Психология управления. Учебное пособие

1.Решение, принятое под влиянием индивидуальных особенностей.

Подобные решения характеризуются скрытыми (не всегда осознаваемыми) мотивами, диктуются разнообразными личностными комплексами, неудачами, страхами, опасениями, стереотипами (например, у излишне осторожного руководителя в ситуациях принятия решения наблюдается тенденция к перестраховке, «оттягиванию» момента принятия решения, неготовность идти на риск, в том числе разумный и оправданный).

2.Решение, основанное исключительно на прежнем опыте работы.

Если руководитель при выборе решения придерживается только прежних образцов (шаблонов, паттернов) деятельности, пусть даже и показавших свою эффективность, он как бы сужает себе «угол обзора», не видит иных вариантов, которые могут быть намного удачнее предыдущих.

Нет, и не может быть двух абсолютно одинаковых органи- зационно-управленческих и бизнес-ситуаций, требующих от руководителя принятия решения. Каждая из них отличается неповторимостью.

Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.

П. Друкер

3. Одностороннее решение.

Одностороннее решение предполагает выбор привычного варианта, когда руководитель проявляет «однобокость», не учитывает или не хочет учитывать все составляющие, а также факторы, влияющие на проблемную ситуацию.

4.Решение, принятое в состоянии эмоциональной нестабильности.

Подобные решения обусловлены преобладающими на этот момент эмоциями. (Под их воздействием руководитель, как правило, допускает большое количество ошибок.)

5.Отсутствие системного подхода.

271

Организация, бизнес, управление – реалии, в которых осуществляет свою деятельность руководитель – являются понятиями системными. А это значит, что необходимо по возможности максимально полно учесть все причинно-следственные отношения предметов и явлений, связанных с поиском решения текущей проблемы.

6.Настроенность только на положительный результат

(возможный риск не учитывается).

Важной характеристикой руководителя считается оптимизм, но оптимизм осторожный, основанный на реалистичном восприятии и объективной оценке действительности. При принятии решения ему необходимо рассмотреть как «плюсы», так и «минусы», которые влечет за собой реализация каждой из альтернатив. Очень важно, чтобы руководитель не подменил реальность своим собственным видением ситуации.

7.Предположения, подспудные желания и ложные предпосылки – как основа принятия решения.

Подобная ситуация может возникнуть в случае, когда руководитель больше озабочен своим имиджем и «политическими последствиями», принимаемого управленческого решения.

8.Поспешность при принятии решения.

Поспешность может быть названа «ошибкой первой альтернативы». Руководитель некритически (излишне оптимистично) оценивает первую из сформулированных альтернатив, и она в итоге принимается как окончательный вариант. В этом случае оценка прочих вариантов фактически исключается из процесса.

Нужно довольно долго подумать, чтобы принять быстрое решение.

Э. Макензи

9. Неправильно истолкованная информация.

Получение информации для принятия решения – важный момент, являющийся значимой его предпосылкой. Но, пожалуй, еще более важно для руководителя уметь этой информацией правильно распорядиться.

10. Импульсивное решение, принятое под влиянием текущего момента.

Руководитель прежде всего должен хорошо знать самого себя, следовать правилу – никогда не принимать решения под влиянием «текущего момента», скоропалительно.

272

6.8.3. Этапы работы руководителя по принятию рационального решения

Рациональные решения принимаются в результате анализа проблемной ситуации, изучения возможных альтернатив и выбора из них наиболее приемлемого. Стадии этого процесса рассматриваются как этапы принятия рационального решения.

Наиболее удобной и доступной для использования является модель, предложенная М.Х. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури. Модель имеет пять этапов принятия рационального решения:

•диагностика проблемы;

•формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора;

•определение альтернативы;

•оценка альтернативы;

•выбор альтернативы.

Этапы образуют в своей совокупности полный цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения. На практике в относительно простых управленческих ситуациях или в условиях дефицита времени руководителем используются сокращенные формы, в которых могут быть пропущены отдельные стадии. При решении сложных, неоднозначных, комплексных вопросов, имеющих большую значимость для организации и для бизнеса, указанные этапы могут расширяться, обогащаясь новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными как с анализом ситуации, так и с поиском варианта ее решения.

Этап 1. Диагностика проблемы.

Прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.

Американский физик Дж. Уильямс

Этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

• осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Показателями проблемы могут быть прибыль, сбыт, произ-

273

водительность и качество, издержки, конфликтные ситуации, текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, т.е. вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь. В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?». Последовательное получение ответов приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы;

•определение проблемы в общем виде на основе правильно выделенных симптомов и их анализа причин руководитель формулирует основную суть проблемы;

•выявление причин проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию. Для этой цели используются формальные методы, компьютерный анализ, мнение консультантов, производятся опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многие другие действия, которые позволяют получить нужную информацию;

•«фильтрование» информации – проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией по конкретной проблеме (люди, цели, временные рамки);

•исключение информационных искажений психологического характера (скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя).

Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть.

Американский бизнесмен Х. Маккей

Этап 2. Формулировка факторов, ограничивающих принятие решения. Критерии (стандарты) оценки вариантов выбора.

До принятия решения необходимо выявить факторы, которые руководитель по каким-либо причинам не в состоянии изменить. К ним относятся нормативные акты, острые отношенческие особенности и др.

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора, т.е. критерии принятия решения, поскольку происходит своеобразный «отсев» наименее привлека-

274

тельных и значимых, по мнению субъекта, вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием элиминации может быть степень реализуемости варианта.

Этап 3. Определение альтернатив.

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы (альтернативные пути решения). В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать.

Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.

П. Друкер

Умение классифицировать организационно-управленче- ские и бизнес проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризуют руководителя как, действительно, грамотного управленца.

Также самый грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения некоторых задач своим сотрудникам, оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

Этап 4. Оценка альтернатив.

Проводится анализ каждой из выдвинутых идей. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы является определение перспективности каждого варианта, возможностей, которые открываются при их реализации, а также существующие при этом риски. Используя выработанные на этапе 2 критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать.

В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и в смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководи-

275

телю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Этап 5. Выбор альтернативы.

Данный этап называется некоторыми авторами выбором максимизированной альтернативы. По сути он является принятием управленческого решения, так как это – основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения – своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом. За принятием решения как выбором альтернативы стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если технологические примеры можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то искусство управления вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.

На следующих этапах исполнения и обратной связи задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации реализуемого решения, т.е. насколько изменения «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном (желательном) направлении.

Оценка результатов управленческого решения связана с определением достижения цели, выходом из проблемной ситуации на основе выбранной альтернативы. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если оценка негативная, то руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие этапы.

Вопросы для самоконтроля

1.Какими особенностями характеризуется система функций руководителя?

2.Каковы основные векторы деятельности руководителя, образующие систему координат, в которых он реализует свои функции?

3.Как можно расшифровать аббревиатуру «ПОМК»?

4.Почему функции ПОМК считаются первичными?

5.Какова суть понятия «конкретность» цели?

6.Как определяется амбициозность цели?

7.Что делает цель реалистичной?

8.Чем отличается понятие цель от понятий «намерение», «мечта», «благое пожелание»?

276

9.Какова суть понятия «дерево целей»?

10.В чем заключается суть планирования?

11.Что является его результатом планирования?

12.Какие существуют типы задач?

13.В чем заключается специфика отражения задач в рабочем плане руководителя?

14.Какие техники решения «неприятных» задач вы знаете?

15.На каком основании руководителю целесообразно ставить задачу молодому сотруднику, начинающему специалисту?

16.Как руководитель должен осуществлять контроль выполнения задачи в случае ее постановки сотруднику «по проблеме»?

17.За что отвечает руководитель при постановке сотруднику задачи «по результату»?

18.Каково определение управленческой области «делегирование полномочий»?

19.Какие задачи руководитель может и должен передавать своим сотрудникам для выполнения?

20.Какие задачи руководитель должен решать исключительно сам?

21.Каковы барьеры делегирования полномочий?

22.Как руководителю преодолеть барьеры делегирования полномочий?

23.Каковы правила делегирования полномочий (перечислите их и раскройте)?

24.Каковы определения основных категорий, относящихся к области мотивации персонала («потребность», «мотив», «стимул», «мотивация», «стимулирование»)?

25.Как вы можете охарактеризовать пять основных уровней потребностно-мотивационной пирамиды А. Маслоу?

26.Каковы принципы, лежащие в основе трудовой мотивации?

27.В каких формах может реализовываться «принцип подкрепления»?

28.Каково место контроля в системе управленческих функций руководителя?

29.Каким принципам должна быть подчинена функция контроля?

30.Что является завершающей фазой контроля?

31.В чем заключается сочетание жесткости и гибкости управленческого решения?

277

ГЛАВА 7. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ГРУППОВАЯ РАБОТА

РУКОВОДИТЕЛЯ С СОТРУДНИКАМИ

Оценка деятельности сотрудника, будучи важной составляющей системы взаимодействия в коллективе в диадах «руководитель – сотрудник» и «сотрудник – сотрудник», может рассматриваться как сочетание стимулов (внешних воздействий) и мотивов (внутренне присущих сотруднику побудительных причин). Это связано с тем, что, с одной стороны, оценка исходит извне (от руководителя) – поэтому корректно говорить о стимуле. С другой стороны, оценка способствует удовлетворению различных социальных потребностей самого сотрудника – занимать определенное место в группе (в организации, в конкретном структурном подразделении), играть в ней значимую для него роль, быть нужным, востребованным, уважаемым, почитаемым и т.п. человеком.

7.1. Психологические особенности индивидуальной работы в системе оперативного управления

Различаются три вида оценки деятельности сотрудника:

•положительная – дается за достижение сотрудником высоких показателей в работе, четкого и качественного выполнения заданий, добросовестного отношения к своим обязанностям и др.;

•порицающая – используется руководителем для выражения своего отрицательного отношения к неустраивающим его (чаще – недостигнутым сотрудником) результатам;

•замалчивающая – руководитель вообще не дает никакой оценки работе сотрудника в процессе его деятельности, как и по результату выполнения им работы.

Специалисты в области психологии управления провели исследование влияния оценки деятельности сотрудников на их состояние. Суть исследования заключалась в следующем: три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу. При этом независимо от результатов, первую группу поощряли (хвалили, всячески подбадривали, отмечали в лучшую сторону); вторую группу порицали (высказывали негативные оценочные суждения, журили, стыдили); третью группу обходили вниманием (не поощряли и не порицали, как бы не замечали, игнорировали).

279

Психологов интересовали не только результаты работы участников эксперимента, но также их отношение к выполняемой работе и эмоциональное состояние во время выполнения заданий и по окончании работы. Самые высокие показатели были зафиксированы у первой группы – молодые люди высказали удовлетворенность выполняемой работой, полученными результатами, групповым членством. Их состояние было приподнятое, бодрое, оптимистичное. Несколько ниже показатели были во второй группе. Самая печальная ситуация оказалась в «игнорируемой» группе – как по результатам, которые с течением времени резко ухудшились, так и по оценке эмоционального состояния. У участников этой группы наблюдалось падение интереса к выполнению задания, апатия, раздраженность. Отсутствие информации, неизвестность, неопределенность выступают мощным стрессогенным фактором в повседневной жизни и в профессиональной деятельности.

Понимание этих важных управленческих реалий приводит к тому, что руководитель должен поддерживать постоянный контакт и со своими сотрудниками и с теми, кто не находится в его непосредственном подчинении.

Психологически более корректной является частная (конкретная) положительная оценка конкретных поступков, действий и результатов сотрудника, его отношения к достижению успеха на определенном этапе деятельности, а не к работе вообще.

Положительная оценка деятельности подчиненного должна иметь следующие особенности:

•быть многосторонней и разнообразной по форме (не следует ограничиваться общими фразами);

•отражать содержание конкретно проделанной работы;

•учитывать психологический феномен, такой, как потребность подчиненного в прогрессирующей похвале.

Руководитель до вынесения порицающей оценки своему сотруднику должен быть готов к его ответной реакции, т.е. суметь объяснить причину своей порицающей оценки с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника, его текущего эмоционального состояния.

Важным дополнительным компонентом к грамотно реализуемой в подразделении обратной связи в форме оценочного суждения является стимулирование конструктивного взаимодействия сотрудников между собой. Руководителю следует организовать и поддерживать в своем подразделении систему обмена опытом и знаниями. Как показывает практика, это не только укрепляет у сотрудников уверенность в своих профес-

280