системы управления организацией в обязательном порядке должна предполагать:

−определение генеральной (общей/главной) цели управления органи-

зацией;

−признание наличия многих целей внутри организации;

−согласование и учет многих целей.

3.Закон единства и соподчиненности критериев оценки эффективности управления. Этот закон создан для развития законов единства используемых инструментов управления и композиции. Он требует согласованности применяемых показателей эффективности на каждом уровне иерархии управления организацией. Это предполагает, во-первых, подчиненность локальных критериев (критериев оценки частных операций/мероприятий) критериям, используемым более высокими звеньями управления организацией, а вовторых, наличие в системе управления унифицированных критериев для оценки типовых операций/мероприятий.

4.Закон соотносительности системы управления и управляемого объекта. Для того чтобы субъект управления мог осуществлять целенаправленные воздействия на объект управления посредством системы управления, данная система должна соответствовать объекту управления по своим функ-

38

циональным и структурным характеристикам, а также целям и задачам его функционирования. В этом заключается суть закона соотносительности системы управления и управляемого объекта. Другими словами, каждому объекту управления требуется своя уникальная система управления, состоящая из определенного количества определенных элементов.

5.Закон совместимости системы управления и управляемого объекта. Этот закон является, по сути, диалектическим продолжением предыдущего закона. При этом понятие совместимости трактуется весьма широко. Прежде всего, совместимость должна обеспечивать «состыковку» системы управления с объектом управления в едином контуре управления. Особенно важны требования данного закона при автоматизации управления, когда различают совместимость техническую (предполагающую, что средства управления, включая технические, адаптированы под объект управления), информационную (предусматривающую единую классификацию и кодификацию информации, единую систему формализации документов и т. д.), программную (обеспечивающую работу комплекса средств управления по единым программам), кадровую (учитывающую особенности конкретных людей в организации).

Таким образом, если закон соотносительности устанавливает, что исходя из особенностей объекта управления система управления должна включать в себя набор конкретных инструментов, с помощью которых представляется возможным в принципе осуществлять процесс целенаправленного воздействия на этот объект, то закон совместимости указывает на то, что данные инструменты должны обладать соответствующими характеристиками, благодаря которым обеспечивается собственно процесс управления.

6.Закон пропорциональности. Сущность данного закона выражается

внеобходимости поддержания пропорции (соответствия) между объектом управления и управляющей системой, состоящей из аппарата (субъекта) управления и находящейся в его распоряжении системы управления. Рост

иусложнение объекта управления, усложнение решаемых им задач – все это ведет к росту управляющей системы, т. е. к расширению как аппарата управления, так и используемой им системы управления, с помощью которой оказываются целенаправленные воздействия на объект управления.

7.Закон оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Сочетание централизации и децентрализации в менеджменте заключается в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при

39

принятии управленческих решений. Данный закон предполагает, что для эффективного управления организацией необходимо умело использовать как единоначалие, так и коллегиальность.

8. Закон зависимости эффективности функционирования управляющей системы от объема используемой информации. Этот закон отражает объективную взаимосвязь между качеством выполнения задач управления и объемом информации, используемой при решении данных задач. Закон проявляется в том, что для выполнения любой задачи управления требуется вполне конкретный объем соответствующих сведений, при этом с увеличением объема поступающей к органу управления информации растет эффективность принимаемого управленческого решения. Однако после накопления определенного объема данных дальнейшее увеличение их массива уже не приводит к существенному повышению эффективности. Так происходит вследствие того, что с изменением объема сведений время, расходуемое на принятие решения, изменяется по-разному: когда сведений недостаточно, времени на принятие решения затрачивается много, поскольку лицо, принимающее решение, не имея необходимой информации, вынуждено откладывать окончательное принятие решения на неопределенный срок по причине поиска дополнительных данных. Когда же объем используемой информации является вполне достаточным, сокращается число вариантов решения, подлежащих рассмотрению, ввиду того что откровенно проигрышные варианты сразу отклоняются. Соответственно, время, затрачиваемое на принятие решения, уменьшается, и степень эффективности возрастает. Слишком большой объем используемых сведений также может привести к затягиванию принятия решения, поскольку в этом случае потребуются большие затраты времени на их обработку, осмысление, сопоставление и анализ. При этом качество принимаемых решений повышается уже менее интенсивно. Таким образом, данный закон требует рациональной организации информационных систем, поддерживающих процесс управления.

Принципы управления организацией

Принципы управления – это основные, исходные положения, в соответствии с которыми должна функционировать система управления. В частности, под принципами управления организацией, ведущей хозяйственную деятельность, понимаются основополагающие идеи и правила осуществле-

40

ния управленческой деятельности, которые являются неотъемлемыми элементами экономического механизма, лежащего в основе системы управления организацией. Принципы управления организацией (принципы менеджмента) базируются на законах управления, рассмотренных выше. Все принципы управления можно охарактеризовать как организационно-техно-логические, поскольку они определяют основные требования к организации и выбор способов (технологий) управления теми или иными объектами.

Здесь следует заметить, что определенные принципы с одинаковым успехом применяются при управлении совершенно разными объектами. Поэтому данную группу принципов можно называть общими принципами управления: они действуют как при управлении, например, частными, полугосударственными, государственными, некоммерческими, коммерческими, промышленными, торговыми и сервисными организациями, предприятиями, фирмами и компаниями, так и при управлении техническими, биологическими и иными объектами.

Соответственно, общие принципы управления – это основные, исходные положения, которые следует соблюдать одинаковым образом при управлении многими объектами живой и неживой природы, и к числу этих положений относятся: научная обоснованность управления, плановость и системность управления, наличие обратной связи в системе управления, информационная достаточность, оперативность, оптимальность и объективность управления и др.

Краткая характеристика общих принципов управления:

1.Принцип научной обоснованности – обязывает осуществлять все операции управления на основе применения научно подтвержденных подходов

куправлению тем или иным объектом.

2.Принцип плановости – означает установление основных направлений, целей и задач (т. е. плана) развития объекта управления, а также определение временны́х отрезков и функционального содержания этапов, стадий

ифаз процесса управления, т. е. составление алгоритма управления. Если речь идет об управлении социально-экономическим объектом, то план рассматривается в первую очередь как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

3.Системность – принцип управления, предполагающий реализацию комплексного подхода к управлению, который учитывает взаимоувязанность

41

и согласованность между используемыми формами, методами и средствами управления.

4.Принцип обратной связи. В подавляющем большинстве случаев на практике чаще всего работают не разомкнутые, а замкнутые схемы управления, способные реагировать на те или иные помехи (возмущения), воздействия которых испытывает на себе объект управления. В результате влияния таких помех, идущих из окружения объекта управления, его состояние может отклоняться от заданного. По этой причине в систему управления включается обратная связь, которая позволяет субъекту управления получать от объекта управления текущие сведения о степени достижения поставленной цели с тем, чтобы осуществлять при необходимости корректирующие воздействия, направленные на предотвращение возникновения нежелательных состояний объекта управления.

5.Принцип информационной достаточности. Означает, что в условиях роста объемов информации, используемой при управлении, особое значение приобретает актуальность этой информации, а также производительность процессов ее обработки, что накладывает определенные ограничения на размеры используемых массивов данных в целях обеспечения своевременности выработки команд управления.

6.Принцип оперативности (незамедлительное исполнение команд управления): система управления должна быстро включаться в решение задач, определяемых субъектом управления.

7.Принцип оптимальности. Сутью этого принципа является достижение цели управления в более короткие сроки при наименьших затратах тех или иных ресурсов. Оптимальность управления обеспечивается методами, которые реализуются на основе соблюдения следующих принципов:

а. Принцип структуризации целей управления – ранжирование целей по значимости с последующей их декомпозицией и построением дерева целей/задач.

б. Принцип обеспечения прямоточности и параллельности процессов управления – выбор наиболее короткого пути оказания целенаправленного воздействия на объект управления, что, собственно, и обеспечивает оперативность и экономию ресурсов управления.

в. Принцип сокращения числа компонентов и связей в структуре управления до оптимального уровня.

42

8. Принцип объективности: команды управления должны строго соответствовать объективным оценкам реальности.

Ввиду того что в зависимости от природы объекта управления требуется соблюдать соответствующие рабочие режимы его функционирования и применять специальные способы целенаправленного воздействия на этот объект, из большого разнообразия принципов управления выделяют не только общие, но и частные принципы. Последние определяются спецификой объекта управления.

Частными принципами управления можно назвать и определенные требования, которые следует соблюдать при управлении организацией. Впервые принципы эффективного управления организацией, ведущей хозяйственную деятельность, были сформулированы в 1912 году американским менеджером Гаррингтоном Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». А в 1920 году французский предприниматель Анри Файоль предложил свою систему принципов, несколько перекликающуюся с системой принципов Эмерсона.

Следует обратить внимание на то, что система принципов менеджмента постоянно совершенствуется. В этой связи еще А. Файоль говорил о том, что количество принципов управления неограниченно. Соответственно, говоря о развитии систем принципов по Г. Эмерсону и А. Файолю, представляется справедливым упомянуть следующие принципы менеджмента:

•Разделение управленческого труда по вертикали: вся управленческая деятельность разбивается на операции, выполнение которых поручается конкретным звеньям организационной структуры управления на всех уровнях ее иерархии.

•Норма управляемости: эффективное управление возможно тогда, когда количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю, будет составлять 7–10 человек. Если норма управляемости станет слишком большой, то руководитель не сможет выполнить в полном объеме задачи координации и контроля.

•Иерархия уровней управления: нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему.

•Скалярный принцип управления: объем полномочий и ответственности, делегируемых в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально (скалярно) удалению этих подчиненных от генерального руководителя.

43

•Коллегиальность в принятии решений: выработка решений на основе мнений руководителей разного уровня, а также с учетом мнения тех, кто будет исполнять данные решения.

•Сочетание прав, обязанностей и ответственности: каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться об их выполнении, при этом каждый сотрудник организации наделяется конкретными правами и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

•Законность системы управления организацией: правовая форма организации, методы и средства управления ею должны отвечать требованиям законодательства, в первую очередь – национального.

•Способность системы управления организацией самосовершенствоваться, приспосабливаемость системы управления к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде организации.

Формы и методыуправления организацией

Форма управления – это внешнее проявление управленческого воздействия. Можно выделить четыре основные формы управления организацией.

Взависимости от того, обладает ли менеджмент полномочиями самостоятельно руководить организацией, выделяют:

1) внутреннее управление: организацией полностью руководит аппарат управления, являющийся ее структурным подразделением;

2) внешнее управление: организацией руководят извне, менеджеры организации не обладают полномочиями принятия стратегических и тактических решений, они осуществляют исключительно оперативное управление согласно установкам курирующих организацию лиц.

Взависимости от того, непосредственно или опосредованно выполняется процесс целенаправленного воздействия на людей как основу организации, соответственно выделяют:

3) прямое управление – осуществляется с помощью правовых и административных методов, имеющих императивный (предписывающий) характер, предполагающий беспрекословное выполнение команд;

4) косвенное управление – осуществляется с помощью экономических

исоциально-психологических методов.

44

Ввиду того что основой организации является ее персонал, рассмотрим методы управления организацией, с помощью которых реализуются две последние формы.

Итак, реализация законов, принципов и функций управления осуществляется посредством методов управления. Слово «метод» произошло от греч. methodos, что означает способ достижения какой-либо цели. Соответственно, методы управления организацией – это приемы, способы воздействия на организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Методы управления организацией (менеджмента) в конечном итоге всегда направлены на людей, которые осуществляют различные виды трудовой деятельности в рамках организации. Содержание методов управления организацией характеризует их специфику, в зависимости от которой эти методы разделяют на правовые, административные, экономические и социаль- но-психологические. Правовые и административные методы управления относят к методам прямого воздействия, экономические и социально-психоло- гические – к косвенным.

Правовые методы основываются на правовых нормах, с помощью которых осуществляется управление организацией. Данные нормы устанавливаются соответствующими правовыми актами национального законодательства. Так, в любой организации, юридически зарегистрированной на территории РФ, в обязательном порядке должны соблюдаться требования Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016 г.) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017 г.). А в тех российских организациях, которые представляют собой органы государственной службы (к числу таких организаций относятся, в частности, таможенные органы РФ), кроме ТК РФ должны соблюдаться и положения Федерального закона от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 29.07.2017 г.) «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Административные методы призваны регулировать формальные отношения в организации. Обычно выделяют три вида административных методов: организационные, распорядительные и дисциплинарные.

К организационным методам относят регламентирование, нормирование и инструктирование. Регламентирование устанавливает основу жизнедеятельности организации, заключается в разработке и внедрении положений, которые определяют задачи, функции, структуру и общий порядок работы подразделений организации, взаимосвязи между ними, а также содержание

45

должностных инструкций, зоны ответственности работников, их обязанности и права. Нормирование заключается в установлении нормативов по срокам исполнения тех или иных производственных операций, объему выпуска продукции, качеству и т. д. Инструктирование – это доведение до исполнителей их должностных обязанностей, прав и ответственности.

Воснове распорядительных методов лежат полномочия руководителя, управленческие воздействия которого посредством приказа, распоряжения, указания могут иметь либо устную, либо письменную форму (официальный документ).

Дисциплинарные методы предназначены для поддержания установленного порядка и стабильности функциональных связей в организации.

Вкачестве дисциплинарных методов воздействия на работников организации могут применяться замечания, предупреждения и выговоры в устной или письменной форме, взыскания материального характера и т. п.

Воснове экономических методов лежат материальные стимулы. Соответственно, при управлении организацией используют такие экономические методы, как материальное денежное и материальное неденежное стимулирование персонала. Данные методы играют существенную роль в системе управления организацией, поскольку результат этого управления в значительной мере зависит от того, насколько полно организация способствует удовлетворению экономических (материальных) потребностей ее сотрудников.

Социально-психологические методы (награждение почетными грамотами, благодарственными письмами, знаками отличия и т. п.) направлены на моральное поощрение эффективного трудового поведения работников организации.

Процесс управления в таможенных органах

Процесс (от лат. processus – продвижение) означает последовательную смену явлений, состояний в развитии чего-нибудь, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Процесс управления таможенными органами, в частности таможенными органами РФ, можно разбить на следующие стадии:

Анализ и оценка таможенной оперативно-служебной обстановки (ТОСО), складывающейся вокруг таможенного органа, например вокруг таможенного поста.

46

Прогнозирование развития ТОСО.

Принятие управленческих решений на основе анализа, оценки и прогнозирования развития ТОСО.

Постановка соответствующих задач, формулирование подзадач и составление плана их реализации.

Организация выполнения плана, что может потребовать усовершенствования структуры управления и системы формальных коммуникаций.

Руководство персоналом таможенного органа в целях выполнения утвержденного плана.

Контроль выполнения плана.

Проведение корректирующих мероприятий при необходимости. Выше было сказано, что управление организацией как непрерывный про-

цесс целенаправленного воздействия поддерживается устойчивой системой коммуникационных связей между звеньями структуры управления организацией. Каналы коммуникаций в таможенных органах можно рассмотреть на примере системы таможенных органов РФ. В типовых организационных структурах Федеральной таможенной службы (ФТС) России фактически закреплены формальные вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникационные связи, благодаря которым реализуется установленный порядок информационного обмена между уровнями и звеньями управления как в рамках всей ФТС России, так и в структуре отдельно взятого таможенного органа.

Вертикальные связи в системе таможенных органов РФ, как и в любых других организациях, отражают наличие прямых и непосредственных властных отношений между руководителями (начальниками) и закрепленными за ними подчиненными, в чем и выражается линейная субординация. С помощью вертикальных связей от начальников исходят в направлении подчиненных информационные потоки в форме поручений, распоряжений, приказов, инструкций, справок, уведомлений, решений и т. п. В свою очередь, от подчиненных к начальникам по этим же линиям связи передаются отчеты о проделанной работе, а также сведения о состоянии ситуации, в условиях которой подчиненные выполняют свои функциональные обязанности.

Вертикальные связи в системе таможенных органов РФ формируются между Центральным аппаратом (ЦА) ФТС России и региональными тамо-

47

женными управлениями (РТУ), РТУ и таможнями, таможней и таможенными постами, а также между начальниками и структурными подразделениями внутри таможенных органов.

Горизонтальные связи в системе таможенных органах РФ образуются между двумя и более равными по положению в иерархии ФТС России звеньями: РТУ – РТУ, таможня – таможня, таможенный пост – таможенный пост. Кроме того, горизонтальные связи имеют место внутри любого отдельно взятого таможенного органа между его подразделениями, занимающими равные положения в иерархии управления данным таможенным органом. Горизонтальные связи также возникают в процессе взаимодействия между сотрудниками внутри одного отдела таможенного органа. Данные связи называют коллегиальными. Еще одним видом горизонтальных связей, возникающих в таможенных органах, являются так называемые параллельные связи. Они формируются в проектных (программно-целевых) командах, объединяющих разных специалистов разных отделов одного таможенного органа в целях решения сложных специфических задач.

Диагональные связи – это отношения, возникающие между звеньями, находящимися на различных уровнях иерархии управления и не состоящими в отношениях функционального подчинения, но взаимодействующими между собой при выполнении тех или иных видов работ. Примерами таких связей в системе таможенных органов РФ могут быть отношения между таможенным постом и таможней отправления/назначения; местной таможней и РТУ другого региона и т. д. Диагональные связи могут возникать в равной степени как в рамках системы таможенных органов РФ в целом, так и внутри отдельно взятого таможенного органа.

Как уже было отмечено, процесс управления таможенным органом начинается с анализа и оценки ТОСО, сложившейся вокруг таможенного органа. При этом под ТОСО понимается совокупность экономических, политических, социальных, правовых и других условий, в которых происходит осуществление таможенной деятельности. Условия, в котор ых приходится работать, в частности, российскому таможенному органу, складываются из следующих элементов:

−количество и качественный состав обслуживаемых таможенным органом участников ВЭД;

−номенклатура, объемы и направления товарных потоков в зоне деятельности таможенного органа;

48

−качественный и количественный состав околотаможенной инфраструктуры, представленной складами временного хранения, перевозчиками, таможенными представителями, центрами сертификации и т. д.;

−лица, в том числе участники ВЭД, нарушающие таможенное законодательство;

−наличие контрабандистов и околотаможенных криминальных структур, пытающихся отрицательно воздействовать на таможенный орган;

−сведения о замыслах, планах, времени, месте и способах осуществления преступлений и/или правонарушений в сфере таможенного дела;

−силы и средства таможенного органа, его возможности, связанные

свыполнением возложенных на него функций, общее состояние внутренней среды таможенного органа;

−наличие в зоне деятельности таможенного органа других правоохранительных органов и возможности использования их ресурсов в целях оказания противодействия преступлениям и правонарушениям в сфере таможенного дела;

−принимаемые государством меры по обеспечению защиты социальноэкономических и других интересов страны, а также по выполнению взятых на себя государством обязательств по международным договорам и конвенциям, в том числе касающихся облегчения и безопасности мировой торговли;

−нормативно-правовое поле, в котором работает таможенный орган. Сведения о ТОСО являются ключевым элементом в информационном

обеспечении системы управления таможенными органами. Поэтому анализ, оценка и прогнозирование ТОСО неразрывно связаны с осуществлением таможенной деятельности, а результаты анализа и оценки ТОСО служат для принятия обоснованных управленческих решений и составления соответствующих планов работы таможенного органа.

В процессе мониторинга и изучения ТОСО решаются три основные задачи:

1)обеспечение постоянного контроля за состоянием ТОСО;

2)выявление проблем, возникающих в процессе развития ТОСО;

3)определение степени реальной или потенциальной угрозы нарушения таможенного законодательства, а также возможностей и путей и ее устранения.

49

Процесс изучения ТОСО включает в себя следующие фазы:

−определение цели и постановка задач анализа ТОСО;

−проработка массива данных, которые могут содержать сведения

оТОСО;

−анализ выявленных элементов ТОСО;

−формирование на основе соответствующих критериев оценочных выводов о текущем состоянии ТОСО, ее динамике и тенденциях развития;

−составление прогнозов о состоянии ТОСО на ближайшее время.

Оценка любого из элементов ТОСО должна быть взаимоувязана с оценками других элементов. В этих оценках необходимо отражать те факты, которые имеют существенное значение для решения поставленных перед таможенным органом задач. При этом результаты анализа и оценки ТОСО могут быть представлены в устной или письменной форме. В устной форме эти результаты излагаются в виде суждений, выводов, мнений, утверждений, гипотез и т. д. В письменной форме – в виде справок, отчетов, докладов и аналитических записок о проведенных исследованиях ТОСО.

С точки зрения периодичности оценка ТОСО может быть ретроспективной, текущей, итоговой или прогностической. От достоверности и актуальности информации о состоянии ТОСО во многом зависит качество принимаемых в таможенных органах управленческих решений.

Под процессом, протекающим в какой-либо социально-экономической системе, принято понимать непрерывную серию взаимосвязанных видов деятельности.

Содержание этих видов деятельности определяет тип процесса в соци- ально-экономической системе: процесс может быть либо производственным, либо управленческим. В контексте изучаемой темы будет рассмотрен второй тип – процесс управления организацией.

Трактовок понятия «процесс управления организацией» множество. Очевидно, в нашей стране наиболее известной является трактовка, предложенная профессорами О. С. Виханским и А. И. Наумовым, которые определяют процесс управления организацией как последовательное выполнение взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. При этом важно отметить, что управление организацией включает в себя только те функции, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации,

50

с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности в рамках организации.

В теории менеджмента данные функции называют общими (основными) функциями управления. Содержание этих функций раскрывает сущность управления организацией. Данные функции универсальны, так как без них не обходится процесс управления организацией любого вида (формальной или неформальной, частной или государственной, коммерческой или некоммерческой).

Модель процесса управления постоянно совершенствуется, и на данный момент наиболее удачный вариант доработки может быть представлен в виде упорядоченной совокупности следующих общих функций управления организацией:

1)анализ (выявление основных элементов состояния организации и окружающей ее среды);

2)прогнозирование (выдвижение на основе данных анализа гипотез

оразвитии ситуации в случае невмешательства управленческого аппарата);

3)планирование (конструирование желаемого состояния организации, формулирование программы действий, приводящих к достижению этого состояния);

4)организация (создание условий для реализации плана, в том числе посредством построения организационно-функциональной структуры, регламентации, нормирования, формирования необходимых производственных ресурсов и ресурсов управления, привлечение высококвалифицированных узких специалистов и консультантов и т. д.);

5)руководство (координация трудовых усилий работников посредством приказов, распоряжений, инструктажа, поддержания формальных коммуникаций между работниками, а также побуждение их к труду с помощью материального и нематериального стимулирования);

6)контроль (сопоставление полученных результатов с запланирован-

ными);

7)регулирование (осуществление при необходимости корректирующих воздействий на основе данных проведенного контроля).

Реализация каждой общей функции управления (общей функции менеджмента) в отношении конкретного вида деятельности организации осуществляется путем выполнения строго определенного количества управлен-

51

ческих работ (операций) – специфических (конкретных) функций управления данной организацией.

Организация процесса управления социально-экономической системой, в качестве которой может выступать и любой таможенный орган, представляет собой моделирование и упорядочение этого процесса, что выражается в установлении:

1)групп управленческих операций (подфункций общих функций управления – групп конкретных функций управления);

2)последовательности выполнения управленческих операций;

3)временны́х границ конкретных и общих функций управления, т. е. фаз, стадий, этапов и цикла процесса управления;

4)состава, качества и объема необходимой информации, достаточной для своевременного осуществления каждой фазы процесса управления;

5)формальных коммуникационных связей внутри социально-экономи- ческой системы;

6)состава, качества и объема материальных и людских ресурсов управ-

ления;

7)процедур процесса управления (обсуждения, согласования, утверждения и др.).

Для того чтобы организовать, запустить и проконтролировать ход процесса управления, требуется наличие руководителя. Руководитель процесса управления – это должностное лицо, которое организует процесс управления

ируководит ходом его протекания, несет ответственность за результаты и эффективность данного процесса. При этом руководитель процесса сам становится его неотъемлемой частью. Применительно к таможенным органам руководителем процесса управления является руководитель (начальник) таможенного органа, которому передаются соответствующие права и полномочия, а также необходимые ресурсы управления (материально-вещественные, людские, финансовые, информационные).

Анализ внешнейи внутренней среды организации

При анализе внешней и внутренней среды организации необходимо принимать во внимание то, что организация – это открытая операционная система, использующая ресурсы, которые поступают в нее извне, а также то, что организация поставляет производимый ею продукт вовне, при этом кон-

52

курируя с другими организациями как за ресурсы, так и за покупателей. Соответственно, данный анализ должен опираться прежде всего на так называемую карту системы «организация – внешняя среда».

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация осуществляет следующее: оценивает изменения, влияющие на различные аспекты деятельности организации; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации.

Анализ внутренней среды – это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее сильных и слабых сторон, определяется, обладает ли организация внутренними силами для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны организации, которые могут усложнить решение проблем, связанных с внешними угрозами.

Анализ внешней среды организации обычно разбивается на два са-

мостоятельных анализа: анализ макросреды и анализ непосредственного окружения организации.

Анализ макросреды проводится в отношении всех ее компонент: экономической, правовой, политической, социальной и технологической.

Изучение экономической компоненты позволяет понять то, как формируются и распределяются экономические ресурсы в стране. При этом проводится анализ таких характеристик, как величина валового внутреннего продукта, уровень и темп инфляции в стране, уровень и природа безработицы, ставка рефинансирования, состав национальной налоговой системы и ставки налогов, платежный баланс страны и т. д. При изучении экономической компоненты особенно важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, уровень развития конкуренции, уровень образованности рабочей силы, величина заработной платы в среднем по отрасли и др.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и подзаконных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки социальноэкономических отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые способы отстаивания своих интересов.

Анализ политической составляющей макросреды проводится, в первую очередь, чтобы иметь ясное понимание того, какие есть у государства наме-

53

рения в отношении развития общества в целом и с помощью каких средств данные намерения будут проводиться в жизнь. Также изучение политической компоненты проводится для выяснения того, какие программы пытаются провести в жизнь различные политические партии, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, каково отношение правительства к тем или иным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы, насколько стабильно правительство и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на выяснение влияния на бизнес социальных явлений, например таких, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе традиции и обычаи, демографические изменения, уровень образования, готовность людей к смене места жительства и т. д.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть открывающиеся благодаря научно-техническому прогрессу возможности (производство новой продукции, усовершенствование производимой продукции, модернизация технологии изготовления и сбыта).

Проводя анализ макросреды, важно иметь в виду следующие особенности:

–все компоненты макросреды сильно взаимозависимы (изменения в одной компоненте, как правило, приводят к изменениям в других компонентах);

–степень влияния отдельных компонент макросреды на различные организации неодинакова, что предопределяется размером организации, ее отраслевой принадлежностью, территориальным расположением и т. п.;

–организация не может изменить какой-либо фактор макросреды, повлиять на него, но должна быть готова работать в новых условиях, созданных макросредой.

Соответственно, при проведении организацией анализа макросреды следует составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз, а также тех факторов, которые могут открыть дополнительные возможности. В этой связи в организации должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды, использующая как кабинетные, так и полевые маркетинговые исследования.

54

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех элементов внешней среды (главным образом покупателей, поставщиков ресурсов, конкурентов, рынка труда), с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ состава покупателей (потребителей) в первую очередь имеет своей целью составление так называемого профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение состава покупателей позволяет лучше понять, какой продукт в наибольшей степени будет приниматься ими, на какой объем продаж может рассчитывать организация. В связи с этим обычно профиль покупателя формируется на основе данных по примерно следующим показателям:

–месторасположение покупателя;

–отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, а также требование покупателя к качеству продукта;

–платежеспособность покупателя, его доходы;

–потенциальный объем покупок;

–соотношение степени зависимости покупателя от организации со степенью зависимости организации от покупателя (насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга);

–степень информированности покупателя об организации и ее про-

дуктах;

–чувствительность покупателя к цене продукта;

–степень ориентации покупателя на определенную торговую марку;

–сведения о лицах, принимающих решения о покупке;

–отношение покупателя к тем или иным методам и средствам стимулирования сбыта.

Все здесь сказанное в равной степени относится и к таможенному органу: таможенный орган производит на возмездной основе особый вид продукции под названием «таможенные услуги». Эту продукцию фактически покупают лица, перемещающие товары через таможенную границу, когда они оплачивают таможенные сборы, пошлины и косвенные налоги. Поэтому

вцелях обеспечения выполнения планов по взиманию таможенных платежей таможенному органу необходимо создать и постоянно обновлять базу данных об особенностях своих «клиентов». Эта информация, в свою очередь,

55

позволяет сформировать базу профилей рисков, являющуюся основой системы управления рисками (СУР), которой пользуется таможенный орган, осуществляя таможенное оформление и таможенный контроль.

Анализ поставщиков материальных ресурсов направлен на выявление определенных аспектов деятельности хозяйствующих субъектов, снабжающих организацию сырьем, материалами, комплектующими и т. п., качество и цена которых напрямую определяют качество и себестоимость производимой организацией продукции, а следовательно, и эффективность работы организации. При изучении поставщиков на каждого из них тоже заводится соответствующий профиль, формируемый последующим ключевым показателям:

–цена поставляемого товара (сырья, материалов, комплектующих и т. п.);

–качество поставляемого товара, наличие сертификата и гарантии качества, продолжительность такой гарантии (месяц, шесть месяцев, год, два года);

–гарантийная поддержка (бесплатное обслуживание, ремонт, замена забракованного товара во время гарантийного периода);

–сроки поставки;

–пунктуальность выполнения условий поставки;

–условия оплаты поставки (предоплата, аванс, рассрочка, товарный кредит).

Анализ поставщиков рабочей силы (рынка труда) направлен на то, чтобы выявить возможности для обеспечения организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Изучаются предложение и уровень квалификации рабочей силы, ее половозрастной состав и стоимость.

Анализ посредников направлен на выявление дополнительных путей сбыта продукции. Поставщиками ресурсов могут считаться и посредники.

Сих помощью организация, например, доводит свои продукты до конечных потребителей. В этом случае в качестве экономического ресурса будет выступать сэкономленный (но использованный организацией) труд, осуществленный посредником.

Втаможенном органе к числу посредников могут быть отнесены таможенные представители, имеющие в своем штате квалифицированных специалистов по таможенным операциям, вследствие чего таможенные операции по выпуску товаров и транспортных средств могут проводиться с боль-

56

шей производительностью труда таможенных инспекторов, что автоматически приводит к повышению экономичности работы таможенного органа.

Анализ конкурентов – изучение тех, с кем организации приходится бороться за экономические ресурсы и доходы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и организациями, которые ранее на этом рынке не работали, но могут прийти на него со своим продуктом, а также организациями, которые производят замещающий продукт (товар-заменитель).

Анализ внутренней среды организации предполагает использование специфических приемов.

К основным элементам внутренней среды организации, ведущей хозяйственную деятельность, относятся в первую очередь те, с помощью которых организация может поставлять во внешнюю среду какие-либо продукты или услуги и, реализуя их, получать денежные средства, направляемые как на вознаграждение сотрудников, так и на развитие в части приобретения необходимых экономических ресурсов. Назовем и охарактеризуем основные элементы внутренней среды организации.

•Технологии и оборудование. Применяемые организацией технологии

иоборудование позволяют ей осуществлять основную функциональную деятельность. Это средства производства. От их состояния (новизна, совершенство, патентная защита и т. п.) во многом зависят конкурентные преимущества организации, выражаемые как в более высоком уровне качества продукции, так и в экономической эффективности деятельности организации. Первое позволяет более успешно удовлетворять текущие и предполагаемые потребности клиентов организации. Второе является ключевым фактором, определяющим более привлекательную цену предлагаемой организацией продукции.

•Сырье, материалы, комплектующие. Во-первых, качество продукции, изготавливаемой организацией, зависит не только от совершенства технологии и оборудования, но и от используемых организацией сырья, материалов

икомплектующих. Во-вторых, экономическая эффективность организации во многом зависит как от качества, так и от стоимости материальных ресур-

57

сов. Чем выше качество сырья, материалов и комплектующих, тем ниже процент брака готовой продукции, меньше расходы на устранение этого брака, выше стоимостной объем выпуска готовой продукции. Чем ниже стоимость сырья, материалов и комплектующих, тем меньше сумма прямых издержек организации. В-третьих, наличие на складе организации необходимого и достаточного количества материально-вещественных ресурсов дает организации такое конкурентное преимущество, как возможность более оперативного обслуживания своих клиентов за счет сокращения сроков производства необходимой рынку продукции.

•Персонал. Выше организация была определена как совокупность средств производства и людей, приводящих в действие эти средства производства. Понятно, что без людей организация как таковая не существует. Без людей будут бездействовать технологии и оборудование. Именно люди в конечном итоге создают добавленную стоимость, запуская в работу технологии и оборудование. Соответственно, от подготовки персонала, его численности, уровня образования и квалификации напрямую зависит эффективность работы организации.

•Финансы. Финансовая обеспеченность организации позволяет ей своевременно закупать необходимые ресурсы, а также инвестировать денежные средства в расширение производства и, следовательно, повышать производительность.

•Менеджмент. Особенностями управления определяется характер запуска работ внутри организации и координация всех ее функциональных областей.

Названные элементы внутренней среды организации могут быть как сильными, так и слабыми сторонами последней, выступать в качестве ключевых факторов успеха или неуспеха. Например, одно предприятие отрасли может опережать своих конкурентов за счет внедрения передовых средств производства. Однако нередки случаи, когда техническое вооружение всех предприятий отрасли находится на одинаковом уровне, а между тем среди них есть лидер благодаря более эффективному менеджменту.

Сильные и слабые стороны организации проявляются при оценке возможностей и угроз, которые таит в себе внешняя среда, и чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогно-

58

зировать трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем,

атакже возможности, которые могут открыться для нее. При этом сильные

ислабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому актуализируется анализ ее внутренней среды в увязке с анализом среды внешней, с тем чтобы выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней по отношению к организации среде,

атакже сильные и слабые стороны организации. Данный анализ называется SWOT-анализом.

Английская аббревиатура SWOT означает следующее:

–S (Strengths) – сильные стороны организации;

–W (Weaknesses) – слабые стороны;

–O (Opportunities) – возможности, предоставляемые внешней средой;

–T (Threats) – угрозы.

SWOT-анализ предполагает сначала выявление возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации,затем – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования целей организации и выбора методов достижения этих целей.

Для установления связей между возможностями и угрозами, с одной стороны, сильными и слабыми сторонами организации– с другой, составляется так называемая матрица SWOT. На пересечении разделов «Возможности», «Угрозы», «Сильные стороны» и «Слабые стороны» в матрице выделяются соответствующие поля: поле «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности) и «СЛУ» (слабость и угрозы).

Прогнозирование и целеполагание

В самом общем виде прогнозирование можно представить как процесс формирования суждений о состоянии объекта управления в будущем. Результатом прогнозирования является, соответственно, прогноз – суждение, выраженное в словесной, математической, графической или иной форме, о возможном состоянии объекта управления и среды его функционирования в перспективе.

Применительно к социально-экономическим системам прогнозирование – это предвидение будущего состояния организационной среды, ее внут-

59

ренних и внешних факторов, основанное на научных методах, ви́дении и интуиции. Или, иначе говоря, прогнозирование создает информационную базу

обудущем состоянии значимых факторов внутренней и внешней среды организации. При этом в качестве объектов прогнозирования обычно выступают процессы, явления, события, связанные с факторами организационной среды, а само прогнозирование, как правило, предшествует постановке целей и планированию, т. е. служит основой для целеполагания.

Методы прогнозирования в отношении социально-экономических объектов управления классифицируются по различным критериям. В первую очередь они делятся на неформальные и формальные.

Неформальные методы прогнозирования используются главным образом как вспомогательные инструменты для выработки целей. К данной группе методов относят такие способы учета информации, как вербальный и письменный. Первый способ – это принятие во внимание информации

овнешней среде, полученной посредством радио и телевидения, а также от потребителей, поставщиков, конкурентов, консультантов и т. д. Второй способ – работа с информацией, публикуемой в периодических изданиях, отраслевых журналах, информационных бюллетенях, статистических отчетах. Недостаток данных методов – использование информации, которая может быть уже устаревшей.

Формальные методы прогнозирования могут быть как субъектив-

ными, так и объективными. При этом субъективные методы – это методы качественной оценки прогнозов, а объективные – количественной.

Субъективные (качественные) методы отличаются тем, что в их основе лежат мнения специалистов (экспертов). К числу данных методов относятся:

•Интуитивный подход (суждение вырабатывается на основе интуиции благодаря профессиональным знаниям и опыту).

•Индивидуальные экспертные методы (применяются при прогнозировании в относительно узких областях деятельности):

−метод интервью (обсуждение прогнозистом и экспертом вопросов, касающихся перспектив развития состояния прогнозируемого объекта по заранее разработанной программе);

−метод аналитических экспертных оценок (самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценка состояния и поиск путей развития прогнозируемого объекта).

60

• Коллективные экспертные методы (основываются на принципах выработки коллективного мнения экспертов):

−метод «круглого стола» (специальная комиссия обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений экспертов и выработки единого мнения);

−метод «мозгового штурма» (свободный неструктурированный процесс выдвижения членами группы любых идей по конкретной проблеме);

−метод Дельфи (последовательное анкетирование экспертов, практикующих в самых различных, но взаимосвязанных областях деятельности; опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются).

Объективные (количественные) методы – группа методов, при использовании которых процессы прогнозирования четко сформулированы, имеют определенную последовательность взаимосвязанных этапов. Эти методы используются для прогнозирования, когда имеется объективная и достаточная информация для выявления статистически достоверных тенденций и зависимостей. К числу объективных (количественных) методов относятся:

• Экстраполяционные методы (базируются на прошлом опыте изменения воздействующих факторов и состояния объекта управления; основываются на статистических данных о динамике определенных показателей и определяют тенденции их развития, т. е. закономерности прошлого переносятся в будущее).

• Причинно-следственные (каузальные) методы (используются в ситуациях, когда на прогнозный показатель влияет более чем одна переменная; устанавливается последовательность причинных связей, где первая зависимая переменная становится причинной переменной для второй зависимой переменной, которая, в свою очередь, может стать причиной для нескольких других зависимых переменных, влияющих на прогнозный показатель; определение причинной структуры – исходная точка математического моделирования как составной части каузального метода).

В прогнозной системе, используемой организацией, различные методы следует рассматривать и применять не как взаимоисключающие, но как взаимодополняющие. Выше было отмечено, что прогнозы являются основой для формулирования целей. Процесс формулирования (или иначе – постановки) целей называется целеполаганием. При этом в качестве цели будет

61

выступать желаемый результат, которого хочет добиться субъект управления от объекта управления.

При управлении организацией процесс целеполагания, как правило, происходит сверху вниз, и каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

В рамках данной концепции предполагается, что в процессе выработки целей необходим двухсторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения целей такой обмен информацией позволяет подчиненным сообщать руководителям, что́им требуется для достижения поставленных целей.

Чтобы цели организации вели к эффективным действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигать, поскольку сотрудники организации в этом случае имеют четкое представление о предъявляемых

кним требованиях.

2.Цели должны быть ориентированными во времени. Следует точно определять не только желаемый результат, но срок его достижения. В этой связи различают долгосрочные цели (5 лет и более), среднесрочные (обычно от 1 до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года).

3.Цели должны быть достижимыми. Если цель превышает возможности организации, то это может иметь отрицательные последствия, например, средства будут потрачены, а экономический эффект достигнут не будет, что может привести к банкротству. Цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не будут реалистичными, то стремление работников к успеху будет подорвано, следовательно, их мотивация к труду ослабнет, поскольку вознаграждения и повышения по службе

восновном связаны с достижением целей.

4.Цели организации должны быть согласованными и взаимоподдерживающими. Это означает, что внутри организации должны обеспечиваться скоординированность целей на горизонтальном уровне и взаимная поддержка целей по управленческой вертикали (иерархия целей). Благодаря такому подходу достигается согласованность целей различных функциональных об-

62

ластей деятельности организации. Обычно генеральной целью организации, ведущей хозяйственную деятельность, является такая финансовая цель, как получение прибыли. Достижение этой цели невозможно без достижения так называемых подцелей, которые формулируются для всех функциональных подразделений организации. Их совместная и скоординированная деятельность и должна привести к достижению генеральной цели. В свою очередь, каждое подразделение организации может иметь в своем составе отделы и подотделы. В результате подцели дробятся на более мелкие, но и более конкретные цели – задачи и подзадачи. Таким образом происходит декомпозиция генеральной цели и формирование дерева целей. Количество уровней дерева целей зависит от масштабов деятельности организации, сложности поставленных целей и принятой в организации структуры управления.

Контрольныевопросы

1.Назовите основные законы управления организацией. Кратко изложите суть этих законов.

2.Назовите общие принципы управления и объясните их.

3.Какие принципы управления называются частными?

4.В чем заключается сущность внутреннего, внешнего, прямого и косвенного управления организацией?

5.В чем заключается сущность административных, экономических

исоциально-психологических методов управления организацией?

6.Дайте определение понятию «процесс управления организацией».

7.Назовите общие функции управления организацией.

8.Что представляют собой конкретные (специфические) функции управления?

9.Чем определяются состав и содержание конкретных функций управления?

10.Из каких этапов состоит цикл управления организацией?

11.Что понимается под организацией процесса управления?

12.В чем заключается сущность анализа как общей функции управ-

ления?

13.В чем заключается сущность прогнозирования как общей функции управления?

14.Назовите основные требования к целям организации.

63