Репутация банка в условиях кризиса. Практическое пособие

ции слухов о том, что в вашей компании не все благополучно, или проверок, организуемых различными контролирующими организациями, до возникновения слухов и сплетен в среде сотрудников и увольнения ценных работников. Количество лиц, от которых зависит имидж вашей организации, теперь значительно расширяется, и проблемы, следующие за этими событиями, становятся действительно ощутимыми — убытки, негативный настрой сотрудников, осложнение взаимоотношений с контролирующими структурами.

6. Борьба.

Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу.11

К этому моменту вы уже оценили в полной мере серьезность имеющейся у вас проблемы, к тому же неприятностей с каждым днем становится все больше. Эту стадию можно охарактеризовать словом «борьба», но насколько интенсивной и длительной она будет, зависит от ваших ресурсов, настойчивости и связей, которые вы можете задействовать. В ход могут пойти любые возможности: от давно забытых друзей — ныне влиятельных лиц — до контактов с криминальными структурами, а продолжаться данный процесс может годами.

7. Компромисс.

Эта стадия наступает в тот момент, когда для вас становится очевидным, что продолжать дальнейшую борьбу невозможно. Либо иссякла ваша настойчивость, либо истощились финансы, вы решаете, что испробовали уже все методы и соглашаетесь, наконец, пойти на компромисс. Часто бывает так, что вы совершаете именно те действия, которые ожидались от вас в самом начале этого процесса. Могут быть и иные компромиссы — вы можете частично свернуть свой бизнес, начинаете привлекать к сотрудничеству партнеров, пытаетесь «договариваться» с контролирующими вас чиновниками. Вы можете на этой стадии «уступить» гораздо больше того, что предполагалось в самом

11 Сыченков В. Как отмываться от «черного пиара» // http:// www.pr.prtex.ru/index.php?type=special&area=1&p=articles&id=287 [электронный ресурс]

21

начале. В любом случае на этом этапе вы наносите по имиджу вашей организации непоправимый удар.

8. Регресс.

Последняя стадия рассматриваемого процесса — так называемый «регресс». Эта стадия даже при самом благоприятном раскладе — серьезный урон для вашей компании. В самом худшем варианте ваша организация будет ликвидирована, и вы понесете материальные убытки. В лучшем — вам придется пересмотреть содержание вашей деятельности, сократить масштабы бизнеса, уменьшить штат сотрудников. Материальные потери в этом случае также достаточно ощутимы. А главное — из надежной и уважаемой организации ваша компания превращается в сомнительную, и вряд ли вам удастся вновь обрести уважение и доверие общества.

Существуют три важных момента в условиях кризисной ситуации:12

1)событие произошло, его уже не изменить;

2)следует немедленно изменить информацию о событии;

3)информационное представление события в значительной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

Известные специалисты в области кризисного управления

Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по таким

трем параметрам:13

1)большая степень угрозы жизни, безопасности и самому существованию организации;

2)отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

3)стресс у тех людей, которые отвечают за менеджмент данной ситуации.

12Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или Как успешно управлять общественным мнением. — М.: Центр, 1998. — С. 100.

13White J., Mazur L. Strategic communications management. Making public relations work. — Wokingham etc., 1995. — Р. 210.

22

Для Европейского Союза выделены следующие типы возможных кризисных ситуаций:14

1)экологические конфликты;

2)централизация продукции;

3)потеря рабочих мест;

4)забастовки;

5)слухи, которые влияют на продажи;

6)любое другое развитие событий, которое может оказать

воздействие на доверие к компании, на ее продукты и услуги. Существует ряд характерных симптомов кризисной

ситуации, которые определяет большинство руководителей организаций. Так, например, появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами.

Правда, подобных событий можно было бы избежать, если бы руководство вашей компании активно разрабатывало стратегию и тактику работы с общественностью. Компетентные и опытные специалисты по связям с общественностью должны эффективно анализировать развитие вашей компании, объективно оценивать внешние условия, в которых вам приходится работать, прогнозировать возникновение возможных неблагоприятных ситуаций и заранее разрабатывать методы борьбы с ними.

Спровоцировать кризис могут несколько типичных ситуаций. Рассмотрим некоторые из них.15

1. Возникновение конкурирующей организации. В том случае, если анализ внешних условий показывает, что в ближайшее время возможно возникновение или развитие конкурирующей компании, которой необходимо будет пространство для роста, необходимо заблаговременно подготовить стратегию противостояния «информационным атакам». Даже если пона-

14Там же. Р. 209.

15Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций: Практические рекомендации. — К.: МЗУУП, 1994. — С. 52.

23

чалу ваш конкурент не проявляет признаков агрессии, нет гарантии, что ситуация не изменится в дальнейшем. Еще один вариант — приход на рынок посторонней (например, зарубежной) компании, уже достаточно развитой и конкурентоспособной. Если анализ рынка показывает, что это возможно, вашей компании необходима грамотная и четкая PR-стратегия, которая позволит вам эффективно выдерживать конкуренцию

вусловиях серьезного экономического и информационного прессинга.

2.Другой ситуацией, которая может спровоцировать кризис, является успешное развитие вашей компании. Парадоксальным это утверждение является лишь на первый взгляд. Действительно, ваш быстрый «подъем в гору» провоцирует менее успешных конкурентов на различные выпады и провокации

вваш адрес. В этой ситуации необходимо серьезно подходить к вопросу формирования у вашей компании положительной репутации. Необходимы регулярные исследования общественного мнения. Нужно всевозможными способами воздействовать на формирование необходимого вам имиджа. Помимо того, необходимо следить за эффективностью функционирования связей с различными структурами — вашими партнерами по бизнесу, средствами массовой информации, контролирующими органами и т.д.

3.В том случае, если у вашей компании нет серьезных конкурентов, дела идут успешно, но происходят постоянные проверки различных контролирующих структур, возможно, что в управление компанией желает вмешаться высокопоставленное лицо, заинтересованное в вашем бизнесе и стремящееся контролировать компанию с помощью «своего» человека среди руководства компании.

4.В случае если вы замечаете, что акции вашей организации начали активно перераспределяться, необходимо проверить, не является ли это целенаправленной работой ваших конкурентов. Такое положение вещей может говорить о стремлении с их стороны воздействовать на акционеров с целью получения контрольного пакета акций.

24

Помимо внешних ситуаций, провоцирующих кризис, могут быть и причины, заключенные в работе с коллективом, акционерами, связанные с недочетами во внутренней структуре вашей организации.

1.В случае различных «перестроек» в структуре компании, изменении направлений бизнеса, когда приходится прибегать к мерам, вызывающим негативный настрой коллектива (сокращение сотрудников, продажа активов), необходимо проявлять большую осторожность.

2.Необходимо заранее проводить с акционерами работу, направленную на выстраивание с ними позитивных отношений, — ведь в тот момент, когда необходимо будет перед ними отчитываться, обязательно найдутся недовольные вашей работой. Целенаправленная деятельность позволит сократить их количество до минимума.

3.Стремитесь к тому, чтобы среди ваших сотрудников преобладали сильные специалисты, компетентные профессионально, даже если они не всегда «удобны» в общении. Число «средненьких» работников, являющихся при этом «удобными», «комфортными» людьми, должно быть минимально.

4.Совершенно необходимо поддерживать тесную взаимосвязь между коллективом и руководством. Неадекватные, несоответствующие менталитету ваших сотрудников меры их стимулирования, информационный разрыв между руководством и сотрудниками, а также нечеткие должностные обязанности — перегруженность одних сотрудников и недостаточная занятость других — могут в совокупности привести

кразвалу компании изнутри. В подобной ситуации достаточно минимального негативного внешнего воздействия — нелестной публикации в СМИ, например, и будет запущен механизм саморазрушения.

Во многих крупных предприятиях зачастую возникают массовые недовольства сотрудников. В качестве примера приведем одну из крупнейших авиакомпаний России. При возникновении угрозы снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ

25

ситуации показал, что руководство не учитывало интересы сотрудников. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги.16 Спровоцировала «взрыв» небольшая статья в газете с информацией о скорой смене руководящих лиц в этой компании.

Компаниям следует всегда стараться оперативно реагировать на предпосылки кризиса. Всегда нужно начинать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет

всерьезный кризис.

1.2.Роль имиджа банков

âусловиях кризиса

ВРоссии банковский имидж, не успев укрепить свои позиции в сознании потребителей, превратился в руины. Ю.И. Коробов, профессор Саратовского социально-экономического университета, определяет банковский имидж как совокупность сознательных и несознательных образов (представлений), существующих у клиентов и общественности о том или ином банке.17 Восстанавливать свое доброе имя в глазах общественности чрезвычайно сложно, но совершенно необходимо, т.к. от положительного имиджа зависит и репутация банка. В первую очередь это касается средних и малых банков, которым удалось с небольшими потерями пережить первый этап кризиса. Следующим шагом будет формирование благоприятного представления общественности об их работе.

Происходящие события показали неэффективность работы многих банковских служб по связям с общественностью. Такие методы, как, например, широкомасштабные рекламные акции, презентации, большие заказные статьи в прессе не только не

16Абрамова Е. Кризисный и антикризисный PR // http://www. sybertine.ru/pr_cnticrisis [электронный ресурс].

17Банковское дело: Учебник / под ред. Г.Г. Коробовой. — М.: Юрист, 2002. — С. 658.

26

улучшают имидж банка в условиях кризиса, но и работают против него.

Например, часто используемая наработка на этом направлении — создание всевозможных «рейтингов надежности». Еще недавно все банки стремились попасть в некое число («десятку», «двадцатку») самых надежных банков. Но с наступившим кризисом в первую очередь пострадали (а значит, и подвели своих клиентов) именно те, которые занимали верхние строчки этих рейтингов. Поэтому теперь упоминание о том, что банк занимает лидирующие позиции в каком-либо подобном списке, играет для формирования его имиджа негативную роль. Вместо этого необходима информация о том, что банку удалось в условиях кризиса сохранить средства клиентов и собственные активы — эти положительные факты благоприятно настроят общественность, а дальнейшие выводы люди сделают сами.

Показные рекламные акции, например спонсирование каких-либо шоу, вызывают еще более негативную реакцию общества. Конечно, в условиях, когда люди лишаются работы, весьма ограничены в средствах, спонсирование банком концерта «звезды», рекламируемое в СМИ, создает впечатление «выбрасывания на ветер» огромных сумм денег. С целью создания благоприятного имиджа лучше использовать благотворительные акции, проводимые в разумных пределах.

Потенциальному клиенту, вкладчику нужно знать, что банк не прекратил свою деятельность, а наоборот, действует и наращивает потенциал. Для этого необходимо, чтобы его имя постоянно фигурировало в прессе в положительном контексте. Так, можно использовать следующие стратегии:

1) продление часов работы филиалов банков для того, чтобы иметь возможность обслужить всех клиентов, желающих открыть новые счета. Такая мера может быть направлена в первую очередь на удовлетворение нужд корпоративных клиентов. Информация такого рода будет способствовать формированию у частных клиентов представления о том, что банк продол-

27

жает успешно работать. Такую стратегию выбрал, например, «Альфа-банк»;

2) информирование населения через прессу о том, что банк продолжаетвыплачиватьденьгипоопределеннымпластиковым картам (например, «Виза»). Это позволит увеличить дивиденды в области паблисити. Примером успешного применения данной стратегии может служить деятельность банка «Московский деловой мир».

Плодотворно работают в области создания информационных поводов банки «Авангард» и «Зенит». Первый регулярно передает СМИ информацию о ходе эмиссии акций. От лица второго банка в прессе активно выступают эксперты, которые комментируют события в финансовой сфере, а также публикуют политические и экономические прогнозы.

Пресс-службы банков должны четко представлять, какого рода события могут считаться информационными поводами. Празднование десятилетия существования главного офиса или ежегодное собрание акционеров не может выступать в качестве информационных поводов. Положительным информационным поводом может быть слияние, начало крупного инвестиционного проекта, открытие филиала, эмиссия ценных бумаг и их размещение за рубежом, презентация ранее неизвестных на российском рынке новых продуктов и услуг и тому подобные события.18

Некоторая проблема заключается в том, что подобные шансы представляются не так уж часто, а о поддержании положительного имиджа банка необходимо заботиться постоянно. В данной ситуации могут быть актуальны выступления экспертов в СМИ. Но эффективный выход из кризисной ситуации напрямую зависит от того, будет ли проведена продуманная массовая кампания при содействии агентств, специализирующихся на связях с общественностью.

18 Кошелюк М.Е. Проблемы общения PR-службы банка и агентства по связям с общественностью // Вестник АРБ. 1998. № 12. — С. 3–5.

28

Проведение широкомасштабных кампаний требует больших финансовых вложений. Сегодня большинство банков не может поддерживать расходы на услуги рекламных агентов на том же уровне, что и раньше. Поэтому особенную актуальность сейчас приобретает создание информационных пулов, объединяющих несколько банков. Создание такого рода пулов позволит банкам сократить материальные затраты и повысить эффективность проводимых рекламных мероприятий.

Финансисты, первыми в России перенявшие основы западного менеджмента, все еще недооценивают важность проведения кампаний, разработкой которых занимаются рекламно-информационные агентства. Между тем западные фирмы, работающие на российском рынке, охотно прибегают к их услугам. Они понимают, что сейчас важно не исчезнуть с рынка, даже если нет возможности сохранить бизнес в полном объеме.19

С наступлением кризиса многие крупные PR-агентства получили заказы. Но среди этих заказов лишь малая часть поступила из банков. И в первую очередь это связано с тем, что банковские пресс-службы блокируют контакты банков с агентствами, а также с распространенным мнение о завышенных ценах на данный вид услуг.

Пресс-службы не спешат обращаться к услугам агентств по вполне понятной причине, а именно из-за опасения, что руководство банка посчитает рациональным использовать только услуги агентства, и расформирует штат пресс-службы. На самом деле взаимное сотрудничество пресс-службы и рекламных агентств приносит в большинстве случаев положительные результаты, т.к. штатные сотрудника банка не всегда имеют представление о том, как планировать и проводить долгосрочную кампанию.

Несмотря на очевидность преимущества комплексных акций, большинство финансовых структур отдает предпочтение

19 Овчаров А. Организация управления рисками в коммерческом банке // Банковское дело. 1998. № 1. — С. 15–16.

29

прямой рекламе. Из-за того что для большей части общества образ банка носит скорее негативную окраску, не происходит увеличения потока вкладов. Данную ситуацию возможно изменить только сформировав положительное общественное мнение о банке.20

Российские банки для поддержания своего имиджа должны делать акцент на планомерной коммуникационной политике. Это позволит избежать формирования предубеждений и недоверия к банковской деятельности, которое в последнее время стало все чаще проявляться в массовом сознании. Особую роль сегодня играет не факт принадлежности к банковскому сообществу, а индивидуальный имидж.

Банковский кризис 1995 года показал, что руководители банков зачастую не знакомы с процессом управления имиджем, с тем, каким образом можно использовать имидж для выхода из сложной ситуации и т.д. Но в то же время общее понятие имиджа им хорошо знакомо.

В кризисной ситуации в первую очередь необходимо четкое представление о структуре имиджа. Имидж банка состоит из нескольких неравноценных, но, тем не менее, неразрывно связанных между собой частей.

При пострении коммуникационной политики банка необходимо учитывать имиджевый статус организации. Так, для того, чтобы заручиться положительной репутацией среди клиентов, банк может потратить основные средства на рекламу в СМИ. В результате у общественности формируется образ банка как эффективного финансового учреждения. Если же основные средства банк тратит на прямые рекламные акции (наружная реклама, оформление интерьера банка и т.д.), то чаще всего результат оказывается не соизмерим с потраченными средствами. Сегодня в условиях кризиса преимущества имеют те банки, которые благодаря правильной коммуникационной политике обеспечили себе создание хорошего

20 Евпланов А. Позитивный имидж банка в условиях кризиса // Банковское дело в Москве. 1998. № 12. — С. 12–14.

30