Репутация банка в условиях кризиса. Практическое пособие

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА PR-КАМПАНИИ: ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ПОЗИТИВНОГО ИМИДЖА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

2.1.Стратегический план действий

âкризисной ситуации

Российский цикл известен: летом жарко, зимой холодно, весной реформы, а осенью — кризис.

Александр Лившиц, российский политик

Как уже было сказано в предыдущей главе, банковский бизнес — это отрасль, характеризующаяся повышенным риском. Слишком велико количество различных групп, с которыми приходится взаимодействовать, в любой момент кто угодно может «подвести»: конкуренты и собственные сотрудники, деловые партнеры, недовольные клиенты. В целом кризисные ситуации, возникающие в банковском бизнесе, имеют предсказуемый сценарий развития. Для того чтобы не хвататься за голову, когда «грянет гром», разумнее создать стратегию, учитывающую особенности данного банка, по преодолению кризисных ситуаций. В этом случае можно надеяться на то, что потери будут небольшими, а на репутации банка возникшая ситуация отразится незначительно.

71

Предлагаемая PR-кампания представляет собой полное описание последовательности действий сотрудников коммерческого банка в ситуации кризиса. С ее помощью возможно формирование делового имиджа организации, она может стать практическим пособием. Данная кампания разбита на основные блоки, которые должны последовательно применяться в условиях кризиса.

Успешное проведение PR-кампании невозможно без тщательного анализа ресурсов, которыми банк располагает на данный момент. Анализ ресурса «время» предполагает построение коммуникативной стратегии лишь после того, как выяснено, каким запасом этого ресурса компания обладает на данный момент. Анализируя ресурс «финансы», нужно определить, какие средства она может выделить на проведение эффективной PR-кампании. И хотя хочется обойтись малыми расходами, экономия в этом случае может навредить. Анализ ресурса «коммуникации» подразумевает проведение мониторинга средств массовой информации, с которыми банк эффективно и надежно сотрудничает. Это могут быть подконтрольные ему или дружественно настроенные СМИ, такие, которым можно доверить информацию, не опасаясь, что она будет искажена.

В период кризиса подобный анализ должен проводиться по всем направлениям, и при необходимости действия антикризисной команды будут корректироваться. Также поможет отслеживать ситуацию непрерывный мониторинг СМИ. Каждое действие прессы, телевидения и других источников информации будет формировать отношение к банку и к ситуации вокруг него. Антикризисная команда не имеет права упустить шанс выхода из кризисной ситуации или потерять контроль над потоками информации. Необходимо вырабатывать противодействие, гасить атаку конкурентов во время кризиса. Средства массовой информации, которые настроены негативно, опасны. Их следует перевести в нейтральное или положительное поле.

Также необходимо отслеживать реакцию персонала на происходящие изменения и проводить соответствующую корректировку поведения сотрудников.

72

Когда внешний кризис касается общественности и клиентов банка, не стоит забывать, что внутренняя атмосфера банка может быть накалена не меньше. Разработка коммуникационной стратегии должна обязательно быть направлена и на персонал организации. Это проведение тестирования, тренингов с сотрудниками; информирование их о ходе работы по преодолению кризиса; создание системы контроля за слухами; включение работников в процесс принятия управленческих решений.

2.2.Проблематизация

Вкризисной ситуации организационная культура банка

оказывает влияние на оперативное и верное реагирование. В связи с этим необходимо провести анализ организационной

культуры банка.

Организационная культура оказывает воздействие на работу банка посредством мнений и прогнозов сотрудников, которые выстраивают в соответствии с ними собственное поведение. Воспользовавшись подобными методами поведения на практике, можно усилить различные тенденции и сформировать соответствующие им ситуации.

Проведем анализ организационной культуры банка на примере банка N. Далее будем называть его просто Банк.

Основные принципы организационной культуры Банка:

знание сотрудниками миссии, цели, стратегии и структуры Банка;

комплекс письменно закрепленных правил поведения сотрудников;

наличие страхового медицинского полиса для сотрудников, организация питания;

организованная система обучения новых сотрудников;

традиция отмечать день рождения Банка;

наличие узнаваемой символики Банка (корпоративные цвета, логотип, девиз Банка) и присутствие ее на банковских документах, рекламной и информационной продукции;

73

создание истории Банка, хроники событий, книги почета

иих отражение на корпоративном сайте.

Предполагается, что в Банке неплохо налажена формальная деятельность сотрудников. Служащие активно работают, ориентированы на клиентов, заинтересованы в качественных и количественных характеристиках своего труда. Деловое общение поддерживается на высоком уровне, благодаря отработанным схемам поведения и принятия решений в стандартных ситуациях.

В Банке удовлетворительно налажены вертикальная и горизонтальная линии отношений внутри коллектива. Сотрудники не остаются без внимания руководящих лиц, различные подразделения Банка успешно взаимодействуют между собой, заметна преемственность в работе.

Однако в Банке не уделяется внимания возможности творческой реализации сотрудников, они не чувствуют взаимосвязи между принятием определенных решений (на которое они не могут оказать влияние) и собственным вознаграждением. Общие организационные цели Банка также остаются для них слабо определенными. В подобной ситуации находятся не только рядовые сотрудники, но и начальники подразделений.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что люди здесь работают как исполнители, не ощущая своего влияния на достижение основных задач Банка. В этой коммерческой структуре нарушена взаимосвязь между организационной политикой Банка и лицами, реализующими эту политику — сотрудниками.

По данным опроса клиентов Банка на тему мотивов выбора банка были получены следующие ответы (см. приложение 2):34

1)размер процентов, близость к дому и его надежность;

2)длительный срок существования этого банка, качество обслуживания клиентов и размер стоимости услуг (эти качества равнозначны);

34 Леонович Т. Клиентоориентированная стратегия банка // http:// www.nbrb.by/bv/narch/315/6.pdf

74

3)обширность оказываемых услуг и возможность обслуживания по кредитным картам;

4)наличие сети банкоматов и возможность обслуживания по телефону;

5)реклама банка.

Большая часть опрошенных является постоянными клиентами Банка.

Из результатов опроса следует, что, оценивая надежность банка, клиенты опираются на его незапятнанную репутацию, длительность существования этого банка и то, что государство принимает участие в правах собственности на банк. Такие критерии, как, например, годовой баланс банка, упомянуты не были. Это можно расценить как финансовую безграмотность клиентов, не позволяющую им объективно оценить надежность кредитной организации (см. приложение 3).

Дальнейший анализ опроса был направлен на выявление того, как клиенты понимают имидж банка и его составляющие. Для рассмотрения предложены критерии, с помощью которых можно оценивать качество услуг, предоставляемых банком. Во-первых, это соответствие услуги имеющемуся стандарту: однозначно определено, какова стоимость оказываемой услуги и какие моменты говорят о том, что она оказана качественно. Во-вторых, компетентность работников банка, взаимодействующих с клиентами, их внимание, вежливость, а также возможность получить услуги благодаря техническим средствам: через Интернет, банкоматы, обменные пункты. Другими словами, здесь подразумевается качество обслуживания. В-третьих, качество оказываемых услуг в соответствии с личными представлениями клиентов (см. приложение 4).

Анализ ответов показал, что клиенты Банка оценивают качество услуг Банка, опираясь на простые характеристики, независимо от того, насколько сложной является сама услуга. Главным для людей является предоставление банком возможности получать услуги в удобном для них месте и в подходящее время. Важным критерием явилось

75

отсутствие ожидания при получении услуги. Также клиентам необходимо, чтобы персонал банка мог квалифицированно и доступно разъяснить суть оказываемой услуги. Если услуги предоставляются с постоянными ставками за обслуживание, четко, без накладок, без перемен, которые вызывали бы недоверие и беспокойство за сбережения, то все это они рассматривают как достаточное подтверждение надежности банка, особо не интересуясь его репутацией (см. приложение 5).

Также были проанализированы данные анкетных опросов, касающихся конкретных позитивных имиджевых характеристик Банка. Были выделены следующие характеристики:

имидж надежного банка — Банк воспринимается как надежный устойчивый банк, обладающий легко узнаваемым

иинтересным брендом;

широкая региональная сеть — Банк обладает развитой филиальной сетью. Однако помимо открытия новых офисов необходимо еще и поддерживать их состояние на достойном уровне;

разнообразие предложений (не монолайнер) — Банк имеет широкую продуктовую линейку, не акцентирует внимание на какой-либо одной услуге;

достаточная лояльность клиентов — клиенты Банка пока в целом довольны предложениями Банка и обслуживанием. Однако данная ситуация начинает меняться, так как респонденты ожидают, что Банк станет более внимательным по отношению к клиентам, особенно к «старым» и лояльным;

ориентированность на соблюдение стиля, единства оформления — оформление офисов соответствует статусу Банка и выдержано в едином стиле;

достаточно удобные помещения — помещения офисов Банка удобно спроектированы, опрятны;

есть необходимый минимум для создания комфортной обстановки в офисе для клиентов — офисы Банка являются комфортными для пребывания;

76

вежливый персонал — весь персонал Банка обходителен и демонстрирует высокую квалификацию при ответах на вопросы;

легкость нахождения телефона call-центра — телефон call-центра легко найти на сайте, буклетах и других видах

рекламы.

Позиции Банка, требующие усовершенствования:

задачи позиционирования решены не полностью —

уклиентов сформирован образ большого, надежного, универсального банка, однако он не обладает четкой индивидуальностью и не выделяется на фоне других банков, сопоставимых с ним по финансовым показателям;

недостаток коммуникаций — низкая степень осведомленности потенциальных клиентов как о самом Банке, так и о его предложениях;

нет специальных коммуникаций для «старых» клиентов — клиенты в целом недовольны отсутствием программ лояльности у Банка и спецпредложений постоянным клиентам;

бюрократичность — клиенты отметили, что процесс принятия решений в Банке достаточно длителен, требуется большое количество документов.

Банк должен обладать достаточно крепкими имиджевыми позициями для того, чтобы получить «кредит доверия» у своей целевой аудитории, однако любой кризис может повлиять на его имидж и репутацию.

Банковская система в силу разных обстоятельств подвержена кризисам. Следовательно, Банку необходимо подготовиться к возможным неприятностям еще в благоприятный и успешный период своего развития.

В первую очередь необходимо разработать перечень тех кризисных ситуаций, которые могут произойти. Затем определить, какие действия и в каком случае будут совершаться руководством и сотрудниками. После составления подобного плана необходимо довести его содержание до всех служащих Банка.

77

Для составления списка возможных кризисных ситуаций в «мирное время» нужно проанализировать возможные риски и выявить слабые места в управлении компанией.

Как показали данные SWOT-анализа, наиболее важными являются сильные стороны Банка (высокая репутация, имидж современного, быстро развивающегося и надежного банка, узнаваемость его бренда) и перспективные возможности. Однако за счет слабых сторон (недостаточная PR-поддержка имиджа, слабая политика продвижения и коммуникаций) он попадает под внешнее отрицательное влияние (повышение уровня конкуренции, репутационная нестабильность на рынке, слухи, негативные публикации в СМИ) (см. приложение 6).

На основе первоначальных исследований, опросов и анализа публикуемых материалов о Банке необходимо разработать стратегию информационной деятельности на случай кризисной ситуации.

2.3. Цели и задачи

Во время кризиса главное — не потерять голову… Мария-Антуанетта, королева Франции

При формировании имиджа банка необходимо четко ставить цели и задачи, без решения которых невозможна успешная реализация PR-кампании. Таким образом, общепринятыми целями любого коммерческого банка являются:

1)формирование и поддержание позитивного имиджа Банка для более лояльного восприятия возможного кризиса;

2)создание программы выхода из него.

На пути достижения целей необходимо решить следующие задачи (более подробно задачи будут раскрыты в пункте 2.5.):

1)сформировать «красную папку антикризисного реагирования»;

2)составить антикризисную программу;

3)сформировать антикризисную команду;

78

4)организовать брифинг;

5)организовать встречу управляющего филиалом банка

сглавой администрации;

6)разместить информационные статьи в газетах;

7)разместить аналитические материалы в журналах;

8)организовать работу «горячей линии»;

9)опубликовывать имиджевые статьи в бизнес-журнале;

10)объявить конкурс «Придумай логотип города С.» в рамках Дня города;

11)спонсировать производство футболок с логотипом города С., вручать их участникам и победителям конкурса в День города;

12)выпустить дисконтные карты для VIP-гостей города;

13)организовать форум «Социально ответственный бизнес города С.»;

14)организовать сбор средств на новогодние подарки для детей из интернатов «Подари праздник детям».

2.4. Анализ целевых аудиторий

Целевая аудитория условно делится на несколько сегментов. Первые три — граждане, доверяющие банкам, вторые три — относящиеся к ним скептически.

1-й сегмент. Это группа граждан с достатком «ниже среднего», как они сами себя определяют. Они могут сказать о своем бюджете так: «Денег всегда не хватает». Их отношение к банку доверительное или условно доверительное: «скорее да, чем нет».

2-й сегмент. Это часть населения, имеющая средний достаток. Состояние своего бюджета они оценивают как удовлетворительное. По отношению к банку это также «более или менее доверяющие» или «доверяющие» граждане.

3-й сегмент. Состоит из круга лиц, которые могут тратить деньги на все необходимые, даже крупные покупки. Это обе-

79

спеченные люди, оценивающие свое материальное положение как стабильное, благополучное. Они также относятся к банку с доверием.

4-й сегмент. Это люди, имеющие низкий материальный достаток, но к банкам относящиеся с недоверием или «условно не доверяющие».

5-й сегмент. Граждане со средним, удовлетворительным достатком, не доверяющие или «скорее не доверяющие» банкам.

6-й сегмент. Лица, хорошо обеспеченные и не имеющие доверия к банкам.

Теперь можно предложить следующую структуру целевой аудитории — в зависимости от того, насколько имеющиеся проблемы затрагивают разные слои населения:

основная аудитория — все потребители банковских

услуг;

промежуточная аудитория — лица, имеющие высокий доход и не доверяющие банкам;

активная часть аудитории — население всех уровней достатка, доверяющее банкам.

пассивная, негативно настроенная часть аудитории — не доверяющие банкам люди с низким и средним доходом.

Более склонны пользоваться услугами банков лица, принадлежащие к трем первым сегментам целевой аудитории, т.е. «доверяющие». А те, чьи доходы оцениваются как низкий

исредний, в основном считают, что услуги банков им не нужны или «скорее всего не понадобятся».

По степени финансовой грамотности и информированности о банковских услугах граждане, не доверяющие банкам, осведомлены значительно хуже и нуждаются в дополнительной

информации.

Каналы, которым доверяет целевая аудитория:

1)газеты «АиФ», «Московский Комсомолец», «Комсомольская правда», «Новые времена», «Российская газета» и т.д.;

2)журналы «Эксперт», «Директор», «Что»;

3)местное телевидение: ТНТ, ТТВ, РЕН-ТВ и т.д.

80