Психология управления. Учебное пособие

(властные, административные, личностные и др.). На основе этой оценки она, например, считает, что ее вклад в деятельность предприятия гораздо выше и значительнее, чем других сторон. Такое положение вещей приводит к состоянию неопределенности в оценке соотношения сил, подхлестывает спиралевидный рост притязаний, что усиливает конфликтную ситуацию.

3. Ситуация «обидного сравнения». Возникает тогда, когда одна из сторон считает, что другая сторона не имеет особых заслуг перед организацией, но пользуется большими привилегиями. На рабочем месте практически у каждого сотрудника прослеживается пристрастное отношение к самым разным аспектам ситуаций, в которые он включен. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между ним и организацией. При этом сопоставление, как правило, совершается сквозь призму сравнения своих выгод с выгодами, получаемыми другими сотрудниками. Те рабочие взаимоотношения, которые субъективно оцениваются как несправедливые, «ущемленные», сотрудники стараются изменить. Однако понятие справедливости является субъективным, его нельзя измерить, взвесить, пощупать – это мнение, восприятие или представление (другими словами, «картинка») сотрудника относительно правильной оценки его трудового вклада в дело организации. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада («Мне недоплачивают!»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату.

Отметим действия, которые могут совершать сотрудники, считающие, что по отношению к ним в организации допущена несправедливость:

•заниматься поиском другого места работы;

•снизить рабочие показатели или качество выполняемой работы;

•стремиться к восстановлению справедливости, активизируя поисковую активность в направлении возможных для этого средств;

•пересмотреть рабочую нагрузку и оплату труда других

сотрудников, с которыми он сравнивает себя.

4. Статусная неопределенность.

Под статусной неопределенностью понимаются поверхностные сравнения труда сотрудников, которые болезненно воспринимаются одной из сторон или обеими несмотря на то что для

151

оценки заслуг сотрудников в организации существуют разнообразные критерии: кто-то превосходит своих коллег по одному критерию, но оказывается ниже по другому.

5.Нечеткие (размытые) организационные нормы и правила. Организационные нормы и правила определяют права сторон, придают законность их притязаниям. Конфликт в организации между отдельными сотрудниками и целыми структурными подразделениями возникает тогда, когда корпоративные нормы и правила не способны отрегулировать эти отношения. Чем меньше в организации разработанных норм и правил, тем выше вероятность возникновения конфликтных ситуаций на почве того, что притязания одной стороны вступают в противоречие с целями другой. Исследования психологов показывают, что большинство людей приучаются следовать нормам. Их притязания, таким образом, соответствуют реальности.

6.Общение между сотрудниками. Конфликт возникает особенно часто, когда сотрудники тесно связаны друг с другом (функционально, территориально), вовлечены в общую деятельность, имеют развитые каналы коммуникации. Недаром многие компании переходят от территориального расположения сотрудников в офисе по принципу «открытое пространство» к «сотовому» расположению, используя для этого мобильные офисные перегородки. Для проведения совещаний используются переговорные комнаты.

Для руководителя наличие часто возникающих конфликтов является сигналом о том, что у сотрудников есть для этого свободное время.

7.Наличие сотрудников, способных стать неформальными лидерами. В идеале руководитель должен сочетать в себе функции формального лидера (власть, официальные полномочия) и неформального лидера (уважение окружающих и авторитет). Если в группе появляется неформальный лидер с деструктивными намерениями, наиболее желательным методом предотвращения конфликтной ситуации является привлечение его на свою сторону и изменение его установок и намерений на конструктивные, работающие на благо организации (структурного подразделения). Другой вариант – его замена.

Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей.

Китайский полководец Чжугэ Лян (181–234)

152

3.8.3.Руководитель как третейский судья

âконфликтной ситуации

При возникновении конфликтной ситуации в организации (структурном подразделении) стороны, как правило, самостоятельно решить конфликт не могут либо не хотят. В этом случае речь может идти о вмешательстве третьей стороны. Руководитель, выступающий в качестве третейского судьи, обязан знать суть конфликта, обладать большим терпением и терпимостью, положительно относиться к обеим сторонам. При этом он должен чувствовать и понимать, насколько своевременным является такое вмешательство. Не существует идеальной или безупречной процедуры вмешательства третьей стороны в конфликт: включение третейского судьи в диадическую систему резко меняет структуру существующих в ней отношений и нарушает прежние взаимодействия. Руководитель в данном качестве, как правило, работает над вопросами сохранения лица сторон, уменьшения, снижения накала их эмоций и усиления доверия друг к другу.

В корпорациях скрытая борьба за власть допускается, но открытые конфликты заканчиваются устранением слабейшего.

Американский специалист по менеджменту Р. Стагнер

В работе с конфликтующими сторонами руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:

•стараться изменить представление сторон конфликта об их споре так, чтобы они считали его не сражением, которое надо выиграть, а вопросом, который надо решить совместными усилиями;

•дать возможность сторонам беспрепятственно выразить свои чувства, эмоции, переживания («выпустить пар»);

•организовать конфликтующие стороны таким образом, чтобы они смогли выслушать и понять друг друга.

При этом руководитель как третейский судья должен:

• эмоционально поддерживать каждую из сторон, что не означает его согласия с кем-либо. Это всего лишь желание понять и разобраться в рассматриваемой ситуации;

• больше молчать и слушать, чем говорить (если задает вопросы, то наводящие и уточняющие);

153

•обе стороны рассматривать как истцов, и никого – как ответчиков;

•попросить каждую сторону по очереди изложить свою позицию, а также точку зрения оппонента, как он ее понимает (видит, чувствует, считает);

•предложить противоположной стороне оценить полноту

иточность изложения позиции оппонента, так как во многих случаях оппоненты искаженно или неполно интерпретируют слова, мотивы и действия друг друга;

•прояснять следующие моменты: «Что бы вы сказали на месте вашего оппонента?», «Можете ли найти что-нибудь позитивно общее в позициях друг друга?»;

•выяснять не позиции, занимаемые сторонами конфликта, а интересы, которые стоят за ними;

•помогать найти общее в их интересах;

•согласовывать усилия сторон для быстрейшего достижения общих интересов;

•объяснять конфликтующим сторонам, что не бывает единственно верного решения только для кого-то одного из них;

•переводить конфликт из эмоциональной плоскости в плоскость рационального анализа и поиска альтернативных предложений.

Солдаты ни в коем случае не должны быть свидетелями споров между командирами.

Французский император Наполеон I (1769–1821)

Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, руководитель, эффективно действующий в роли третейского судьи, вмешивается в конфликт таким образом, что стороны, в него вовлеченные, не впадают в зависимость от его помощи в будущем, а сами пытаются найти взаимоприемлемый вариант решения спорного вопроса.

3.9. Корпоративный язык как отражение организационных ценностей и эффективный управленческий инструмент

Язык, являясь средством деловой коммуникации, выступает важным показателем положения дел на предприятии, состояния организационно-управленческой среды, индикатором

154

текущего этапа его развития. Кроме этого корпоративный язык сотрудников компании в определенной степени демонстрирует уровень их приверженности своему предприятию.

Корпоративный язык возникает с момента рождения организации и развивается вместе с ней. Он является одним из элементов организационной культуры, в котором находят отражение цели, нормы, правила, принципы, ценности и смыслы компании. Корпоративный метаязык изначально формируется, исходя из речевых паттернов людей, стоящих у его истоков – учредителей, первых руководителей и сотрудников молодого предприятия. Они являются носителями языковых шаблонов, которые, как мозаика, складываются в общую картину организационного языка.

Приходя на предприятие, новый сотрудник вместе с корпоративными стандартами, касающимися различных сторон его жизнедеятельности (распорядок дня, трудовая дисциплина, форма одежды и т.д.), должен освоить язык своей компании. На некоторых предприятиях новички проходят адаптационные семинары, на которых особое внимание обращается разговорным нормам, принятым в компании, презентации своего предприятия при взаимодействии с внешней средой – клиентами, деловыми партнерами, конкурентами и др. Это очень важный момент позиционирования компании в деловой среде, так как вербальный имидж ее представителя формирует впечатление в целом об организации, сотрудником которой он является.

Например, презентуя свое предприятие, сотрудник говорит: «Эта фирма существует на рынке десять лет». У делового партнера может сложиться нейтральный или даже отрицательный образ организации как делового партнера по следующим причинам:

•употребление сотрудником в отношении представляемого им предприятия (компании) местоимений «это, эта» создает впечатление его нелояльности, сотрудник отделяет себя от предприятия: оно само по себе, сотрудник сам по себе. Одно из правил деловой коммуникации гласит: только лояльный сотрудник может сделать делового партнера лояльным своей компании;

•существительное «фирма» в общественном сознании ассоциируется с небольшим, несерьезным предприятием: «фирмочка», «фир- ма-однодневка»;

•синонимом глагола «существует» опять же в общественном сознании является выражение «влачить существование» с добавлением прилагательного «жалкое».

155

Все это в совокупности не работает на создание привлекательного имиджа предприятия. Заменив в своей презентации отмеченные речевые элементы на другие, более грамотные и удачные с точки зрения психолингвистики, сотрудник формирует образ своего предприятия как солидного игрока на бизнес-пространстве региона, с которым можно и нужно сотрудничать: «Наша Компания успешно работает на белорусском рынке второе десятилетие». Представитель предприятия, произнося данную фразу, никоим образом не вводит в

заблуждение своего делового партнера, напротив, он демонстрирует свой профессионализм, а также открытость и честность по отношению к нему.

В отличие от аналогичных российских предприятий, особенно тех, которые осуществляют свою деятельность в Москве, в языке руководителей и сотрудников белорусских биз- нес-структур, к чести, англицизмы («HR-менеджер», а не «специалист по работе с персоналом», «митинг», а не «собрание», «апгрейд», а не «обновление» и т.д.) довольно редкое явления.

Помимо организационного метаязыка, который характерен для всех руководителей и сотрудников, на предприятии складываются и сосуществуют языки, на которых разговаривают специалисты различных структурных подразделений. Наиболее ярко выделяющимися языками с точки зрения специфичности употребляемой лексики являются языки сотрудников отделов программного обеспечения и логистики. Нередко этот феномен является причиной как непониманий и различного рода конфликтных ситуаций на межличностном уровне, так и неоптимальных, неэффективных коммуникаций между структурными подразделениями компании.

Руководитель, понимающий значимость корпоративной культуры в успешной деятельности возглавляемого им предприятия и уделяющий в своей работе этому особое внимание, использует для этой цели различные средства, в том числе корпоративный язык как значимый инструмент. Грамотно выстроенное языковое организационное пространство позволяет руководителю эффективно решать деловые, мотивационные, управленческие и иные задачи.

Вопросы для самоконтроля

1.Каковы психологические особенности современной организации?

156

2.Как вы понимаете выражение: «Современная организация – не только открытая система, подчиняющаяся действию системных законов, но и личностная проекция ее руководителя»?

3.Какие примеры организаций, построенных по модели «закрытого» типа, вы знаете?

4.Какова психологическая позиция руководителя в организации, построенной по модели «случайного» типа?

5.В чем состоят социально-психологические особенности организации, построенной по модели «синхронного» типа?

6.Каковы психологические характеристики устройства организации «открытого» типа?

7.Каково определение понятия «психологические границы»?

8.Каковы компоненты физической и психологической территории руководителя?

9.В чем заключаются психологические факторы соблюдения границ в организационном взаимодействии?

10.Какие угрозы для организации и бизнеса таит в себе кризис?

11.В чем заключается «благоприятная возможность» кризиса?

12.Каковы внутренние и внешние источники кризисов в организации?

13.С чем связаны нормативные организационные кризисы?

14.Каковы действия руководителя по выводу организации из нормативных кризисов?

15.Что понимается под категорией «корпоративные ценности»?

16.Какие организационные ценности вы можете отметить?

17.Что делать руководителю для повышения клиенториентированности своей организации?

18.Что можно отнести к источникам власти сотрудника в организации?

19.Как проявляется феномен «зона неопределенности» в организационном взаимодействии?

20.Что понимается под категорией «слух»?

21.Какие типы слухов вы знаете?

22.Каковы психологические механизмы порождения слухов в организации?

23.Как руководитель может использовать слухи в своей управленческой деятельности?

24.Каково определение понятия «конфликт»?

25.Какие факторы способствуют возникновению конфликтов в бизнесе и управлении?

157

ГЛАВА 4. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ДОЛГОЛЕТИЕ,

САМОРЕГУЛЯЦИЯ И САМОСБЕРЕЖЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Втеории и практике менеджмента организацию принято рассматривать с точки зрения открытой системы, в которой происходит большое количество разнообразных процессов и явлений, носящих системный характер. При этом учитывается тот факт, что организация находится в постоянном взаимодействии с внешней средой. В последнее время в связи с кризисными явлениями внимание исследователей смещается на изучение особенностей руководителя, а организация все чаще рассматривается сквозь призму его личностных конструктов, как его личностная проекция. От того, какими характеристиками обладает первое лицо компании, во многом зависит эффективность ее деятельности, способность противостоять негативным влияниям среды, в целом успешность на рынке.

4.1.Жизнестойкость руководителя

Вмодели профессионально важных качеств руководителя все больший акцент делается на такие личностные конструкты, как способность эффективно действовать в условиях неопределенности, адаптивность и стрессоустойчивость, воля, сила эго, опора на внутренние ресурсы, локус контроля, ориентация на действие, проактивность. Наиболее полно и органично эти понятия можно объединить термином «hardiness», которое в зарубежной психологии означает «жизнестойкость». Термин «жизнестойкость», введенный С. Мадди (1994), характеризует психологическую живучесть и эффективность человека

вразличных сферах, а также является показателем его психического здоровья.

Жизнестойкость включает в себя три компонента:

• обязательность – тенденция полностью отдаваться своему делу, смысловая и целевая ориентация деятельности.

Успешные руководители являются ярыми приверженцами своего дела, они проявляют исключительную решительность, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании. На первом месте для них стоит эффективность возглавляемого ими предприятия. Они отличаются исключительно высокой целеустремленностью и готовностью сделать все необходимое для успеха своих организаций, невзирая ни

159

на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются. «Обязательные» руководители, нацеленные на получение компанией высоких показателей, меньше всего думают о самопродвижении и саморекламе. Удовлетворение они получают не от признания себя как «суперуправленца», а от реального лидерства на рынке возглавляемых ими предприятий;

•контроль (локус контроля) – тенденция думать и поступать так, как будто существует реальная возможность влиять на ход событий. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на результаты кризисных изменений, в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Способность в любой ситуации видеть открывающиеся шансы и перспективы, ориентация на реализацию возможностей,

ане на борьбу с угрозами, обобщенная личностная позиция, умение «схватывать» ситуацию целиком – все это обусловливает восприятие им любого сложного, кризисного события не как удара судьбы и влияния неподконтрольных сил, а как естественного явления или как результата действия других людей. Такой руководитель уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной;

•вызов, т.е. способность человека принимать вызовы, которые время от времени бросает ему среда – это уверенность в том, что жизни свойственно меняться и что изменения есть двигатель прогресса и личностного развития. Опасность воспринимается как сложная задача, знаменующая собой очередной поворот изменчивой жизни, побуждающий человека к непрерывному росту. «Все, что меня не убивает, делает меня сильнее» – по этому ницшеанскому принципу действуют успешные руководители.

Ожидай худшего, и тогда все сюрпризы будут приятными.

Американский специалист по менеджменту Ë. Áóí

Реакция на вызов проявляется в первую очередь в том, какие вопросы задает себя человек в сложной, кризисной ситуации. Одни руководители, столкнувшись с серьезной профессиональной или житейской проблемой, впадают в бесплодную рефлексию: «Ну почему это всегда случается со мной?»,

160