Организационная структура реализация стратегии на практике

Рис. 23. Организационная схема с четырьмя зелеными блоками и двумя красными. Администрация «пунктирно» подчиняется зеленым блокам: это означает, что административные ресурсы и сотрудники работают напрямую на зеленые блоки, а принадлежат красному блоку, который называется «администрация».

Бухгалтерия

Архив

ПЯТИДЕСЯТИЛЕТНИЙ ТИНЕЙДЖЕР

К

ГИБКОСТЬ

& КОНТРОЛЬ

Одним из самых интересных моих клиентов была африканская компания по производству напитков.

На практике ее организационным и деловым развитием занимался сын основателя — основной акционер и председатель совета директоров. Он был настоящим джентльменом и очень приятным человеком. Профессионал, жесткий бизнесмен и перфекционист — и в то же время прагматичный и политически хитроумный лидер. Он занимал выдающееся место в организации. Все сотрудники знали его, так же как и он знал всех. Он заботился о сотрудниках, и те почитали его как короля. В компании были также очень целеустремленный и квалифицированный президент и множество иностранных специалистов из Европы, с Ближнего Востока, из Индии и Пакистана на руководящих постах.

Компания, основанная около пятидесяти лет назад, специализировалась в индустрии напитков. Она работала в нескольких странах, но ее основные производственные площади располагались в одной крупной африканской стране со слабо развитой инфраструктурой. Дороги за пределами крупных городов были в ужасном состоянии, постоянно забиты машинами, а потому самую большую проблему для компании представляла транспортировка продукции розничным и оптовым продавцам. Грузовики в таких условиях постоянно ломались. Найти и обучить хороших, надежных водителей не удавалось. И почти невозможно было управлять транспортным парком из-за отсутствия или нестабильности мобильной и интернет-связи.

Поэтому компания открыла несколько производственных и складских помещений по стране. В этом отношении тоже существовала трудность: в стране царил терроризм. Одну совершенно новую фабрику пришлось бросить практически сразу после открытия, так как во время террористической атаки погибли несколько ее сотрудников. Политическая система была

коррумпированной и бюрократизированной. Самым стабильным фактором этого рынка была тотальная непредсказуемость во всем. Это абсолютно не тот характер проблем, с которыми

ядо сих пор сталкивался! Однако Африка — огромный рынок,

ивсем нужны напитки, поэтому я видел здесь отличную возможность для бизнеса. Причем компания была лидером на нескольких рынках. Качество и чистота продукта оказались непревзойденными, как и подобает любому производителю напитков.

Втакой среде кризисы скорее норма, чем исключение,

аведение бизнеса требует крепких нервов и большого запаса терпения, гибкости и смекалки. Компания легко может оказаться в сложном положении из-за постоянной непредсказуемости. И каждый раз, когда компании угрожает серьезный кризис, срабатывает естественный инстинкт: «заморозить» все то, что можно контролировать, чтобы защитить свои достижения. Выстроить надежную и жизнеспособную систему в таких условиях весьма непросто. Естественная реакция при этом — вернуться на предыдущую ступень. Эта компания пережила много циклов, но когда они посвятили меня в свою пятидесятилетнюю историю, я понял, что они не единожды возвращались на одну и ту же стадию стартапа — стадию «младенчества».

Первоначально владелец хотел, чтобы я провел так называемый «семинар по жизненному циклу». За несколько лет до этого он приглашал Институт Адизеса провести похожий семинар, и тогда они обсудили свою позицию в жизненном цикле, сделали управленческие выводы и решили, как стимулировать командную работу и сотрудничество. Заключения, сделанные в ходе семинара, их так воодушевили, что они хотели повторить и обновить этот опыт.

Однако на предыдущем семинаре они не были готовы замахнуться на программу развития. Поэтому я предложил на сей раз сформировать программу, которая бы прямо повлияла на организацию, способствуя внедрению необходимых изменений

164 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

иулучшений. Владелец попросил меня прислать ему предложение.

Япредложил провести семинар, в методологии Адизеса называемый «семинар по синергетической диагностике». «Синдаг» — это детальный анализ состояния компании, который в рамках двух-, трехдневного семинара проводит руководство высшего звена и другие ключевые сотрудники. Они записывают и изучают проблемы компании («потенциальные точки роста», согласно методологии Адизеса), чтобы «синтезировать» тот этап жизненного цикла, на котором находится компания и, соответственно, понять, какие действия необходимо предпринять, чтобы решить ее проблемы.

«Вам решать, захотите ли вы после диагностического семинара и на базе его выводов перейти к более подробной программе, — сказал я. — У вас появится более серьезное основание для выстраивания задач, вписывающихся в подобную программу. Тогда я с удовольствием порекомендую дальнейшие шаги».

Семинар по диагностике получился (впрочем, как и всегда) очень успешным. Он произвел большое впечатление на всех участников. Около ста различных проблем были выявлены, распределены по группам, исходя из присущих им общих закономерностей, и разбиты на категории по принципам причинности

ивлияния на подсистемы (что к чему приводит). Первым делом

язадал обычный вопрос: какие из этих проблем существовали еще год назад? Сначала была тишина, потом прозвучал ответ: «Все». «А два года назад?» — «Все». — «А три года назад?» — «Все!» — «Сколько этих проблем у вас останется через год, если ничего не предпринимать?» — «Ладно, мы всё поняли. Что же делать?!»

Вот выдержка из отчета по диагностике:

Компания NN Inc — семейное предприятие, которое два года назад отметило свое пятидесятилетие. Несмотря на возраст, это жизнеспособная и гибкая организация, которая пока еще

не достигла всего потенциала состояния «расцвета». Ее первые годы вполне типично характеризовались высоким уровнем предприимчивости, креативности, производительности, вниманием к каждой детали, благодаря стилю работы возглавившего ее представителя семьи.

Затем в течение нескольких лет компанией руководил другой представитель семьи. За это время компания подрастеряла свой предпринимательский дух и внимание к деталям. Из-за потери предпринимательского начала она подошла к стадии «преждевременного старения» (или даже вступила в нее). Были предприняты коррекционные меры, включая смену лидера и восстановление духа предпринимательства. Добавились системы и меры контроля, которые, однако, не были должным образом внедрены — это случилось, вероятно, из-за отсутствия связи между этими новыми системами и ожидаемыми потребностями.

Более того, за ростом компании не последовало внедрения ни новой административной системы, ни инфраструктуры, которые могли бы синхронизировать функцию с формой. Большую часть проблем решали за счет «добавления» функции вместо «улучшения» формы. Внимание было сосредоточено на том, чтобы «делать больше» и «делать правильные вещи», а не на том, чтобы делать вещи правильно. Это привело к тому, что компания будто застряла в «поздней юности» и время от времени, во время кризисов, откатывалась еще больше назад, в стадию «давай-давай». Предпринимательской энергии при этом явно хватало, как это и должно быть в столь сложных и непредсказуемых условиях.

В компании NN работает несколько разных подразделений,

ичасть из них находится на иных, отличных от самой компании, этапах жизненного цикла. <…>

Чтобы более осмысленно и целеустремленно вступить на путь реализации своего полного потенциала, компания NN должна

166 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

привести свои миссию, видение и ценности в соответствие с организационной структурой, в которой будут уточнены функции и обязанности и, следовательно, внедрены усовершенствованные системы контроля и информации.

Цели и задачи каждого подразделения должны быть согласованы и синхронизированы с соответствующими системами управленческой информации. На оперативном уровне нужно внедрить или укрепить эффективные системы контроля и процедуры, чтобы обеспечить более высокую производительность и прогнозируемость.

Все вышеперечисленное следует осуществить в рамках эволюционного прозрачного процесса с необходимыми CAPI на каждом уровне, чтобы создать и укрепить интеграцию I (PAEI30) и общекорпоративные ценности.

Мы пришли к заключению, что компании нужна структура,

вкоторой прояснены функции и обязанности и, таким образом, стимулируются более эффективные информационные системы и больше внимания отдано контролю. Это рецепт успеха для прохождения компанией так называемой стадии «юношества»

вжизненном цикле: организоваться, систематизировать и взять под контроль собственную деятельность.

Мы основали один зеленый блок — «коммерческое подразделение» — с четырьмя менеджерами внутри, а также один красный блок — «управление транспортным парком», отвечаю-

щее за грузовые перевозки, с четырьмя менеджерами, отвечающими за общую организацию работы автопарка, за поставку запчастей, за организацию подготовки и обучения и т. д. Красные блоки также оказались в непосредственном подчинении президента — это производство, поставки, маркетинг, финансы,

приниматели (E) и интеграторы (I).

Инновации