Репутация банка в условиях кризиса. Практическое пособие

фортная внутренняя атмосфера, вежливость персонала, отсутствие очередей. Конечно, и поведение банка в кризисных ситуациях тоже имеет значение для клиентов.

Ваши деловые партнеры в первую очередь обратят внимание на профессиональные и личностные качества руководителя, уровень квалификации руководящих сотрудников и требования к профессиональным знаниям и навыкам персонала, принятые в вашем банке. Решающую роль будут играть ваша надежность и добросовестность, качественное выполнение своих обязательств, характеристики вашей клиентской базы и присутствие обширной корреспондентской сети. Потенциальные деловые партнеры обратят внимание на принятую в вашем банке стратегию развития, на поведение банка на рынке, в частности, во время кризисов. Если деловые партнеры — представители иностранных организаций, их заинтересует история развития банка, период его успешной работы на финансовом рынке, динамика развития. Скорее всего, внимание будет уделено также характеристикам владельцев и руководителей, оценке работы банка международными аудиторами. Особое значение имеет соблюдение в работе Федерального закона «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем,

ифинансированию терроризма».23

Вкризисных ситуациях репутация банка имеет значение даже больше, чем в спокойные, благополучные периоды развития. Финансово-кредитные организации, как правило, весьма внимательны к репутации. К банкротству может привести даже сомнительная, на уровне слухов, информация о затруднительном положении банка — ведь клиенты, заботясь о сохранности своих вложений, постараются как можно быстрее их изъять. Со стороны банка важна правильная и незамедлительная реакция на подобную ситуацию. Ведь если не принять экстренных

иэффективных мер, банкротство неизбежно. И хорошая репу-

23 Зубченко Л.А. Как рекламируют себя французские банки // Банки. Мировой опыт. 1999. № 3. — С. 11–12.

41

тация банка, сформированная ранее, станет в данной ситуации серьезной поддержкой.

При создании репутации менеджерам необходимо соблюдать особую осторожность. Вот некоторые «подводные камни», результат столкновения с которыми может иметь весьма негативные последствия.

1.Негибкость подхода при создании имиджа. Необходимо учитывать широкую аудиторию, с которой банк сталкивается

вработе. Имидж банка не должен быть «односторонним». При столкновении с контрагентами, имеющими отличную от привычной точку зрения, возникнут затруднения.

2.Направленность действий по формированию имиджа только на одну (пусть значимую для банка и многочисленную) целевую аудиторию.

3.Недостаточное внимание к своим работникам. Требуется не только хорошо налаженная система денежных поощрений, но и способность оказания моральной поддержки сотрудникам. Здоровая, комфортная обстановка в коллективе благоприятно сказывается на результатах работы.

4.Конкурентная борьба внутри самой компании. В любом случае сохранить в тайне внутренние конфликты не удастся, и, даже при успешной работе банка, у клиентов и партнеров сложится о нем крайне неблагоприятное впечатление.

5.Разработка не противоречащих друг другу факторов успеха и возможность совместной их реализации. Например, если ставится задача иметь высококвалифицированный персонал, необходимо учесть материальные возможности по достойной оплате труда и денежному стимулированию таких сотрудников.

6.Неправильный подход к корпоративному брендингу. Необходимо, чтобы бренд соответствовал конкретной продукции банка, и продажи осуществлялись не только на доверии клиентов к самой отрасли.

7.Нюансы использования корпоративной символики. Здесь существует множество распространенных ошибок:

1) смена символики не означает смены имиджа — менять символику необходимо лишь после изменений на производстве;

42

2)необходимо учитывать то, что клиенты и работники банка привыкают к символике. Для первых это — доверие

квам, для вторых — гордость, что они работают именно в этой фирме;

3)если символика все же меняется, следует подумать о смысловой нагрузке нового имени — иначе придется потратить дополнительные средства на рекламу;

4)не стоит менять символику при очередном предложении нового продукта;

5)вместе с тем нужно уделять особое внимание продвижению новшеств, чтобы они не остались недопонятыми и, как следствие, недостаточно востребованными.

8. Наличие четкой позиции компании. Компания должна быть известна на рынке, а известность основывается

на ясном представлении о ней.

9. Оценка компании общественностью. Ваши имидж и рейтинг — не одно и то же.

10. Отношение покупателей к другим товарам. Например, информация о поддержке вашим банком благотворительного фонда, совместное расположение этих брендов в рекламе. Внимание клиентов к этому фонду, его целям и задачам увеличит их приток в вашу компанию, за что компания делает фонду определенные отчисления.

Главной ошибкой, влекущей за собой утрату доверия к банку со стороны клиентов, считается неготовность организации

ккризису.

1.5. Методы спасения репутации фирмы

Спасти репутацию фирмы в значительной мере помогают те позиции, которые ей уже удалось занять в этом направлении, другими словами, сама имеющаяся у нее репутация. Но, конечно, одна только положительная репутация не сможет избавить ваш бизнес от проблем, возникших в период кризиса. Для того чтобы имеющаяся благоприятная репутация могла

43

эффективно работать, необходимо контролировать и анализировать потоки информации, поступающей от вашей компании, и информации, направленной внутрь нее.

При возникновении в компании кризисной ситуации представители средств массовой информации неизбежно проявят к ней повышенный интерес. И большинство вопросов, которые станут задавать, сведется к трем основным: что произошло, кто в этом виноват и как вы намереваетесь поступать дальше?

По сути, ответ на вопрос «кто виноват?» обрисовывает причины кризиса, а «что случилось?» — их закономерные следствия. Для руководства организации проблема состоит в том, как правильно преподнести журналистам (а следовательно, и общественности) ответы на эти вопросы. Желательно, чтобы они были однозначными и не предполагали возможности каких-либо изменений в дальнейшем. Способ, который вы изберете для ответа на эти вопросы, будет, в свою очередь, показателем того, что вы намереваетесь делать дальше. Определиться с тем, каким образом подавать информацию, помогут специалисты информационно-аналитической службы самого банка или привлеченные извне. В данном случае немаловажную роль сыграет опыт PR-специалистов по общению со СМИ, знание их методов работы, способов поведения отдельных журналистов — из всего этого можно извлечь пользу для вашего предприятия. На этом этапе необходимо стремиться, чтобы информация о вашем предприятии была тщательно продумана, корректно преподнесена и освещала основные действия, осуществляемые вами для выхода из кризисной ситуации.

Естественно, любые коммуникационные меры, предпринимаемые компанией для борьбы с кризисной ситуацией, зависят и от объективных внешних обстоятельств, и от принятой внутри организации идеологии, и будут как следствием работы специалистов, так и отражением философии руководства. Ниже представлены двенадцать возможных вариантов поведения в условиях кризисных ситуаций, рассмотренные на примерах известных компаний.

44

1. Компания Intel, выпустив одну из первых версий процессора Pentium, стала получать претензии пользователей, столкнувшихся с некоторыми проблемами в эксплуатации процессора. По мнению представителей компании, проблемы эти были случайными и от нее не зависящими. На обращения клиентов компания ответила полным молчанием. Затем, однако, под давлением пользователей и производителей компьютеров компании пришлось отреагировать — сначала она попыталась убедить всех в том, что проблемы могут возникать только у пользователей, имеющих повышенные требования к процессору, рядовые же потребители с ними якобы не столкнутся. Затем, поскольку ситуация не разрешилась, пришлось совершить сначала частичные замены процессоров, а затем начать свободно обменивать их. Подобная коммуникационная стратегия получила название «ответ аристократа» и суть ее заключается в двух пунктах:

1)не оправдываться перед общественностью;

2)не комментировать ситуацию.

Конечно, есть вероятность, что если в критической ситуации вы станете придерживаться этой стратегии поведения, то проблема разрешится как бы сама собой, однако, как мы видим на примере Intel, этот способ поведения может быть неэффективным и поэтому потребует дальнейших шагов по разрешению кризисной ситуации.

2. Следующая модель поведения мало чем отличается от первой. Следуя ей, необходимо комментировать возникшие проблемы как можно меньше, дожидаясь, пока средства массовой информации потеряют к кризису в вашей компании интерес, или в надежде на то, что в ситуацию вмешается другая влиятельная структура — контролирующий орган, правительственная комиссия и т.п. В своем предельном варианте эта стратегия представляет собой рассмотренную выше. В целом обе они строятся на предположении, что чем меньше нежелательный шум, раздуваемый СМИ, и чем реже название предприятия будет мелькать в негативных сообщениях, тем быстрее забудутся неприятности, его постигшие, а ущерб,

45

нанесенный корпоративному имиджу и деловой репутации компании, будет минимальным. Отрицательные последствия подобной стратегии можно увидеть на примере компании Р&О, занимающейся паромными переправами через Ла-Манш. Однажды случилось так, что при выходе в открытое море носовой створ нагруженного автомобильного парома оказался открыт. В него сразу же хлынула вода, и паром затонул. Помимо потерянного груза имелись и человеческие жертвы. Этот инцидент был расследован независимым органом — правительственной комиссией — но суд в дальнейшем оправдал членов экипажа, а по определенным юридическим причинам обвинить эту компанию в предумышленном убийстве оказалось невозможно. Соответственно, газеты критиковали не столько компанию Р&О или избежавших наказания служащих, сколько юридическую систему, не дающую возможности наказать виновных. Несмотря на «благополучные» последствия при использовании этой стратегии, проблемы у компании возникают всякий раз, когда родственники погибших обращаются за компенсацией и в средствах массовой информации возникают негативные отклики по поводу «забытой» трагедии.

3. Можно попытаться и вовсе не объяснять своих действий, приведших к кризису, а обвинить в проблемах имеющихся

вкомпании посторонних людей. На самом деле часто бывает так, что в кризисных ситуациях виновато не столько руководство организации, сколько неблагоприятные внешние факторы — действия государственных чиновников, погодные условия и т.п. В этом случае компания, в которой возникла кризисная ситуация, делает заявления в прессе о том, что все необходимые действия были предприняты, но не возымели действия, так как оказались неадекватными ситуации. Можно заявить, что в сложившихся обстоятельствах виноваты действия третьих лиц, или обвинить в произошедшем самих пострадавших. Нюансы зависят от того, какой характер носит кризисная ситуация. Например, когда компании Audi были предъявлены обвинения

втом, что их новая модель Audi 5000 имеет проблему «внезапного ускорения», представители Audi заявили, что американ-

46

ские водители виноваты сами, так как у них плохая техника вождения.

Естественно, пользуясь данной моделью поведения, необходимо быть готовым к ответной реакции стороны, против которой вы выдвигаете обвинения. Кроме того, обвинения должны быть корректными и обоснованными. Если случится так, что в результате расследования или вмешательства журналистов вскроются факты, говорящие об обратном, вы только усугубите имеющиеся у вас в компании проблемы. В подобном положении оказалось «Лондонское транспортное управление» после произошедшего крупномасштабного пожара на одной из станций метрополитена. В ответ на предъявленные обвинения представители транспортного управления заявили, что катастрофа имела столь трагические последствия в связи с особыми свойствами краски, использованной на этой станции. Дальнейшее расследование установило, что тип краски в данном случае не имел принципиального значения, а пожар приобрел подобные масштабы по вине самой организации.

4. Можно избрать и принципиально другую линию поведения — добиться юридического запрета на освещение в средствах

массовой информации происходящих событий в вашей организации. К подобным мерам можно прибегать, если, например, произошла утечка ценной деловой информации, разглашение которой, естественно, недопустимо, либо в других случаях, когда требуется соблюдение полной конфиденциальности. Однако практика показывает, что полностью контролировать ситуацию в данном случае не удается. В качестве примера можно привести опыт компании Westpac (австралийский коммерческий банк). В 1991 году в банковской среде разгорелся скандал, связанный с информацией о валютных кредитах, выданных одной из его дочерних компаний. Разглашение подобных сведений было нежелательным для банка, в связи с чем его руководство добилось официального юридического запрета на публикацию материалов, содержащих информацию, способную навредить банку. Однако в результате получилось так, что деловые журналы перестали публиковать какие-либо действительно важные,

47

достоверные сведения, а телевизионные новости и популярные газеты были полны слухов о происходящем. Кризис продолжался несколько месяцев, на протяжении которых объектом обсуждения в прессе стали обанкротившиеся клиенты банка.

Следующие коммуникационные стратегии поведения компании в условиях кризиса относятся к «активным».

5. Можно воспользоваться давно известным принципом «лучшая защита — это нападение». Этой моделью поведения воспользовалась компания Mitsubishi Motor Manufacturing of America в 1996 году. В средствах массовой информации возникли обвинения в том, что в компании происходят сексуальные домогательства (намеки, носящие сексуальный характер, рисунки непристойного содержания на стенах). В дело вмешалась Комиссия по равным возможностям трудоустройства (Equal Employment Opportunity Commission). Против Mitsubishi Motor Manufacturing of America было возбуждено уголовное дело. Однако вместо того, чтобы оправдываться и позволить разбирательство, в компании категорично отрицали все выдвинутые обвинения. Более того, руководство организовало пикет в Чикаго, у штаб-квартиры Комиссии, отправив туда несколько автобусов с работниками компании. Если подобный агрессивный выпад провести грамотно и решительно, то он, возможно, и заставит общественность не поверить выдвигаемым против вашей компании обвинениям. Кроме того, вероятно, благодаря вашей ответной реакции, обвиняющая сторона откажется от претензий или значительно смягчит их. Однако подобная история получит широкую огласку и, естественно, репутация вашей компании пострадает.

6. Менее скандальный и агрессивный вариант предыдущей стратегии — встречная рекламная кампания, развернутая обвиняемой организацией в средствах массовой информации. В этом случае компания, вовлеченная в кризисную ситуацию с помощью рекламных методов, заказных статей, отстаивает собственную позицию, открыто опровергает обвинения, выдвигаемые против нее. Такое поведение можно использовать, если возникший кризис связан с какими-либо спорными вопросами

48

по поводу собственности или производственных отношений. Общественность как бы втягивается в дискуссию, и обвиняемая сторона получает своих сторонников, а заодно и рекламу. Подобным способом воспользовались австралийские авиационные компании, когда появились проблемы трудовых взаимоотношений с пилотами местных авиалиний. В ответ на обвинения они развернули собственную кампанию в СМИ, публикуя объявления, в которых критиковали действия профсоюзов

итребовали выплату компенсаций пострадавшим пассажирам, а также обвиняли пилотов в неисполнении своих обязанностей. Еще один яркий случай применения этой стратегии — широкая информационная кампания, развернутая компанией Suzuki в средствах массовой информации. Она послужила ответом на статью, опубликованную в одном из американских журналов, содержащую обвинение в том, что выпущенный компанией новый внедорожник недостаточно устойчив на дороге.

Описанные далее стратегии поведения основываются на том, что существуют еще и трагические случайности, неблагоприятные стечения обстоятельств, непрогнозируемые и ведущие к критическим ситуациям независимо от принятых мер.

7.В качестве примера возникновения неожиданной критической ситуации можно назвать такие отрасли, как горнодобывающая промышленность или добыча и торговля нефтью. Руководители подобных предприятий понимают, что авария может произойти в любой момент, независимо от принятых необходимых мер по обеспечению безопасности. Поэтому они всегда готовы адекватно реагировать на возникшую ситуацию. Менеджеры банков также должны быть готовы к неблагоприятным стечениям обстоятельств, поэтому они должны иметь представление о стратегии, суть которой состоит в том, чтобы обратиться за помощью и поддержкой в критический для компании период к государственным инстанциям

ик общественности. Стоит отметить, что подобного рода кризисы негативно отражаются не только на репутации компании, в которой непосредственно случилась авария, но и на всех предприятиях данной отрасли. Так, например, авария на

49

Чернобыльской АЭС подорвала авторитет и вызвала негативный отклик общества по отношению к ядерной энергетике во всем мире. Крушение в Атлантическом океане нефтяного танкера Exxon Valdez с последующим выбросом в океан огромного количества нефти, негативно отразилось на репутации всех нефтяных предприятий и отрасли в целом. В случае подобной аварии лучше всего заручиться помощью соответствующего вашей отрасли государственного подразделения или лица, обладающего в этой области большим авторитетом (солидного ученого, известного человека, обладающего богатым опытом в этой сфере). С их помощью вам удастся разъяснить общественности неизбежность произошедшего события. Конечно, потребуется убедительное подтверждение того, что ситуация возникла не по вине вашей компании, и вы сделали все от вас зависящее, чтобы обеспечить безопасность.

8. Ситуация, описанная в предыдущем пункте, может произойти и не только в сфере «опасного бизнеса». Причиной аварии в любой сфере деятельности может стать непредсказуемое стечение обстоятельств. В этом случае общественности необходимо вовремя напомнить о том, что существуют неизбежные, фатальные причины, которые и привели к соответствующим последствиям. Так, например, причиной аварий самолетов могут быть неблагоприятные погодные условия, играющие роль непреодолимых обстоятельств. Если вы подозреваете что-то подобное, вам необходимо обратиться за помощью в независимую службу (в случае с авиакатастрофой — метеорологическую), которая вынесет соответствующее заключение и подтвердит общественности, что от компании произошедшее никак не зависело. Естественно, применить эту стратегию можно лишь в том случае, если стечение обстоятельств было действительно фатальным. При выборе этой модели поведения нужно напомнить общественности о других подобных случаях, произошедших в той же отрасли. Можно убедительно преподнести мысль, что, имея дело с передовыми технологиями, создаваемыми в конечном счете во благо общества, без аварий и проблем не обойтись. По отношению

50