Стратегический анализ на предприятиях АПК. Учебное пособие

того или иного производителя делают на основании цен, наличия товара, интересных модных моделей, удобства работы с поставщиком. Не воспринимают нашу торговую марку как основную в их ассортименте, скорее «разбавляют» ею текущий ассортимент.

Пример описания целевой аудитории магазина

Пример описания целевой аудитории для розничного магазина детских товаров.

1. Общий уровень:

Женщины в возрасте 25-55 лет (ядро 35-45), низкий и средний доход. Живут в городе N и в близлежащих небольших поселках, прилегающих к городу. Имеют от 1 ребенка в возрасте от 0 до 7 лет. Рациональны в выборе, чаще всего не имеют возможности совершать импульсные покупки. Ценят практичность, удобство и стабильность. Очень зависимы от мнения окружающих, особенно подруг. Подвержены рекламе, отзывам, рекомендациям.

2. Уровень товарной категории Идут в магазин только при возникновении четкой необходимо-

сти покупки: обновление гардероба ребенка, приобретение детской мебели, совершение подарка при наличии веского повода. Средняя частота посещения магазина: не более 1 раза в месяц. Предпочитаютмагазины«удома»,таккаконинеотнимаютмного времени и не требуют длительной поездки. Никогда не покупают сразу: обходят 1-2 магазина, смотрят отзывы, сравнивают цены, преждечемсовершитьвыбор.Опасаютсяпокупокчерезинтернет, так как они несут определенный риск и неопределенность. Любят посмотреть или примерить товар. Если он не подходит, незамедлительно идут его менять. предпочитают покупать сразу все в одном месте. Очень подвержены влиянию скидок и акций. Средний чек на покупку одежды составляет 3000-5000 рублей, на покупку игрушек до 2000 рублей, на покупку крупногабаритных товаров до 8 000 рублей. Основные характеристики, который вызывают удовлетворение от магазина: приемлемые цены, удобный ассортимент (всегда есть то, что нужно), наличие известных брендов, близость к месту проживания, душевное отношение продавцов.

3. Уровень бренда Не являются истинными приверженцами покупок в данном

магазине. Покупают здесь, потому что удобно и можно всегда ку-

61

пить желаемый товар. Могут в любой момент переключиться на покупку в других розничных точках, если их не будут удовлетворять цены и ассортимент. Не рекомендуют покупки в магазине своим знакомым. Ценят то, что продавцы в магазине их узнают и знают их предпочтения и историю покупок, а значит могут порекомендовать именно нужные им товары, что снижает время на просмотр всего ассортимента в магазине и на выбор.

3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентнойборьбевпроцесседостижениясвоихцелей,атакже позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. [6., С.46.]

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

-кадровый потенциал;

-потенциал общефирменного управления;

-финансовый потенциал;

-маркетинговый потенциал;

-производственный потенциал.

Однако следует отметить, что диагностика внутренней среды предприятия сводится к анализу и исследованию всех функциональных зон предприятия. Для большинства предприятий ими являются: маркетинг, производство, финансы, персонал. Однако во многих учебно-методических и научных источниках литературы по данной тематике подробно рассматриваются и другие направления исследования внутренней среды предприятия. Следует обратить внимание на то, что в данном пособии отражены только ключевые функциональные зоны и представлено описание соответствующих потенциалов предприятия.

Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха — это квалифицированные работники, мотивированные на эффективное достижение организационных целей. При анализе кадрового потенциала рекомендуется охватывать следующие процессы:

62

планирование трудовых ресурсов;

наем, обучение, повышение квалификации и ротация ка-

дров;

вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);

оценка результатов трудовой деятельности;

подготовка управленческого персонала;

привлечение работников к участию в управлении (партисипативное управление);

текучесть кадров, особенно в части ведущих специали-

стов. [9., С.40]

Культура и имидж организации. Для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявления, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем:

какосуществляетсвоюработуперсоналорганизацииикакова практика контроля за их работой;

как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что в свою очередь определяет морально-психологический климат;

какие формы коммуникаций преобладают в организации;

какая применяется система поощрения и наказания работ-

ников;

как решаются проблемы и какие применяются методы при принятии решений;

какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;

существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания и свои герои;

какорганизациястроитсвоивзаимоотношениясвнешним окружением, в том числе и со своими клиентами;

какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы. [9., С.41].

63

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потребителей. Например, имидж может стимулировать поступление в определенное высшее учебное заведение (академию, университет, институт).

Потенциал общефирменного управления. Общее руководство

— это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оперативных и стратегических целей.

Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.

Каждыйизтрехпараметровзависитнепосредственноотсамих руководителей и от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Желание — стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важнейшими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы.

Способность — компетенция руководителей, способность предусмотреть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматривать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим составляющим.

Для эффективности общефирменного управления необходимы культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности. [9., С.42].

64

Финансовый потенциал. Финансовый анализ обычновключает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния, основные объекты и результаты:

состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост (уменьшение) актива свидетельствует­ о расширении (сужении) деятельности организации;

источники финансирования. Определяется соотношение собственных­ и заемных средств;

состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материалов­ и выявляются ненужные запасы материальных ресур-

сов; [9., С.39].

финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, маневренности­ , ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устой­чивости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансовый­ результат деятельности организации — это прибыль или убыток.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организации­ являются:

оценка динамики показателя прибыли;

анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реализации­ , структура реализации, цены на сырье, материалы

ит.д.,уровеньзатратматериальныхитрудовыхресурсов,внепроизводственные расходы);

оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьшении балансовой прибыли, определяются причины изменений по каждому фактору прибыли. [9., С.40].

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычнорассматриваютсовокупностьмаркетинговыхвоздействий

65

(маркетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляющие­ : услуги и персонал. [9., С.39].

Производственный потенциал. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Производственный потенциал включает следующие составляющие: потенциал внеоборотных активов, потенциал оборотных средств, потенциал рабочих мест, инвестиционный потенциал. Таким образом, производственный потенциал определялся количественными характеристиками – ресурсами производства. К ресурсам относят: внеоборотные активы, оборотные фонды, инвестиции, выраженные в стоимостных показателях.

Вопросы для контроля

1.Определите роль и место анализа внутренней среды в стратегическом управлении.

2.Какие существуют составляющие потенциала предприятия?

3.С какой целью предприятию необходимо проводить анализ финансового потенциала?

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ 3

Задание 1. Ознакомьтесь с методикой SNW-анализа, представленной ниже. Определите объект исследования (конкретное предприятие) и проведите данный вид анализа внутренней среды.

SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNWотражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S – сильная позиция (strength position); N – нейтральная позиция (neutral position); W – слабая позиция (weakness position).

ВSNW-анализесильнаяислабаяоценкапозициидополняются нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на деятельностьпредприятия,каккритерийминимальнонеобходимого стратегического соответствия. [7., С. 61]

66

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используется метод SNW-анализа, который по большей части сводится к заполнению следующей таблицы 22.

Таблица 22 – Табличная форма SNW-анализа

Общая (корпоративная) стратегия

Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам

Организационная структура

Финансы как общее финансовое положение

Продукт как конкурентоспособность

Структура затрат

Дистрибуция как система реализации продукта

Информационная технология

Способность к реализации на рынке новых продуктов

Способность к лидерству

Уровень производства

Уровень маркетинга

Уровень менеджмента

Качество персонала

Репутация на рынке

Отношение с органами власти

Отношение с профсоюзом

Инновации и исследования

Послепродажное обслуживание

Корпоративная культура

Стратегические альянсы и т.д.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказатьсясостояние,когдаорганизацияотносительноконкурентовпо всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Такимобразом,стратегическийанализвнутреннейсредыорга-

67

низации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

Задание 2. Для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации. Организационная культура предприятия во многом определяет эффективность его деятельности, при этом достаточно сложно оценить и проанализировать ее. Далее предлагаются основные признаки, которые характерны для сильной и слабой организационной культуры предприятия:

1.Наличиесильноголидера,которыйустанавливаетпринципы

инормы поведения;

2.Стиль руководства, ориентированный в большей степени на организационную структуру, бюджет, систему контроля над персоналом в ущерб созданию корпоративной культуры;

3.Полное соответствие между культурой и долгосрочными планами;

4.Культура превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников;

5.Устоявшиеся ценности и нормы поведения не меняются при появлении нового лидера;

6.Не уделяется должного внимания формированию истории организации;

7.В публикациях о компании уделяется внимание прежде всего разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей; подчеркивается важность людей как главного ресурса организации;

8.Работа рассматривается как средство существования;

9.Подчеркивается важность экономических и технических показателей.

10.Нет общепризнанных ценностей и правил поведения;

11.Отсутствуют традиции, ритуалы, организационные симво-

лы;

12.Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, с уважением относятся к традициям, ритуалам и организационным символам;

68

13.Менеджеры посвящают значительное время объяснению принципов и норм поведения персоналу и постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений;

14.Политизированная обстановка на фирме, когда отдельные руководители проводят собственную политику и оказывают сопротивление необходимым изменениям;

14.Враждебное отношение ко всякого рода инновациям;

15.Существует множество субкультур;

16.В публикациях выделяются в основном формальные количественные аспекты деятельности организации.

Проанализируйте вышеперечисленные признаки организационной культуры и занесите их в таблицу, разделив их на признаки слабой и сильной организационной культуры.

4.МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, за-

ключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

-Strengths (сильные стороны),

-Weaknesses (слабые стороны),

-Opportunities (возможности),

-Threats (угрозы). [5].

Применение SWOT-анализа позволяет исследователям при проведении стратегического анализа соотнести данные анализа внешней и внутренней среды предприятия и выработать эффективные стратегические решения дальнейшего развития предприятия в существующей ситуации.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечномитогеопределяетсяраспределениересурсовпосегментам.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или

69

отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания неимеетотличительныхпреимуществ,токакиеизеепотенциальных сильных сторон могут ими стать?

-являютсялислабостикомпанииееуязвимымиместамивконкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

-какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

-какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какиестратегическиедействияондолженпредпринятьдляхорошей защиты? [2].

Таким образом, можно определить основную цель проведения SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации

осильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Исходя из поставленной цели, задачами SWOT-анализа являются:

1) Выявить сильные и слабые стороны, по сравнению с конкурентами

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

4) Сформулировать основные направления развития предприятия

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы 23.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу.

70