Психология управления. Учебное пособие

сиональных качествах и повышает интерес к работе, но и повышает собственную оценку. Также это способствует поддержанию интереса сотрудников к своей профессиональной деятельности и ее результатам.

Грамотно организованная оценка позволяет развивать и поддерживать творческий потенциал сотрудников. Для этого руководителю следует:

•всегда выражать заинтересованность в инициативе подчиненных по вопросам повышения эффективности как своей индивидуальной деятельности, так и работы структурного подразделения и предприятия в целом;

•серьезно относиться к инициативе, касающейся, на первый взгляд, мелких, незначительных предложений;

•принимать предложения подчиненного, даже если они недоработаны (лучше оказать помощь в их доработке);

•каждое разумное предложение должно иметь соответствующую обратную связь.

Руководитель, нацеленный на повышение индивидуальных

игрупповых результатов работы своих подчиненных, не имеет права скупиться на слова. Он должен систематически информировать сотрудников о результатах их деятельности. Это не только повышает эффективность их работы, но и облегчает процесс их обучения и развития, приносит пользу как подчиненному, так и руководителю.

7.2. Обратная связь: как ее осуществить психологически грамотно

Как показывает опыт работы с управленцами различных уровней (от базового до топ-менеджеров) у многих руководителей возникают определенные сложности с реализацией обратной связи в управленческой деятельности.

7.2.1. Сложности в осуществлении обратной связи

Рассмотрим сложности в осуществлении обратной связи. Первая сложность – сложность, обусловленная культур-

ным стереотипом, той психологической установкой, которая формируется еще в детские годы: принимать как должное хорошую работу и наказывать за неудачи.

Подобная установка предопределяет управленческие контакты руководителя с сотрудниками только по негативным во-

281

просам. Позитивная динамика игнорируется, остается незамеченной, даже если она досталась сотрудникам ценой серьезных усилий. В итоге происходит снижение мотивации сотрудников, а это является негативной предпосылкой как для отношений между руководителем и подчиненным, так и для дальнейшего профессионального роста сотрудника и его лояльности своему предприятию.

Вторая сложность – сложность организационно-содержа- тельного плана. Она связана с отсутствием или нечеткостью стандартов работы у исполнителей. Руководителю порой не совсем понятно, зачем ему обратная связь, если результаты работы подчиненного и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, руководитель коммерческого отдела может оценивать результаты работы сотрудника по объему продаж, отсутствию дебиторской задолженности и другим показателям, которые можно оцифровать. Но как оценивать усилия работы сотрудника по развитию сознания клиентов, формированию у них лояльности предприятию-постав- щику, совершенствованию понятия качественного сервиса (во многих компаниях согласованных и общепринятых стандартов качества обслуживания не существует).

Третья сложность – сложность, которая связана с личностной незрелостью руководителя, его неспособностью говорить о делах важных, значимых для различных категорий сотрудников, неумением по-разному аргументировать свою позицию, становиться на место подчиненного и видеть ситуацию его глазами. Довольно часто страхи, комплексы, неуверенность, прошлый неудачный опыт руководителя не позволяют ему выйти за рамки привычных стереотипов. В такой ситуации невозможна заинтересованная и содержательная обратная связь, проявление веры в возможность и готовность сотрудника сделать свой вклад в будущий успех и перейти на качественно новый уровень.

Руководители различных организационно-управленческих уровней довольно часто говорят о том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи «вышестоящий руководитель – подчиненный», но сами уклоняются от совместного обсуждения результатов работы со своими подчиненными. Исполнительская дисциплина не может прижиться на отдельно взятом уровне организационной пирамиды, если культура грамотного содержательного анализа результатов работы и корректной обратной связи формируется в компании

282

не «с головы» организации и транслируется не сверху вниз по управленческой вертикали.

Содержательная обратная связь «руководитель – подчиненный» служит для сотрудника также важной рабочей информацией, дефицит которой отражается:

•на эффективности его работы;

•самостоятельности и ответственности, в том числе готовности искать решения в сложных рабочих ситуациях, а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя;

•инициативности, приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя факторами.

П е р в ы й ф а к т о р. Грамотно реализованная обратная связь позволяет сотруднику увидеть свой вклад и свое место в реализации задач, оценить значимость своей работы, а также проследить, как эффективность его работы отражается на результатах работы структурного подразделения, в целом организации, в том числе определить цену ошибки и некачественного выполнения своих обязанностей.

В т о р о й ф а к т о р. Обсуждение результатов работы – это не только и не столько предоставление ценной информации, а обмен ею. Это еще и проявление личного внимания руководителя к подчиненному и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и очень дефицитный в организационном взаимодействии. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителей к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодическая, нерегулярная (от случая к случаю) обратная связь (а тем более отсутствие таковой), формальная оценка результатов свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то

ивовсе необязательной к исполнению.

Т р е т и й ф а к т о р. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании, а также пози-

283

ции конкретного руководителя по отношению к сотруднику, который воспринимается не как «винтик в организационном механизме», а как активный и заинтересованный участник общего дела, как человек, способный внести свой вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих вопросов.

7.2.2. Психологические аспекты реализации руководителем обратной связи с отрицательной оценкой личностных, профессиональных и иных способностей сотрудника

Выделяются три уровня обратной связи:

1.«Ты – сообщение». Это самый простой, первичный уровень, связанный с оценкой личностных, профессиональных и иных особенностей сотрудника, которому дается обратная связь: «Ты – самое слабое звено нашей команды», «Ты – безответственный человек и бездарный специалист».

Такая форма обратной связи, как правило, низко продуктивная, поскольку провоцирует сотрудника на защиту своей психологической территории. Мотивационный, воспитательный и развивающий эффекты в этом случае не достигаются либо достигаются в минимальной степени.

2.Оценка результатов деятельности. «Работа выполнена некачественно, с большим количеством ошибок», «Это – самый слабый показатель в нашем отделе за отчетный период». Данный уровень обратной связи предполагает апелляцию к цифрам и фактам с последующим переходом к анализу причин полученных результатов. Подобная оценка результата более мягкая и конструктивная по сравнению с «ты – сообщением», так как она не затрагивает личностную сферу адресата. Речь идет о конкретных показателях его работы. Руководитель, говоря об объективной реальности и давая свою оценку результатам работы, приглашает сотрудника к разговору о том, что ему помешало получить желаемый результат, какие необходимы ресурсы, технологии и т.д.

3.«Я – сообщение». Самый высокий и психологически зрелый уровень обратной связи, заключающийся в донесении руководителем до сотрудника своих чувств, переживаний, эмоциональных состояний, связанных с обсуждаемым вопросом: «Я удивлен, поражен, разочарован…», «Мне неловко, неудобно, стыдно, некомфортно…». Руководитель тем самым приглашает подчиненного к открытому, искреннему диалогу по анализу обсуждаемой ситуации.

284

Вэтом варианте руководитель концентрирует внимание прежде всего на своей личности, показывает свое отношение к рассматриваемой ситуации, выражает свою эмоционально-содержа- тельную точку зрения. Он может наполнять свою речь чувствами

ипереживаниями, подчас довольно сильными, тем самым вызывать к себе со стороны подчиненного широкий спектр эмоций – от любви до ненависти.

Вкаждом конкретном случае руководитель выбирает ту форму обратной связи, которая, по его мнению, является наиболее эффективной с учетом личностных и профессиональных особенностей сотрудника.

7.3. Дисциплинарные воздействия: их эффективная реализация

Как уже отмечалось, мотивационный компонент деятельности руководителя, составной частью которого являются применяемые им в отношении подчиненных дисциплинарные воздействия, считается наиболее противоречивой и сложной областью. Наказывая сотрудников, применяя к ним различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывал. Для получения желаемого результата грамотный руководитель должен:

•четко понимать, каких изменений он добивается. Это также важно и для того, чтобы впоследствии оценить, насколько полученный результат совпал с целью, успешно ли цель достигнута;

•действовать в позитивном направлении, что означает ориентированность на успех. Даже в самой формулировке цели нежелательно использовать частицу «не» (например, не следует говорить: «Я не хочу, чтобы мой подчиненный опаздывал на работу», лучше сказать: «Я хочу, чтобы мой сотрудник приходил на работу вовремя. Как я могу на него воздействовать для получения желаемого результата?»);

•подобрать эффективный инструментарий (он состоит начиная от личного примера и «беседы по душам» до серьезных штрафных санкций и увольнения из организации).

В вопросе наложения дисциплинарных взысканий важно соблюсти ряд управленческих принципов.

1. Принцип адекватности наказания совершенному проступку, действию или бездействию сотрудника.

285

Реализация этого принципа предполагает оценку справедливости совершаемых «обменов»: сопоставление того, что сотрудник совершил или, наоборот, чего не сделал (какой ущерб нанес предприятию, бизнесу своими действиями или бездействием), и что в виде взыскания он получает за это. При этом сотрудник, как правило, сравнивает наложенное на него взыскание с взысканием, которое, возможно, получил ранее его коллега за аналогичный проступок.

Руководителю следует четко дифференцировать наказания в зависимости от проступка сотрудника: одно и тоже воздействие за разовое опоздание на работу и за халатность, повлекшую за собой серьезный финансовый ущерб для предприятия, является неэффективным и демотивирующим весь коллектив.

Понятие справедливости является субъективным, ведь не существует какой-то шкалы для ее измерения. Понятие справедливости – это – мнение или представление (картинка) сотрудника относительно справедливости оценки руководителем его действий. То, что сотрудник может рассматривать наказание как несправедливое, слишком суровое и жесткое, его руководитель считает его вполне справедливым или даже расценивает как мягкое.

Руководитель должен исходить из того, что сотрудники в своем кругу обсуждают возникшую ситуацию и также оценивают, насколько сила взыскания, наложенного им на сотрудника, сопоставима с совершенным проступком. Грамотный руководитель не стремится к тому, чтобы запугать сотрудников, прекрасно понимая, что страх не является эффективным стимулом.

2. Принцип учета личностных особенностей и профессиональных характеристик сотрудника.

Каждый сотрудник имеет определенное представление о себе как о личности и профессионале. Грамотный руководитель должен принимать во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки сотрудника. Эффективность оценки деятельности сотрудника в виде наложенного взыскания напрямую связана с отношением сотрудника к своей деятельности – если человек безразличен к работе, то оценка этой работы ему также безразлична, а соответственно и взыскание не дает планируемого руководителем эффекта. Если сотрудник проявляет безразличие к работе, руководителю важно детально разобраться в причинах, вызвавших такое отношение. Эффективность дисциплинарного воздействия связана с возрас-

286

том и квалификацией оцениваемого сотрудника. Например, молодые специалисты более чувствительны к формальным и гласным формам наложения взыскания, а зрелые сотрудники – к содержательным и индивидуальным (один на один, в кабинете у руководителя) оценкам и дисциплинарным выводам. При наложении взыскания на конкретного сотрудника руководителю желательно принимать во внимание оценку, даваемую этому сотруднику его коллегами, а также мнение коллектива относительно рассматриваемой ситуации.

3.Принцип своевременности. Прежде чем наложить взыскание, руководитель должен, по возможности, детально разобраться в причинах проступка своего подчиненного. Избавиться от проблемного сотрудника, уволив его из организации, не так уж и сложно – это самый легкий, лежащий на поверхности, способ разрешения ситуации и снятия напряженности. Но в то же время данное управленческое решение может рассматриваться и как поражение руководителя, неспособного выстроить оптимальные, психологически грамотные отношения с «трудным», неудобным, проблемным подчиненным. Грамотный руководитель перед принятием кардинальных мер дисциплинарного характера всегда разбирается в причинах поведения данного сотрудника.

Как только руководитель провел оценку ситуации и собрал всю необходимую информацию, он должен оперативно отреагировать на возникшую ситуацию, т.е. принять управленческое решение о наложении взыскания на сотрудника. Если руководитель решил наложить взыскание на сотрудника в присутствии его коллег для получения дополнительного воспитательного эффекта в коллективе, ему не следует дожидаться очередного собрания по подведению итогов месяца (квартала и т.д.), чтобы объявить всем сотрудникам о своем решении. Он может это сделать в оперативном формате. Наказывать следует своевременно, как только руководитель обнаружил, что сотрудник совершил проступок или результаты его деятельности достойны порицания. На итоговом собрании, если руководитель считает это необходимым, следует еще раз обратить внимание коллектива на негативные факты (события, явления), которые имели место в течение этого периода, и озвучить взыскания, наложенные руководителем на конкретных сотрудников.

4.Принцип последовательности. Грамотный руководитель никогда не выкладывает сразу всю дисциплинарную «наличность», он постепенно наращивает силу воздействия, т.е.

287

применяет имеющиеся в его властном портфеле дисциплинарные ресурсы «по нарастающей».

5.Принцип баланса поощрения и наказания. Дисциплинарная практика предполагает гармоничное сочетание поощрения и наказания с целью реализации коррекционной функции поведения

идеятельности как для конкретного подчиненного, так и для остальных сотрудников – других членов коллектива. Поэтому руководителю, прежде чем наложить взыскание, следует взвесить все «за» и «против», определив для себя, действительно ли наказание даст необходимый корректирующий эффект.

6.Принцип приоритета интересов.

Руководитель должен исходить из того, какие задачи он, как руководитель, прежде всего решает, принимая по отношению к сотруднику меры дисциплинарного воздействия.

К задачам с учетом приоритета интересов относятся:

–задачи, связанные с корректировкой поведения и деятельности конкретного сотрудника;

–направленные на получение воспитательного эффекта для других подчиненных, в целом для структурного подразделения;

–обеспечивающие поддержание и сохранение организационных норм, ценностей, правил.

При реализации дисциплинарного взыскания руководитель определяет форму (индивидуальную или групповую), которая, исходя из особенностей ситуации, личностных и профессиональных характеристик сотрудника и некоторых других факторов, будет наиболее приемлемой в каждом конкретном случае, т.е. даст максимальный корректирующий и воспитательный эффект.

В случае индивидуальной формы беседы руководитель должен:

• спокойно и без эмоций рассказать о своих (как руководителя) требованиях и претензиях к этому сотруднику. Лучше если это будет монолог (размышление вслух) в нейтральном тоне о его поведении и деятельности. Желательно не допускать оценок личности этого человека. Речь должна идти только о его работе, его действиях или бездействии, операциях, по-

ступках (проступках), результатах, делах;

• даже в беседе с «бесчувственным» сотрудником выразить свои чувства по поводу его поведения (именно чувства, а не эмоции). Это должны быть не злость, не гнев, не раздражение (если эти эмоции и переполняют руководителя), а, например, разочарование его поведением, недовольство по поводу совершенного

действия, удивление низкими результатами работы и т.д.;

• внимательно, не перебивая, выслушать подчиненного, дать возможность высказаться (выговориться). Не перебивая, жела-

288

тельно в уме (не на бумаге, чтобы подчиненный «не закрылся»), сделать важные для себя пометки. Если сотрудник немногословен, следует помочь ему изложить свою точку зрения на обсуждаемую ситуацию. После окончания монолога, руководитель задает вопросы, которые у него возникли. От монологов необходимо перейти к диалоговому общению и постараться вместе найти причину (или причины) создавшейся ситуации;

•предложить подчиненному иной вариант поведения, обрисовывая ему свое видение (представление) того, как следует вести себя;

•в заключение объявить свое решение и озвучить дисциплинарное взыскание. Закончить разговор с сотрудником желательно в нейтральном эмоциональном ключе: «Я полагаю, что вы сделаете соответствующие выводы, пересмотрите свое отношение к работе, и к этому вопросу мы больше возвращаться не будем».

7.4. Технологические и психологические аспекты групповых форм управленческой практики

Одной из управленческих компетенций является умение руководителя грамотно организовывать и эффективно проводить различные формы групповой работы – совещания, собрания, планерки. Эта компетенция относится к коммуникативной области его профессиональной деятельности. Как известно, из всех личностных подсистем коммуникативная является наиболее гибкой, пластичной. Навыки в этой области формируются и успешно развиваются при условии постоянного совершенствования в ней. Коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий (корпоративные вечеринки не относятся к этой категории) находится на невысоком уровне. И причины такой ситуации следующие.

1. Непонимание руководителем технологической и психологической составляющей этого важного аспекта управленческой деятельности. Технологическая сторона включает в себя два уровня – эмоционально-отношенческий и содержательный (или его еще называют предметно-деловой). По мнению Ю.А. Труся, взаимодействие ведущего совещания и участников одновременно протекает на этих двух уровнях, которые являются взаимодополняющими.

В табл. 7.1 показаны этапы совещания с описанием каждого уровня.

289

2. Отсутствие у руководителя (инициатора и организатора совещания) четкого понимания целевой составляющей этого меро-

290