Организационная структура реализация стратегии на практике

за руководителем сразу двух постов, функциональные задачи и обязанности станут яснее и понятнее. Это бывает необходимо, если организация небольшая и в ней не так уж и много сотрудников.

Отделение развития от текущей оперативной деятельности может породить и более очевидные конфликты. Возможны вполне естественные столкновения интересов (скажем, операционный отдел хочет заработать или сэкономить деньги, а отдел развития желает их тратить), стилей (оперативная работа привлекает людей иного склада, в отличие от тех, кто имеет таланты к развитию и разработке) и восприятия («мы не можем себе этого позволить» в противовес «мы не можем себе позволить этого не делать»). Одна функция линейная, практичная и предсказуемая; другая — нелинейная, теоретическая, имеющая дело с непрогнозируемым.

Когда конфликты будут усиливаться, кто-то может заключить, что предложенное решение было ошибочным, и снова подчинить развитие операционному отделу. Это неправильный вывод. В данном случае конфликт на благо. Если вы знаете, как извлечь из него пользу, такой конфликт вполне нормален, функционален и продуктивен. Столкновение двух противодействующих сил может быть выгодным. Если похоронить развитие в недрах оперативной деятельности, то, вероятно, конфликта не будет (отчасти потому, что лучшие сотрудники, с талантом к развитию и разработке нового, «утекут» к конкурентам), но не будет и взаимного стимулирующего эффекта, который связывал бы развитие с оперативкой. Я считаю самым логичным разделить две эти функции, но не отрицаю, что это один из самых сложных шагов в любом проекте структурной перестройки.

ВЫЗОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В конце этой главы дана организационная схема того, что я называю профессиональной организацией (см. рис. по Университету Фредериктона).

Профессиональные организации (к каковым относятся юридические и консалтинговые фирмы, больницы, театры, университеты) сталкиваются с весьма специфической трудностью, которая может стать проблемой, если ею как следует не заниматься.

Обычно всем профессиональным организациям требуется параллельное управление, осуществляемое двумя руководителями: коммерческим, отвечающим за бизнес (директор), и профессиональным, отвечающим за качество

иоказание услуг. Кто из них главный? Кто должен возглавлять театр — художественный руководитель или директор? И если во главу угла поставить бизнес, ориентированный в первую очередь на экономический результат, не пострадает ли творческая составляющая? А если во главе будет стоять художественный руководитель, не останутся ли без внимания экономический

ифинансовый аспекты и не возникнет ли риск банкротства?

Возможны оба сценария, но общее правило таково: художественному руководителю принадлежит последнее слово в вопросах, касающихся собственно профессиональной сферы. Коммерческий директор управляет бизнес-процессами, и все сотрудники, не вовлеченные непосредственно в основную профессиональную деятельность, должны подчиняться ему. Художественный руководитель контролирует содержание, объем и качество основной деятельности, пусть даже и в рамках, заданных финансовыми реалиями. Он же управляет сотрудниками, осуществляющими основную деятельность (например, художниками), включая контроль их работы, вопросы найма, зарплаты и пр.

Типичная ошибка в профессиональных организациях — забота о скорой экономической выгоде в ущерб профессиональной честности и репутации — бренду, или деловому имени.

52 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Ведь именно бренд и есть подлинный актив любой профессиональной организации. Примером может стать система здравоохранения, во многих странах утратившая кредит доверия из-за того, что теперь не врач решает, когда пациенту пора покинуть госпиталь после операции, а страховая компания совместно

скоммерческим директором больницы.

Вюридической или консалтинговой компании могут работать и управляющий директор (или управляющий партнер),

исобственно профессиональный. Должно действовать такое же разделение: профессиональный директор отвечает за оказание услуг, их качество и единообразие, а управляющий директор или партнер заботится о том, чтобы компания работала эффективно, результативно и экономически успешно. В случае разногласий относительно профессиональных стандартов именно профессиональный директор должен иметь право вето.

То же самое в университетах. Президент или ректор должен отвечать за то, чтобы университет функционировал без дефицита (а если это частный университет, то и приносил прибыль). В рамках этих ограничений ректор (или декан) отвечает за академические результаты и реализацию фундаментальных принципов организации. Но если между академическими и экономическими показателями возникнет конфликт, последнее слово должно остаться за руководителем, отвечающим за учебную деятельность. Ректор возглавляет учебный совет, который является совещательным органом и определяет академическую политику университета.

У профессиональных организаций обычно высокие требования к структуре. И если не прояснить все заранее, сотрудники с каждой стороны будут уверены, что именно они должны быть «у руля». Мой собственный бизнес — Университет Фредериктона — построен с учетом этого требования. Когда ключевые сотрудники с самого начала вовлекаются в формирование четкой структуры и считают ее правильной, это позволяет избежать многих серьезных проблем.

Cовет директоров

Президент

ТЕОРИЯ,

СИСТЕМЫ,

МЫШЛЕНИЕ

СХЕМЫ

& СТРУКТУРЫ

ДЛЯ ЧЕГО НАМ ОРГАНИЗАЦИЯ?

Цель любой организации — удовлетворить потребности, которые невозможно удовлетворить в одиночку.

Наиболее вероятно, что уже 1,8 миллиона лет назад наши предки, охотники и собиратели, предпочитали жить небольшими группами. Как мы видим на доисторических пещерных рисунках (самым древним из которых 40 тысяч лет), в процессе поимки добычи члены группы выполняли разные функции. Одни загоняли зверя, другие его забивали. Они организовывались так, чтобы охота была «экономичной»: каждый участник затрачивал как можно меньше сил и при этом получал больше, чем смог бы добыть в одиночку.

Когда охота и собирательство сменились земледелием, людям понадобились более развитые формы организации. Начали складываться общества, задачей которых были стабильность и поддержание определенных базовых правил. Появились армии, в основе которых были заложены системы званий, ролей и иерархий. В промышленную эпоху организация усложнилась, появились новые уровни руководства, контроля, администрации и производства.

Даже если организацию представить в виде подробнейшей схемы, она все равно останется абсолютной абстракцией. Организация невидима — практически иллюзорна. Ее нельзя унюхать, потрогать или рассмотреть. Она не штаб-квартира, не завод, не сотрудники и не логотип компании (это лишь некоторые из ее возможных проявлений). Организация проявляет себя через множество символов; у нее есть корпоративные записи, мы вкладываем в нее деньги, нанимаем для нее сотрудников, придумываем для нее логотип, но при этом сама она остается

Рис. 7. Наскальные рисунки (петроглифы) койсанских бушменов, Южная Африка. Племена сан появились в этих местах около 8 тысяч лет назад. В ряде районов преобладают именно их наскальные рисунки, насчитывающие от 2 до 6 тысяч лет. Также в этом регионе были найдены рисунки, чей возраст составляет 27 тысяч лет. На этом рисунке мы видим сцену охоты. Способность к организации и коммуникации — к концептуальному решению сложных задач — вот что делает человечество самым успешным и доминирующим видом на Земле.

чем-то умозрительным и неосязаемым. Организация зиждется на нашем взаимном согласии, что она существует. И мы надеемся, что она, действуя в соответствии с поставленной задачей, достигнет цели, ради которой и была сформирована. Именно

эта наша невероятная способность к теоретизации и ком-

муникации и делает нас столь успешными.

Лично мне довелось прочувствовать мощь нашей способности к абстрагированию в обсуждаемом нами контексте еще много лет назад в одном из отдаленных регионов Бразилии на одном проекте. Перед этим я работал над региональной реструктуризацией в Норвегии. В норвежском проекте участвовали политики, предприниматели и прочие заинтересованные лица, и нам удалось найти очень эффективный способ соблюдения различных

60 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА