Психология управления. Учебное пособие

приятия. Во многих организациях исторически сложилась определенная структура групповых форм работы руководителя с сотрудниками. Например, еженедельные планерки по понедельникам и пятничные подведения итогов. Они похожи, как близнецы-братья, и проводятся по большей части потому, что «так положено». Вопросы, которые руководитель мог бы индивидуально и оперативно решить с конкретным подчиненным, выносятся на широкое обсуждение на совещании, занимая время, внимание и интеллектуальные ресурсы других участников, не имеющих даже опосредованного отношения к обсуждаемой проблеме.

Прежде чем принять решение о проведении планерки, совещания и другого коллективного мероприятия руководитель должен задать себе вопросы: «Зачем я его собираюсь проводить?», «Как должны измениться участники в результате совместной работы за одним столом?» Руководитель должен помнить одно из «золотых» управленческих правил: «Если совещание можно не проводить, его следует не проводить». При этом многие руководители и ведущие специалисты жалуются на отсутствие в своих компаниях площадок, где можно обсудить важные оперативные вопросы, обменяться своими взглядами по поводу текущей ситуации, предложить свои идеи и послушать коллег, «поштурмить мозгами», предложить что-то новое и интересное. Другими словами, речь идет не о заформализованном скучном взаимодействии, а о живой динамичной совместной работе.

3. Неграмотная логистика группового мероприятия, связанная с позиционированием ее участников, распределением временных ресурсов, формализацией принятых решений. Когда руководитель – инициатор совещания выступает на нем в нескольких ролях: спикер – ведущий, модератор процесса; участник – генератор идей, исследователь ресурсов, эксперт; управленец – лицо, принимающее управленческое решение, это значительно снижает эффективность данного мероприятия.

Большое внимание следует уделять соблюдению регламента как фактору повышения эффективности совещаний, планерок и т.д. Эффективность оценивается как отношение полученного результата к вложенным затратам. В качестве результата совещания можно рассматривать количество и качество принятых решений, рожденных жизнеспособных идей, решенных вопросов.

291

Помимо временного ресурса в качестве затрат можно рассматривать интеллектуальные и эмоциональные ресурсы

участников. Для того чтобы руководители могли наглядно оценить эффективность совещания, на управленческих тренингах моделируется ситуация его проведения. Участникам в групповом взаимодействии предлагается рассмотрение определенной проблемной (организационно-управленческой, маркетинговой или иной ситуации). Все недоработки, сложности, барьеры и помехи, существующие в реальной жизни, в ролевой игре «выходят на поверхность». К затратам можно отнести несоблюдение и нарушение правил совместной деятельности, а также их отсутствие.

Обычно к правилам и нормам, которые позволяют повысить результативность совещания, относят:

•создание и поддержание атмосферы сотрудничества, совместный поиск общего решения, а не конфронтация (борьба мнений). Отсутствие страха быть высмеянным за «глупые или сумасбродные» мысли или быть наказанным за ошибки;

•правило «одного микрофона» или «один в эфире». При обсуждении важного вопроса участники совещания порой стараются говорить одновременно, на высоком эмоциональном подъеме, не слушая и перебивая друг друга, пытаясь перекричать своего коллегу, что негативно сказывается на качестве работы группы. Поэтому ситуация, когда один говорит, а остальные слушают, работает как на повышение конструктивности процесса, так и на понимание мыслей, мнений, идей своих коллег;

•правило краткости и лаконичности. Любую мысль можно сформулировать четко, по существу, и участники должны к этому стремиться;

•«критикуя, предлагай». На совещании поощряется разговор о слабых сторонах и недостатках в своей работе и работе своих коллег. Конструктивная критика приветствуется, так как она направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов. При этом, подвергая критике предложения кого-либо из участников совещания, критикующий должен предложить свой вариант. Ведущему необходимо стремиться уравновесить разные позиции. Если происходит «перекос», он акцентирует внимание участников на этом и предла-

292

гает дополнить сказанное недостающими аргументами, придерживается принципа, что все позиции равны, и каждый участник имеет право на собственную точку зрения;

•стремление к многовариантности решения рассматриваемого вопроса. Нередко процесс поиска решения заканчивается на первом приемлемом варианте. Чтобы не допустить этого, ведущему следует показать участникам весь спектр альтернатив (возможных вариантов), даже если один из них кажется предпочтительным. При обзоре этого спектра возможно и объединение вариантов. Процесс поиска решения осложняется в случае ухода участников совещания от обсуждаемого вопроса

всмежные и отдаленные области, а также в зависимости от разной степени активности и конструктивности участников совещания (попыток «солировать» одних и «выпадение» из процесса других).

Ведущему следует обеспечивать и поддерживать включенность участников, активизировать пассивных, персонально обращаясь к ним: «А что вы думаете по этому поводу?»

Важным фактором эффективности работы на совещании является конструктивная творческая атмосфера, которую создают:

•ясная, прозрачная, открытая коммуникация участников;

•позитивное отношение и эмоциональная поддержка любых идей и предложений (руководителю следует самому выслушать любую мысль без критики и оценки, но с благодарностью за то, что она высказана и стимулирует аналогичное отношение у других участников);

•использование методов активизации творческого мышления. Наиболее приемлемый стиль ведения совещания – парт-

нерский, демократический. При этом ведущий в зависимости от складывающейся ситуации может и должен прибегать к директивным методам управления групповыми процессами. Желательно, чтобы он обладал такими качествами, как нацеленность на результат, поведенческая гибкость, сочетание доброжелательности и требовательности к участникам совещания, а также навыками модерации совещания и активизации творческого мышления его участников. Закрывая совещание, ведущему необходимо подвести итоги работы, предложить участникам оценить достигнутые результаты, сопоставить их

293

с макроцелью, выявить причины расхождений, помехи и издержки и поблагодарить всех за участие в работе.

Какая из приведенных точек зрения на совещании является правильной, каждый руководитель решает сам исходя из своего управленческого опыта, а также особенностей организации, наличия временных и иных ресурсов. Получаемый от совещания эффект в любом случае будет выше, а удовольствие участников от процесса группового взаимодействия больше при грамотной реализации технологической и психологической составляющих его организации и проведения.

Вопросы для самоконтроля

1.Какие существуют виды оценки деятельности сотрудника?

2.Каковы их отличительные особенности видов оценки деятельности сотрудника?

3.В чем заключается практическое и психологическое значение грамотно организованной оценки?

4.Почему психологически более корректной является частная положительная оценка?

5.Какие рекомендации можете дать руководителю по реализации функции оценки в управленческой деятельности?

6.Какие сложности обычно возникают у руководителей с реализацией функции обратной связи?

7.Ответы на какие вопросы важны для сотрудников в плане получения обратной связи?

8.Какие стороны деятельности сотрудника страдают от дефицита обратной связи?

9.Какую характеристику уровням обратной связи вы можете дать?

10.Почему применяя к сотрудникам различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывает?

11.Каковы принципы наложения дисциплинарных взысканий?

12.Каков алгоритм действий рекомендуется руководителю при проведении индивидуальной формы?

13.Как можно охарактеризовать три уровня обратной связи?

14.Почему коэффицент полезного действия различных коллективных мероприятий обычно находится на невысоком уровне?

294

ПРИЛОЖЕНИЕ

Как грамотно организовать и провести «мозговой штурм»?

Организационные аспекты

Наверно нет руководителя, который не был бы знаком с управленческой техникой «мозговой штурм». Она относится к числу наиболее популярных и часто используемых в групповой форме работы. Ее изучение включено в программы подготовки менеджеров, часто рассматривается и отрабатывается на управленческих и командообразовательных тренингах. К сожалению, опыт работы показывает, что в большинстве случаев «мозговой штурм» как управленческая техника на практике реализуется не самым оптимальным образом, результат его проведения порой имеет негативные (эмоциональные, отношенческие и содержательные) последствия как для самих участников, так и для бизнеса в целом. Поэтому, несмотря на то, что методика игры подробно раскрыта во многих источниках, предлагается еще один подход к ее проведению.

Прежде всего определим количественный и качественный состав группы: для максимальной эффективности работы ее численность должна совпадать с «нормой управляемости» – семь человек плюс (минус) два человека. Таким образом, желательно, чтобы в группу входило пять – десять участников, включая ведущего. Если число участников мозгового штурма меньше пяти, это может проявиться в «вялой» групповой динамике и незначительном количестве выдвинутых идей. Состав группы, превышающий десять человек, может создать сложности управления групповым динамическим процессом, спровоцировать хаотичность, нервозность и т.д.

Качественный состав группы предполагает участие в игре руководителей и сотрудников организации, хорошо разбирающихся в рассматриваемой проблеме. При этом желательно, чтобы в группе наравне со специалистами работали люди (один – три человека в зависимости от общего количества

296

участников), далекие от рассматриваемой темы. Такого участника можно условно назвать «шут» и т.д.

В чем смысл этой позиции? Если читатель вспомнит сюжеты любимых сказок, практически в каждой из них, где речь идет о короле (царе, падишахе), при дворе имеется подобный персонаж. Обычно в сложной ситуации, когда никто из членов думы (ближайшего окружения царя, дивана) не может предложить эффективного варианта решения проблемы, именно «шут» подбрасывает неожиданную, но ценную и верную идею.

Отсутствие шаблонов и стереотипов, свежий взгляд, способность посмотреть на ситуацию под неожиданным углом зрения – отличительные характеристики ролевой позиции «шута», которая приносит неоценимую пользу на первом этапе мозгового штурма.

Ведущий группы является организатором этого процесса и, как правило, сочетает в себе роли спикера, технолога процедуры и таймкипера. Эту позицию может занимать как руководитель группы, так и любой участник. Его задача – организовывать процесс взаимодействия в коллективе, строго следуя технологии (правилам) реализации мозгового штурма. В самом начале работы группы он объявляет либо напоминает тему (проблемное поле), по поводу которой собрались участники, и доводит до них правила работы.

«Мозговой штурм» состоит из взаимосвязанных этапов, которые отличаются как по процедуре проведения, так и по ролевым позициям (эго-состояниям) участников.

Разберемся с понятием «ролевая позиция» (эго-состояние), обратившись к известной теории транзактного анализа Э. Берна. Согласно его модели, наше «Я» имеет три состояния – «Р – родитель», «В – взрослый» и «Д – дитя», каждое из которых может определять поведение индивида. Это удобные для практического применения житейские понятия, за каждым из которых стоит накопленный психологией багаж теорий и экспериментальных данных (см. гл. 4).

В идеале у индивида должно быть равновесие эго-состоя- ний. Это обеспечивает ему гибкость и успех во взаимодействии с другими людьми в различных профессиональных и

297

житейских ситуациях. Каждое из эго-состояний может постоянно или ситуативно пребывать в человеке. И тогда он чувствует, мыслит и действует в рамках этой ролевой позиции. Данное обстоятельство должно обязательно учитываться на каждом из этапов проведения мозгового штурма.

Первый этап включает генерирование (набрасывание)

идей, предложение различных вариантов решения проблемы. Этап обязательно проводится в эго-состоянии «Дитя», которое позволяет участникам психологически раскрепоститься и выдвигать приходящие в их «детскую» голову разнообразные и необычные предложения, вплоть до самых парадоксальных.

Правила «мозгового штурма»

Первый этап

1.Какой бы фантастичной ни была идея, выдвинутая любым из участников, она должна быть встречена с одобрением.

Принимаются ВСЕ идеи участников группы. Каждая из них значима и ценна для решения рассматриваемой ситуации, поэтому она ни в коем случае не должна пропасть или затеряться. Каждый предложенный вариант обязательно фиксируется (записывается). Лучше это делать сразу же, как только кто-либо из участников высказал свое предложение.

Записи следует вести на листе флипчарта (доски, к которой прикрепляется информация) четко и разборчиво, крупными буквами, чтобы у группы перед глазами был полный список уже высказанных идей. Возвращаясь к этому перечню, у участников могут возникнуть новые варианты как результат развития либо сочетания уже обозначенных. Фиксированием идей может заниматься как сам ведущий, так и специально назначенный член группы.

2.Категорически запрещены взаимные критические замечания и промежуточные оценки.

ВСЕ участники этапа должны находиться в эго-состоянии «Дитя», которому разрешено предлагать ЛЮБЫЕ, ВСЕВОЗМОЖНЫЕ варианты решения обсуждаемой проблемы. Основной причиной неудачно проведенных в организациях моз-

298

говых штурмов является блокирование творческого мышления участников отдельными коллегами, которые с позиции «Р – состояние» сразу же высказывают оценочные суждения по поводу выдвинутых другими участниками «мозгового штурма» предложений. В итоге этап генерирования идей может превратиться в перепалку, выяснение отношений, безрезультатные споры, взаимные обиды и пустую трату времени.

В случае если кто-то из участников пытается сразу дать оценку выдвинутой идее, навесить ярлык, сомневается в ее ценности (реализуемости и т.д.), ведущий с позиции «В – состояние» напоминает о том, что наша задача сейчас – наработать как можно больше различных вариантов. Их обсуждение и детальный анализ будут проходить на следующем этапе мозгового штурма.

3. Не допускайте мысли, что обсуждаемая проблема неразрешима.

Участники штурма должны знать, что положительное решение данной проблемы имеет для них, компании, бизнеса важное значение, поэтому необходимо приложить максимум усилий для поиска различных вариантов.

Отдельные члены группы могут изначально находиться в пессимистическом настроении. Они не уверены в возможности решения поставленной задачи. Есть опасность заражения этим «вирусом» в процессе работы и других участников, поэтому руководителю имеет смысл серьезно подумать над составом группы до проведения «мозгового штурма» и не включать в нее откровенных пессимистов.

Если группа на данном этапе «зашла в тупик», что, как правило, является следствием того, что участники не хотят (стесняются, боятся, чувствуют определенную неловкость) либо не могут включить «Д – состояние», ведущий может поступить следующим образом:

–предложить несколько упражнений для разминки. Лучше, если эти упражнения напрямую не связаны с рассматриваемой проблемой, носят универсальный, житейский характер;

–поддержать, подбодрить участников фразами типа: «Неразрешимых ситуаций не бывает», «Дорогу осилит идущий», «Кто ищет, тот всегда найдет» и т.д.;

299

– апеллировать к предыдущему позитивному опыту участников группы в решении задач аналогичной и более высокой степени сложности.

4.Избегайте мысли, что обсуждаемая проблема может быть решена только известными способами.

Отдельные участники могут склонять ведущего «мозгового штурма», руководителя программы и других коллег к принятию «решения, основанного на суждении», т.е. к решению привычному, стереотипному, мотивируя свою позицию тем, что «в прошлый раз подобная проблема была эффективно решена.

Однако обсуждаемая ситуация может иметь свои отличительные особенности и требовать нового, нестандартного подхода к ее решению. На рынке выигрывает тот, кто предлагает что-то оригинальное, необычное. Ведущий «мозгового штурма» либо участвующий в работе группы руководитель должен довести эту мысль до всех участников, нацелив их на поиск свежих вариантов, которые могут быть значительно эффективнее, чем тот, который был реализован в организации ранее.

5.Чем больше идей выдвинуто, тем выше вероятность появления новой и ценной, той идеи, которая позволит эффективно решить проблему, создать конкурентное преимущество, совершить прорыв и т.д.

Важными характеристиками процесса работы группы являются беглость и гибкость мышления участников штурма. Беглость в данном контексте рассматривается как способность членов группы генерировать максимальное количество идей. Это свойство человека А. Осборн, «отец» рассматриваемой методики, считал очень важным для успешной деятельности, полагая, что количество идей часто порождает их качество.

Гибкость является показателем способности личности порождать многообразные идеи. Это мера того сколько различных типов идей генерирует человек или команда. К сожалению, большинство людей и групп имеют тенденцию увязать в одной или двух категориях идей и не выходить за их пределы. Ключевым моментом, повышающим эффективность «мозгового штурма», является размышление участников на языке ка-

300