Стратегический анализ на предприятиях АПК. Учебное пособие

Модель Гарвардской школы бизнеса заключается в так называемом «экологическом сканировании» - мониторинг и оценка внешней и внутренней среды компании, описание сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ).

Модель И. Ансоффа. В качестве реакции на внешние сигналы формулируются цели компании, осуществляется оценка ресурсного потенциала, определяется соответствие целей и ресурсов оценкам внешней среды. В отличие от последователей Гарвардской группы, например, Ч.В. Хофер и Д. Шендель, принимающих узкую концепцию стратегии и рассматривающих постановку целей и формулирование стратегии как два различных, хотя и взаимосвязанных процесса, И. Ансофф рассматривал стратегию как «общую нить» между деятельностью организации и продуктами/ рынками, определяющую существенный характер бизнеса, в котором организация была и планирует быть в будущем.

Второе отличие модели, предложенной И. Ансоффом, заключается в широте понятия стратегии. Здесь вопрос состоит в том, включает ли стратегия как цели и задачи, которые организация хочет достичь, так и средства, которые будут использоваться для их достижения (модель Гарвардской группы), или она включает только средства (взгляд И. Ансоффа).

Модель стратегического плана Г. Стейнера. Указанная модель включает в себя несколько особенностей. Первой особенностью модели является всесторонний охват и полнота представления процесса планирования, а также жесткая регламентация последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Второй особенностью модели является то, что в ней достаточно четко и однозначно прослеживается взаимосвязь долгосрочного стратегического планирования со среднесрочным и тактическим планированием. Указанное имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Именно поэтому модель Г. Стейнера иногда рассматривается как попытка объединить модели Гарвардской группы и модель И. Ансоффа.

11

Вопросы для контроля

1.Что такое стратегия?

2.Как можно охарактеризовать взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического планирования. В чем различия?

3.Как взаимосвязаны стратегия и успех организации?

4.Дайте краткую характеристику основным этапам разработки стратегии.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПО ТЕМЕ 1.

Молодой предприниматель решил организовать собственный бизнес. Для этого он изучил возможные варианты открытия бизнеса и остановился на предприятии общественного питания, так каконсамбылнедавностудентомодногоместноговузаиощущал насебепроблемувыбораместа,гдеможнобылобыперекуситьво время обеденного перерыва. В университете были свои столовые, однако большие очереди не позволяли ему и его одногруппникам успетьпообедатьинеопоздатьназанятия.Такжеонвыяснил,что около корпусов университета совершенно отсутствуют какие-ли- бо кафе или закусочные. Взяв кредит в банке, он решил создать небольшую закусочную неподалеку от ВУЗа, так как был уверен, что дело пойдет хорошо. Так и случилось. Открытие состоялось в начале осени. В течение полугода закусочная пользовалась огромным спросом и у нее всегда были клиенты. Но затем предприниматель принял решение о том, что бизнес нужно расширять.

Для этого предприниматель расширил меню и включил в него полноценные обеды стоимостью от 200 рублей. Он понимал, что нужно расширяться, так как у всех хороших закусочных уже были полноценные обеды, поэтому он и решил включить именно их. Изменив меню и бросив все свободные финансовые средства на новыеобеды,спустямесяцонпонял,чтоделазакусочнойзаметно ухудшились, покупателей стало мало и продукты для обедов быстро портились и пропадали. Через 1,5 года предприниматель был вынужден закрыть свою закусочную.

Вопросы для обсуждения

1. Почему предприниматель принял решение о расширении ассортимента?

12

2.В чем причины неудачи предпринимателя?

3.Как следовало поступить предпринимателю с позиции стратегического менеджмента?

2.АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Анализ макроокружения

Основной целью стратегического анализа является определениеиоценкакритическиважныхфактороввнешнейивнутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей. Как известно из теории в области менеджмента и маркетинга, среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал,технологии,организационнаяструктураикультура.Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция); т. е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация. В то же время организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.

Макросреда в основном не имеет специфического характера применительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-дея- тельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические (PEST-факторы). Каждый из факторов взаимосвязан с другими и воздействует на них, в том числе и на элементы микро-

среды. [9., С.13-14]

13

Стратегический анализ макроокружения проводится с помощью PEST-анализа. PEST – это аббревиатура первых букв следующих английских слов: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество, T – Technology – технология. Представленные слова в аббревиатуре PEST-анализа предполагают изучение и оценку влияния основных макрофакторов на деятельность предприятия.

Иными словами, PEST-анализ (иногда обозначают как STEP)

— это инструмент стратегического анализа, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия.

Политическиефакторывнешнейсредыпредставленысовокупностью правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. Например, изменения законодательства по регулированию предпринимательской деятельности можно представить как влияние политического фактора на деятельность предприятия.

Стечениемвременирастетчислозаконодательныхактов,регулирующих предпринимательскую деятельность. Появились они в силу самых разных причин. Первая причина ― необходимость защитить фирмы друг от друга. Предприниматели в один голос превозносят конкуренцию, но когда затрагивают их собственные интересы, пытаются нейтрализовать ее. Если им что-то угрожает, они тотчас показывают зубы. [4. С.176]

Следует отметить, что политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для его деятельности.

Оценкаэкономическихфакторовсредыпредприятияпозволяет определить картину распределения ресурсов на уровне государствавцелом,котораяявляетсяважнейшимусловиемдеятельности предприятия. Изучению подлежат основные макроэкономические показатели, характеризующие текущее состояние развития экономики страны, региона и др. При этом отдельно следует обратить внимание на такой показатель, как уровень доходов населения.

14

Социальная компонента макроокружения представлена основными показателями, которые характеризуют изменения, происходящиевобществеинакладывающиеотпечатокнапокупательское поведение и предпочтения населения.

Изучение технологических факторов требует выявления основных факторов научно-технического прогресса, новых технологий, которые возникают на рынке и могут определить конкурентное преимущество для предприятия, либо могут нести в себе угрозы для предприятия, связанные с тем, что предприятие не использует или не планирует внедрять их в свой производственный процесс.

Однако следует отметить, что представленные факторы макроокружения являются отнюдь не исчерпывающим перечнем того, что можно изучать и оценивать во внешней среде. В зависимости от специфики деятельности предприятия, территориального месторасположения предприятия и других условий и требований, которые имеют место в деятельности предприятия, список факторов PEST-анализа можно расширить. Например, если необходимо провести анализ макроокружения для предприятия-производите- ля, который расположен на территории Республики Бурятия. Для подобных предприятий на территории близ оз. Байкал действуют соответствующие экологические ограничения производственной деятельности, которые можно определить с точки зрения норма- тивно-правовой основы (политических факторов среды) либо вывести отдельным списком.

Таким образом, PEST-анализ можно представить следующим образом:

P– политико/правовые факторы;

E – эколого/экономические факторы;

S – социально/демографические факторы;

T – технико/технологический факторы.

Тем самым, можно сказать, что оценка факторов макроокружения требует детального рассмотрения и тщательной оценки их влияния. Так как от результатов анализа зависит, сможет ли предприятие адаптироваться к тем изменениям, которые идут со стороны внешней среды.

15

Вопросы для контроля

1.Какие факторы относят к макросреде предприятия?

2.Определите влияние факторов среды косвенного влияния/ макросреды на деятельность предприятия?

3.Почемупредприятиюследуетпроводитьанализмакросреды на постоянной основе?

2.1.1 Методика проведения PESTанализа

ГлавнаязадачаPEST-анализа–этопрогнозированиеизменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.

Методика проведения PEST-анализа состоит из следующих этапов:

1.Определение факторов, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия;

2.Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора;

3.Анализ значимости и степени влияния каждого фактора;

4.Составление сводной таблицы PEST анализа.

Шаг 1. Определение факторов

Шаг 2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора

Шаг 3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора

Шаг 4. Составление сводной таблицы PEST анализа

Рисунок 2. Этапы проведения PEST-анализа

Шаг первый: Определяем факторы для анализа Первым шагом составьте перечень факторов, которые могут

повлиятьнапродажииприбыльпредприятиявдолгосрочнойперспективе (3-5 лет).

16

ВАЖНО! Разбейте эти факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные и технологические.

В качестве примеров для определения факторов макроокружения предприятия могут быть представлены следующие факторы

(табл. 1).

Таблица 1 - Факторы внешней среды

(P) POLITICAL— политические факторы внешней среды

Устойчивость политической власти и существующего правительства

Бюрократизация и уровень коррупции

Налоговая политика (тарифы и льготы)

Свобода информации и независимость СМИ

Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли

Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика

Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли

Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве

Антимонопольное и трудовое законодательство

Законодательство по охране окружающей среды

Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли

Вероятность развития военных действий в стране

(E) ECONOMICAL— экономические факторы внешней среды

Темпы роста экономики

Уровень инфляции и процентные ставки

Курсы основных валют

Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда

Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды

Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны

Уровень располагаемых доходов населения

Степень глобализации и открытости экономики

Уровень развития банковской сферы

(S) SOCIO-CULTURAL— социально-культурные факторы внешней среды

Уровень здравоохранения и образования

17

Отношение к импортным товарам и услугам

Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию

Требования к качеству продукции и уровню сервиса

Культура формирования накоплений и кредитования в обществе

Образ жизни и привычки потребления

Развитие религии и прочих верований

Отношение к натуральным и экологически чистым продуктам

Темпы роста населения

Уровень миграции и иммиграционные настроения

Половозрастная структура населения и продолжительность жизни

Социальная стратификация в обществе, меньшинства

Размер и структура семьи

(T) TECHNOLOGICAL— технологические факторы внешней среды

Уровень инноваций и технологического развития отрасли

Расходы на исследования и разработки

Законодательство в области технологического оснащения отрасли

Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств

Доступ к новейшим технологиям

Степень использования, внедрения и передачи технологий

Шаг второй: определяем степень влияния факторов.

После того, как все факторы, способные оказать влияние на деятельность предприятия, выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора.

Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:

1 — влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность предприятия;

2 — только значимое изменение фактора влияют на деятельность предприятия;

3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли предприятия.

ВАЖНО! Оценка силы влияния фактора — это субъективная экспертная оценка. Данная оценка проводится экспертным опросным путем. При этом, если в ходе экспертной оценки значимостьвыявленногофакторанеоцененная,следовательно,этот фактор исключают из существующего перечня.

18

Далее результаты экспертных оценок значимости выявленных факторов заносят в таблицу 5.

Таблица 5 – Результаты экспертных оценок значимости выявленных факторов

Шаг третий: проводим оценку вероятности изменения фактора Вероятность колебаний оценивается по 5-бальной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней

среды, а 5 — максимальную вероятность.

ВАЖНО! Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли

и экспертизу в любом из направлений работы.

Полученные результаты сводятся в следующую таблицу 6.

19

Таблица 6 – Обобщающая экспертная оценка выявленных факторов

…

(E) ECONOMICAL— экономические факторы внешней среды

Фактор 1

Фактор 2

…

(S)SOCIO-CULTURAL— социально-культурные факторы внешней среды Фактор 1 Фактор 2

…

(T)TECHNOLOGICAL— технологические факторы внешней среды Фактор 1 Фактор 2

…

Итого

После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается среднее арифметическое по ним.

Шаг четвертый: оценка реальной значимости факторов Следующим шагом рассчитывается реальная значимость каж-

дого фактора. Реальная значимость позволяет оценить, насколько предприятию следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешней среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность предприятия.

Методика расчета представлена в следующей табличной форме.

20