Курс по управлению персоналом

Методы анализа,

16построения и совершенствования системыуправления персоналом

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучитьвлияние на формирование системы управления персоналом (УП) каждого фактора в отдельности, поддействием которыхсложилосьее состояние, элиминируя действия другихфакторов.

Метод сравнений сравниваетсуществующую системуУПсподобнойсистемойпередовойорганизации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод. Расположениеданныхвдинамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей предусматривает ко-

личественное и качественное обоснование целей организациивцеломицелейсистемыУПсточкизрения ихсоответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствова-

ния УП основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу.

Нормативный метод. Применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функцийпоуправлениюперсоналом, численностьработников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управленияорганизациивцеломисистемыУП, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов УП организации.

Параметрический метод. Установление функцио-

нальных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы УП для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа поз-

воляет выбрать менее затратный и наиболее эффективный вариант построения системы УП или выполнения той или иной функции УП.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытныйметодбазируетсянаопытепредшествующего периода данной системы УП и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий. Применение организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах УП со сходными экономико-организацион- нымихарактеристиками, крассматриваемойсистеме. Блочный метод типизации подсистем линейнофункциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе УП.

Метод творческих совещаний предполагает кол-

лективное обсуждение направлений развития системы УП группой специалистов и руководителей.

Методколлективногоблокнота позволяетсочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаниипопоискупутейсовершенствованиясистемыУП.

Понятие и варианты

17организационной структуры службыуправления персоналом

Организационная структура — состав и соподчи-

ненностьвзаимосвязанныхзвеньев (подразделений) управления.

Подразделения — носители функций управления персоналом; могутрассматриватьсявширокомсмысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Задачи службы управления персоналом:

1)помощь фирме в достижении ее целей;

2)эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3)обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4)стремление к наиболее полному удовлетворениюслужащихсвоейработой, кихнаиболееполному самовыражению;

5)развитие и поддержание на высоком уровне качестважизни, котороеделаетжеланнойработувэтой компании;

6)связь управления персоналом со всеми служащими;

7)помощь в сохранении хорошего морального климата;

8)управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Структуры управления персоналом в организации Штабная структура управления персоналом — спе-

циалисты отделов по управлению персоналом, занимающиесяразработкойпринциповработысперсоналоморганизации, конкретныхкадровыхмероприятий.

Линейная структура управления персоналом— ме-

неджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Типовая схема организации структуры службы управления персоналом включает:

1)сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала;

2)бюро оценки персонала и работы с резервом;

3)сектор подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей;

4)секторпрофессиональногоотбораипрофессиональной ориентации;

5)сектор обучения рабочих кадров;

6)сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда;

7)сектор социальных программ, льгот;

8)группу контроля за соблюдением норм трудового права, взаимодействие с представителями работников;

9)центральную картотеку.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом бу-

дет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение. Влияние оказываюттакже особенности выпускаемой продукции.

Централизованная система управления персона-

лом— структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Выполнение задач службой персонала рассматри-

вается в рамках его роли как штабного подразделения.

В данной ситуации появляется реальная возмож-

ность поднять статус кадровой службы, хотя иерар-

хический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второмууровню управления. Как правило, распоряжения руководителя кадровой службы носят обязательный характер для всех подразделений, которых они касаются.

Децентрализация управления персоналом

При децентрализованной системе управления пер-

соналом роль отделов кадров в делах управления была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполняет непосредственно руководитель подразделения.

Отделы кадров структуры отделены от отделов ох-

раны труда и техники безопасности; отделов организациитруда и заработной платы; юридического отделаидругихподразделений, которыевыполняютчасть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы управления персоналом, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российскихслужбуправленияперсоналом: имеянизкийор-

ганизационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участия в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Илинейныеменеджеры, икадровики являютсяру-

ководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство.

Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба управления персоналом уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблемасостоитвтом, чтобольшинстволинейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создаетсерьезныетрудности, таккак, будучипрофессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

19 Кадровая политика

Кадровая политика— система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы

иметоды. Она определяет генеральное направление

иосновы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов.

Под внутренними факторами подразумевают це-

ли и структуру организации, имеющийся моральнопсихологический климат в коллективе.

Внешние факторы — это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Разновидности кадровой политики:

1)политика подбора кадров;

2)политика обучения;

3)политика оплаты труда;

4)политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Существуют также следующие виды кадровой по-

литики:

1)кадровая политика, направленная на поиск и приобретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией;

2)кадровая политика, направленная на использование кадрового потенциала предприятия: обучение собственныхкадров и повышение квалификации ра-

20 Виды кадровыхнововведений

Кадровые нововведения — это целевая деятель-

ность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономи- ческих структур (организаций и подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квали- фикационных) услуг.

Классификация кадровых нововведений 1. Пофазамучастияработниковвпрофессиональном образовательно-трудовом процессе (цикле):

1)профессионально-образовательные нововведения, т.е. нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах.

В данную группу нововведений входят нововведения при отборе абитуриентов и кадров в профессио- нально-образовательные структуры, нововведения

впроцессе общей и профессиональной подготовки (новые учебные курсы, специальности, методы и средства обучения, обновления преподавательского состава), нововведенияприоценкеконечныхрезультатов профессиональной подготовки, разработка новых стандартов обучения и моделей специалистов, создание новых и обновление действующих учебныхзаведений. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образовательный менеджмент;

2)нововведения, связанные с поиском и отбором кадров, т.е. с созданием нового и эффективного кадрового потенциала.

Вданнуюгруппувходятновыеметодыпоискакадров на рынке труда и внутри организации; 3) кадровые нововведения в процессе труда.

Вданную подгруппу входят новые методы работы

скадрами в период освоения новой техники и видов труда, аттестации кадров; новое распределение трудовых функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре; методы продвижения и перемещения работников; разработка новых должностных характеристик и инструкций; нововведения в работе с элитными кадрами; 4) нововведения, связанные с переподготовкой и

повышением квалификации кадров; 5) нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации балласта.

2. По объектам нововведений и инновационно-

кадрового менеджмента: кадровые нововведения в отношении отдельных работников; нововведения в кадровых системах научных, научно-образователь- ныхи инновационныхструктур и ихподразделений; кадровые нововведения, связанные с обеспечением целевых научных и научно-технических программ и проектов; кадровые нововведения в действующих организациях; нововведения в работах кадровых служб; кадровые нововведения в масштабах отрасли, региона, страны.

3. По степени радикальности, масштабности итемпам реализации:

1) кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего характера; 2) кадровые нововведения радикального характера;

3) системные и масштабные кадровые нововведения; 4) локальные, частичные кадровые нововведения;

5) экспресс-нововведения в кадровых системах.