Психология управления. Учебное пособие

Потребность в своих первичных (биологических, физиологических) формах – состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики. Человек – сложное живое существо, и потребности различны для каждого индивидуума. Дальнейшая сложность заключается в том, что потребности людей меняются стихийно либо из-за того, что они были удовлетворены, либо потому, что их место заняли другие, более важные. Чтобы создать высокую мотивацию, руководитель должен создать условия для удовлетворения потребностей. Метафорически выражаясь, руководитель должен превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей конкретного человека.

Наиболее известной мотивационной теорией является так называемая «пирамида потребностей» Абрахама Маслоу, видного американского психолога, основателя гуманистической психологии.

«Пирамида потребностей» определяет пять основных уровней.

Первый – физиологические потребности: дыхание, сон, вода, пища, кров, тепло, здоровье, чистота, секс.

Второй – потребность в безопасности: безопасность, стабильность, экономические ресурсы, защита, порядок, закон, свобода от страха, беспокойства и хаоса.

Третий – потребность в принадлежности: семья, партнер, друзья, принадлежность к группе (трудовой коллектив, группы по интересам), страна, интимность и привязанность.

Четвертый – потребность в уважении: самоуважение, самооценка, уважение других, престиж, слава, признание, значимость.

Пятый – потребность в самореализации: человек должен достичь реализации своих способностей и талантов, он должен стать тем, чем и кем он может стать.

А. Маслоу в своей теории приводит два принципа:

•принцип дефицита: удовлетворенная потребность не мотивирует;

•принцип приоритета: одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего, и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют.

261

Схема А. Маслоу является спорной, как и многие теории, которые предлагает современная психология. «Пирамиду Маслоу» больше всего критикуют за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень, он не может перейти на второй. Но большинство людей в одно и то же время находятся в разных потребностных уровнях в соответствии с различными ролями и ожиданиями. Так, например, в самореализации материнства (отцовства) он может добиться признания, славы, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности.

А. Маслоу был одним из первых, кто стал изучать положительные стороны человеческого поведения. Его исследования самоактуализирующихся личностей позволили сформулировать позитивный, гуманистический взгляд на человеческую природу. Если прежде психология, особенно психоанализ, изучала людей с различными психическими отклонениями и на основе этого и были сформулированы теории личности, то Маслоу взял в качестве образцов здоровых и реализовавших себя людей и получил новые данные о природе человека.

Маслоу считал, что все самоактуализированные люди имеют общие характерные черты.

1.Более эффективное восприятие реальности и более удобные отношения с реальностью.

2.Принятие (себя, других, природы).

3.Непосредственность; простота; естественность.

4.Сосредоточенность на проблеме (в противоположность эго-центрированности).

5.Способность обособиться; потребность в уединении.

6.Автономия; независимость от культурных штампов и окружения.

7.Сохраняющаяся свежесть восприятия.

8.Мистический и вершинный опыт.

9.Чувство общности с другими.

10.Более глубокие и проникновенные взаимоотношения.

11.Демократичность.

12.Способность распознавать цели и средства, хорошее и плохое.

13.Философский, незлобный доброжелательный юмор. 14.Креативность.

15.Сопротивление окультуриванию вне любой определенной культуры.

262

Принципы, лежащие в основе трудовой мотивации.

• Полимотивированность трудового поведения.

На поведение сотрудника может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет руководителю, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

• Иерархическая организация мотивов.

Для разных сотрудников положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

• Компенсаторные отношения между мотивами. Недостаточная сила одних мотивов может быть компенси-

рована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки! По прошествии определенного времени компенсаторный потенциал данного мотива может иссякнуть.

• Принцип справедливости.

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работники стараются изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом работник сравнивает вклад, который

263

он внес в работу подразделения (организации) и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник готов себя сравнивать, и что получили они.

Глубочайшим свойством людей является страстное стремление быть оцененными по достоинству.

Американский философ, психолог У. Джеймс (1842–1910)

• Принцип подкрепления.

Поведение или действия человека имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем.

В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1)люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;

2)люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;

3)люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

Не спеши с порицанием, если опаздываешь с похвалой.

Польский литератор А. Регульский

Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание – негативным.

Само подкрепление может быть:

•внешним – благодарность, премия, получение льгот и т.п.;

•внутренним – идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость достигнутыми успехами и др.).

6.7. Реализация функции контроля

Функция контроля уже затрагивалась в предыдущих материалах – при определении цели, постановке задач сотрудни-

264

кам и делегировании им полномочий. Сведем в единую «картинку» все моменты, относящиеся к реализации этой управленческой функции. Контроль – это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например, к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкции» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.

Конструктивная критика – когда я критикую вас; деструктивная – когда вы критикуете меня.

Из книги Э. Маккензи «14 000 ôðàç…»

Грамотно реализуемая руководителем функция контроля является эффективным инструментом мотивации сотрудника при выполнении им поставленной задачи.

Функция контроля должна быть подчинена следующим принципам.

1.Целенаправленность. Понимание цели как образа результата осуществляемого контроля. Руководитель должен иметь четкий и внятный ответ на вопрос: «Зачем я это контролирую? Какой цели добиваюсь?»

2.Четкое понимание предмета контроля. Наличие критериальной базы контроля.

Сотрудник должен понимать, что контролирует руководитель и по каким параметрам он это контролирует. Необходимо четко определить показатели или характеристики, которые должны быть измеримы. Для каждого контролируемого показателя или характеристики должен быть указан диапазон значений, которые они могут принимать. Руководителю необходимо руководствоваться принципом разумной достаточности контролируемых показателей.

265

Неотъемлемым компонентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический процесс), либо организационной (совершенствование организации и распределение полномочий), либо психологической.

6.8. Выработка и принятие управленческого решения

Обратившись к эволюции управленческой мысли, увидим, что проблема управленческих решений сыграла в ней важную роль. Длительное время (вплоть до возникновения поведенческого подхода) теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решений в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становления «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения как и полный учет всех объективных факторов.

Это положение применительно к деятельности отечественного руководителя еще более усиливается особенностями нашей отечественной культуры вообще и организационноуправленческой в частности. Как уже отмечалось, эта культура носит ярко выраженный отношенческий характер – межличностная составляющая в работе руководителя играет далеко не последнюю роль и оказывает значительное влияние как на процесс, так и на результат деятельности структурного подразделения и предприятия в целом.

В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является вывод о том, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. Возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость пе-

267

рехода от жестко рационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Когда нет необходимости принимать решение, не принимайте его.

Закон Фалькланда.

Оперативный менеджмент – это прежде всего четкая технология, реализация руководителем последовательности управленческих операций, совершения цепочки действий, приводящих его и возглавляемое им предприятие к конкретному результату. Что же касается ключевой функции руководителя – выработки, принятия и реализации им управленческого решения, то здесь помимо технологической стороны присутствует широкое поле для проявления творческого подхода.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизированность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней велика роль субъективных, собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила и процедуры принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения.

Руководителю также не следует забывать и о моральнонравственном аспекте принятия решений. Не существует и не может существовать неких моральных абсолютов. Они практически недостижимы в деятельности руководителя. Но в каждой конкретной ситуации ему необходимо искать «золотую середину».

Вопрос эффективности управленческого решения является ключевым в теории и практике управления. Как оценить эффективность принимаемого руководителем управленческого решения, если она определяется прежде всего эффективностью функционирования объекта управления – организации, структурного подразделения – того, на что направлено управленческое воздействие руководителя.

268

6.8.1. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Для того чтобы управленческое решение было эффективным, оно должно обладать определенными характеристиками или, другими словами, отвечать нормативным требованиям, к которым различные авторы относят довольно емкий набор (существенно варьирующийся в зависимости от должностного уровня, на котором находится руководитель) – сферы деятельности предприятия, особенности текущей организацион- но-управленческой и бизнес ситуации, а также ряда других факторов.

Управлять – значит постоянно выбирать между плохими решениями.

Президент Франции Шарль де Голль (1890–1970)

Отметим основные, наиболее универсальные характеристики управленческих решений.

Результативность. Управленческое решение должно четко осознаваться руководителем и направляться на получение максимально возможного в текущих условиях результата. Быть наилучшим среди всех потенциально возможных.

Обоснованность. Решение принимается с учетом особенностей текущей организационно-управленческой ситуации и бизнес ситуации. Оно должно быть адекватным происходящим изменениям как внутри организационной системы, так и во внешней, рыночной среде, а также имеющимся потенциальным возможностям и ресурсам; базироваться на уверенном знании и правильном понимании (трактовке) актуальной ситуации. Желательно, чтобы принимаемое решение прошло процедуру «организационного обоснования». Руководитель может подключить сотрудников к данному процессу для всестороннего рассмотрения ситуации, генерирования и оценки возможных альтернатив. Управленческое решение должно быть выверенным и хорошо подготовленным.

Своевременность. Нет «абсолютно правильных» решений – все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично, непредсказуемо и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее решение может быть ошибочным, неэффективным в силу

269

несвоевременности его принятия – (запаздывания либо неоправданного «забегания вперед»).

Реализуемость (выполнимость). Данное требование к управленческим решениям является в некоторых случаях более важным, чем эффективность. Любое обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без его реализуемости. На практике это приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между аб- страктно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность. Грамотно принятое решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план действий – конкретные приемы и способы реализации этой проблемы, последовательность действий, что регламентирует выполнение плана отдельными структурными подразделениями и конкретными работниками организации.

Сочетание жесткости и гибкости. В менеджменте существует правило, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации данного решения. Однако грань между твердостью (как позитивным качеством) и консерватизмом очень тонкая и подвижная; практика показывает, что подавляющее большинство ошибочных управленческих решений можно исправить.

В силу этого важным качеством руководства становится его умение не только вовремя распознать ошибку, но и признать неверность принятого решения, изменить его, или внести необходимые коррективы. Уже в процессе принятия решения опытные руководители продумывают «запасные варианты» – это есть один из способов сочетания жесткости и гибкости в реализации решений.

Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора». Ограничивающие факторы – это факторы, препятствующие достижению желаемой цели. Когда руководитель делает выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше он осознает важность данного действия, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

6.8.2. Ошибки руководителя при принятии решений

Наиболее распространенными ошибками руководителя при принятии управленческих решений (прямо или косвенно связанными с психологическими факторами) являются следующие.

270