Стратегический анализ на предприятиях АПК. Учебное пособие

культуры, развивающейся на основе тесной связи человека с природой. Яководство – своеобразная отрасль животноводства. Прошлое яководства связано с историей народов высокогорья и составляеторганичнуючастьихматериальнойидуховнойкультуры.

Племенное яководческое хозяйство ООО «Нютаг» организовало свою деятельность в 2008 году. В этом же году ООО «Нютаг» получило свидетельство о регистрации в государственном племенном регистре республики.

Як стоит особняком среди собственно быков, и иногда специалисты выделяют его в особую породу. Это очень крупное животноесдлиннымтелом,относительнокороткиминогамиитяжелой, низко посаженной головой. Высота в холке до 2 л, масса у старых быков до 1000 кг. Наиболее примечательная черта в строении яка

— волосяной покров. Если на большей части тела шерсть густая

ировная, то на ногах, боках и брюхе длинная и косматая, образует своего рода сплошную «юбку», почти доходящую до земли. Як внесен в Красную книгу, но малая доступность мест его обитания делает контроль над его охраной практически невозможным. Еще в древности, в I тысячелетии до н. э., як одомашнен человеком.Домашниеякимельчеифлегматичнеедиких,срединихчасто встречаются безрогие особи, очень изменчива окраска. Используют яка в Тибете и других частях Центральной Азии, в Монголии, Туве, на Алтае, Памире и Тянь-Шане. Як — незаменимое вьючное животное в высокогорьях. Он дает отличное молоко, мясо и шерсть, не требуя ухода. Домашний як скрещивается с коровами,

иполученные хайнаки очень удобны как тягловые животные. Основной вид деятельности ООО «Нютаг» - разведение круп-

ного рогатого скота.

В хозяйстве по состоянию на 01 января 2011 года размер площадей, занятых под пашни, составил 42га. Сенокосные угодья составили 707га, площадь пастбищ 2085га (луга, находящиеся в 100км от базы). Основной вид кормов – сено луговое (состоящее из разнотравья), в среднем 20 центнеров с гектара. Сельскохозяйственные земельные угодия в Окинском крае, считая и сегодняшние дни, были очень ограничены. Это и заставляло крестьян упорно трудиться на земле, стремясь получить от нее все, что возможно.

31

Переход к максимально рациональному использованию земель под кормовые культуры, сенокосные и пастбищные угодья, что тесно связано с восстановлением традиционного видового состава скота и отдельных пород животных, представлялся очень важным для дальнейшего развития скотоводческого хозяйства Окинского района. Окинская земля не способна на большей части своихплощадейдаватьвысокиеурожаикормовыхкультур,нопри правильном уходе (традиционное орошение отдельных участков, удобрение навозом) выход естественных трав, на которых традиционно развивалось экстенсивное скотоводство, здесь очень высок. Кроме того, выращивание кормовых культур сопряжено с необходимостью внесения в почву химических удобрений, что не может не влиять на экологию края. Ограниченность кормовых угодий не позволяла запастись в нужном количестве кормами для скота. Поэтому скот круглогодично находился на пастбищном содержании, с незначительной подкормкой только сеном, в зимний период. Широко и эффективно используются специальные летние, осенние, зимние и весенние пастбища и стоянки.

В настоящее время ООО «Нютаг» рассматривает вопрос дальнейшего развития своего яководческого хозяйства. Регистрация в государственном племенном регистре позволила получать окинским яководам дополнительную дотацию на разведение яков из федерального и республиканского бюджетов.

Вопросы и задания

1.Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес ООО «Нютаг».

2.Выявитеиобоснуйтеосновныецеликакстратегического(на 5 лет), так и тактического характера для данного предприятия.

Задание 3.

По предложенному ниже примеру определите средне-взвешен- ную оценку влияния факторов макроокружения на деятельность предприятия. Сделайте соответствующие выводы (таблица 10 – Приложение 1).

32

2.2Анализ микроокружения

2.2.1Анализ конкурентов

Анализ конкурентов занимает важное место в стратегическом анализе деятельности предприятия, так как изучение внешней среды предприятия сводится не только к оценке влияния макроокружения, но и анализу среды непосредственного окружения. К внешней среде непосредственного окружения относят конкурентов, потребителей, поставщиков, посредников и других участников контактных аудиторий. Исследование конкурентов направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. [9., С.37.]

Основными направлениями конкурентного анализа являются:

1.Анализ и оценка конкурентной среды;

2.Определение конкурентов предприятия;

3.Анализ конкурентов.

Изучение конкурентной среды предприятия проводится с использованием разработанной М. Портером модели пяти движущих сил конкуренции на рынке.

Широко известным аналитическим инструментом структурного анализа отрасли является модель пяти конкурентных сил. Основная идея модели заключается в том, что конкурентная ситуациявтойилиинойотраслихарактеризуетсядействиемдвижущих сил,откоторыхзависитстепеньпривлекательности­ рынкавчасти прибыльности и потенциальной рентабельности для фирмы.

В модели М. Портера выделены следующие факторы, влияющие на конкурентную ситуацию: отраслевая конкуренция, потенциальные конкуренты, товары-субституты (заменители), поставщики, покупатели­ . [9., С.37-38]

Отраслеваяконкуренция—этосоперничествосредиосновных конкурентов­ отрасли. Условия наиболее жесткой отраслевой конкуренции:

большое число конкурентов, равных по масштабам деятельности и организационному потенциалу;

рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению;

продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупателя­ определяет фактор более низкой цены;

высокие постоянные издержки фирм;

33

высокие отраслевые барьеры, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности.

Потенциальные

конкуренты

Товары-субституты

Рисунок 3. Модель пяти конкурентных сил

Уровень «выходных барьеров» может быть связан с большими затратами на ликвидацию предприятия (малоликвидное специальное оборудование, восстановление земли и т. п.); необходимостью списания­ крупных инвестиций; политикой государства, стимулирующей приоритетные отрасли посредством налоговых льгот. [9., С.37-38]

Потенциальные конкуренты — это фирмы, которые могут легко преодолеть «входные барьеры». Барьерами для новых конкурентов являются:

значительный объем необходимых капиталовложений;

экономия на масштабах и эффект опыта, что дает преимущество по издержкам существующим фирмам;

высокие издержки перехода, связанные со сменой поставщика, технологий, приобретением нового оборудования, переобучени­ем персонала и т. п.;

сложный для новичков доступ к каналам распределения;

патентная защита;

протекционистская государственная политика, направленная на защиту отечественных производителей (тарифные и нетарифные ограничения);

приверженность потребителей знакомым товарным мар-

кам.

Потенциальными конкурентами являются и те фирмы, для которых приход на рынок создаст синергический эффект, а также компании, для которых такие действия являются логическим развитием их стратегии. Кроме того, организации-покупатели и организации-поставщики­ , стремящиеся к осуществлению прямой или обратной интеграции­ с маркетинговыми элементами отрасли,

34

—это тоже потенциальные­ конкуренты.

Товары-субституты (заменители) — это товары, выполняю-

щие ту же функцию для той же группы потребителей. Привлекательность товара снижается, если ее товары легко замещаются продукцией, произведенной с помощью иной технологии или в другой отрасли. Конкуренция с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является отношение цена/качество (потребительский­ эффект). Угроза тем больше, чем ниже цена и выше качество товара­ -субститута. Кроме того, следует принимать во внимание и «стоимость­ переключения», т. е. затраты покупателя на переход от конкретного­ товара к его заме-

нителю. [9., С.37-38]

Покупатели могут оказывать давление на производителя, заставляя его снизить цену на товар, повысить его качество, а также требовать более обширных услуг, предоставление кредита и т. п. Отстаивая такими действиями свои интересы, покупатели влияют на прибыль и потенциальную рентабельность фирмы-продавца. Способность покупателей добиваться выгодных условий зависит от ряда факторов. Например, на рынке действует большое количество мелких фирм-продавцов и круп­ные фирмы-покупатели, объем покупок составляет значительную часть продаж фирмы-произ- водителя, товары производителей слабо дифференцированы, т. е. можно легко переключиться на аналогичные или товары-субсти- туты, если издержки перехода незначительны. [9., С.37-38]

Поставщики при определенных условиях могут добиваться выгодных для себя условий, повышая цену на продукцию, снижая ее качество, ограничивая­ объем поставок конкретной фирме-по- купателю и т. п. Сила позиции поставщика может быть связана со следующими ситуациями:

группа поставщиков более концентрированна, чем группа покупателей­ ;

поставляемая продукция уникальна, нет товаров-субсти- тутов на продукцию поставщика;

товар для покупателя является важным средством производства, на него приходится значительная часть издержек изготовителяилионсущественновлияетнакачествоконечногопродукта;

35

 высокие издержки перехода на другого поставщика, что «привязывает­ » покупателей.

Суммарное воздействие пяти рассмотренных сил, с учетом их изменений во времени, в значительной степени определяет характер конкурентной борьбы на базовом рынке и способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество. Насколько фирма противодействует конкурентным силам характеризует ее конкурентную­ позицию. Разработка деловой стратегии должна быть направлена на создание защиты от конкурентного давления, что должно обеспечить­ надежную позицию в конкурентной борь-

бе. [9., С.37-38]

Следующим шагом проведения конкурентного анализа является выявление прямых конкурентов предприятия. На рынке зачастую присутствует значительное количество предприятий-кон- курентов. При этом важную роль при проведении анализа конкурентов является четкое определение именно тех предприятий, которые могут своими действиями повлиять на состояние дел нашего предприятия. Одним из инструментов определения прямых конкурентов и сравнения конкурентных позиций предприятий является построение карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионедействуеттакмногоконкурентов,чтопрактическиневозможно всесторонне изучить каждого из них.

Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов,каждыйизнихприменяетсвоисобственныеприемы

36

конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска. [3. С. 35]

Алгоритмсоставлениякартыстратегическихгруппипринятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:

-установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции(отсутствует,частичная,полная),ассортиментныйнабор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);

-нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), с использованием пары различных характеристик;

-объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию,руководительдолженпонимать,чторезультативностьириск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическуюгруппупочтивсегдаприводяткусилениюконкуренциииповышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу. [3.

С. 35-36]

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах. [3. С. 36]

Завершающим этапом проведения анализа конкурентов явля-

37

ется оценка уровня конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия - это комплексная ха-

рактеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью оценки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках. Конкурентное положение предприятия позволяет определить позицию на рынке, по сравнению с его прямыми конкурентами. При этом нужно помнить, что конкурентная позиция предприятия включает в себя сильные и слабые стороны предприятия на рынке относительно главных его конкурентов. Иными словами, конкурентная позиция – это своеобразный измеритель его положения на рынке, который можно определить путем оценки основных показателей деятельности предприятия и его конкурентов: уровень цены, ассортимент товаров или услуг, уровень обслуживания, наличие дополнительных услуг и качество их предоставления и др.

Алгоритм определения конкурентоспособности может включать в себя следующее:

1.определение цели оценки;

2.определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

3.выбор базы сравнения;

4.определение характеристик, подлежащих измерению;

5.оценка выбранных характеристик;

6.расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

7.выводы о конкурентоспособности.

Интегральный показатель конкурентоспособности рассчитывается на основе экспертных опросов по заранее определенной методике.

Результатом расчета интегрального показателя служит соответствующая оценка, характеризующая конкурентную позицию данного предприятия на рынке, и является основанием для разработкистратегическихрешенийвобластиповышенияегоконкурентоспособности.

Критика модели «пяти сил конкуренции» 1. Модель подразумевает, что начальными интересами, задаю-

38

щими конкуренцию в отрасли, считаются интересы компаний, однако для ситуаций, в которых участвуют благотворительные организации и/или муниципальные структуры, такое предположение не является корректным.

2.Модельпредполагаетпринципиальнуюравноправностьвсех пяти сил (факторов), но многие авторитетные специалисты считают, что, к примеру, «фактор покупателя (потребителя)» для стратегического развития является более важным, нежели другие.

3.Модель предполагает, что для компаний, участвующих в конкуренции, и поставщики, и покупатели представляют своими способностями некоторую угрозу, с которой надо справляться. Но для современного бизнеса характерно усиление кооперации по цепочке поставщик — производитель — покупатель, которая включает выработку взаимовыгодной стратегии для всех участников цепочки.

4.Стратегический анализ по Портеру не придает «человеческому фактору» должного значения, а большинство современных концепций именно ему отводит решающую роль, причем возможности и значимые нюансы реализации стратегического потенциала «человеческого фактора» намного шире указанных пяти сил.

Вопросы для контроля

1.Какие силы относят к непосредственному окружению предприятия?

2.Какие существуют направления исследований конкурен-

тов?

3.Объясните необходимость построения карты стратегических групп при анализе конкурентов.

4.Какиеконкурентныесилыпредставленынарынке,согласно М. Портеру?

39

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ 2.2.1 Задание 1

Определите структуру выбранного Вами рынка. Для этого выясните, какие силы и факторы должны присутствовать на рынке:

-производитель,

-потребитель,

-посредник,

-конкурент,

-партнер,

-факторы внешней среды.

Дайте характеристику и конкретное описание каждого элемента для выбранного рынка. Постройте графическое изображение полученной структуры рынка.

Задание 2. Деловая ситуация: «Оценка конкурентоспособности на рынке услуг».

ООО «Три толстяка» (гриль-бар «Три толстяка» - компания, выступающая на рынке общественного питания г. Улан-Удэ). Конкурентами для ООО «Три толстяка» являются все компании, занимающиеся производством аналогичных видов услуг, имеющие возможность реализовать ее на территории Республики Бурятия и выдерживающие те же ценовые пределы, как и ООО «Три толстяка».

НаданныймоменткомпанияООО«Тритолстяка»имеетдостаточноустойчивуюпозициюнарынке.Составленнаяконкурентная карта дает нам возможность определить перспективы ООО «Три толстяка» и дальнейшую стратегию работы компании на рынке Улан-Удэ.

Для оценки конкурентоспособности услуг ООО «Три толстяка» был выбран метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев были выбраны 8 показателей, представленных в таблице.

Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведенном ранее анкетировании потребителей целевого рынка.

Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 5-балльная шкала («5» – отлично, «1» – неудовлетворительно).

Результаты оценок экспертов представлены в таблице 11.

40