ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Задание 5.1

Экономический анализ и эффективность использования человеческого капитала в Омском

научно-исследовательском институте приборостроения (ОНИИП)

Для расчета показателей оценки человеческого капитала необходимы следующие документы:

1)штатное расписание организации;

2)материалы бухгалтерского учета о начислении заработной платы сотрудникам;

3)калькуляция расходов на обучение, мотивацию и подбор персонала за исследуемый период;

4)данные табельного учета о движении рабочей силы (возраст, образование, стаж работы);

5)бухгалтерский отчет за исследуемый период;

6)отчет о финансовых результатах компании за исследуемый период. Используя данные экономического анализа человеческого капитала

организации, проанализируйте эффективность использования человеческого капитала в ОАО «ОНИИП» (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Система показателей для оценки человеческого капитала компании

88

Величина человеческого капитала всех работников предприятия определяется по формуле

Shr = ∑E +∑Zn Kq KES .

Необходимые данные для проведения экономического анализа приведены в табл. 5.3.

89

Таблица 5.3

Данные для экономического анализа затрат на интеллектуальный капитал ОАО «ОНИИП»

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

1.Многозначность термина «капитал» позволяет его рассматри-

вать:

1) как средство производства;

2) деньги; 3) знания, навыки человека, используемые в производстве; 4) время;

5) все перечисленные выше ответы верны.

2.Физический капитал – это:

1)все виды природных ресурсов (земля, запасы полезных ископаемых и т. п.);

2)станки, машины, здания, сооружения, запасы материалов и т. п.;

3)капитал, предоставляемый во временное пользование за определенную плату;

4)знания, навыки, опыт людей, используемые в производстве.

90

3. Человеческий капитал – это:

1)знания, навыки, опыт людей, используемые в производстве;

2)способность и готовность людей к труду;

3)трудоспособное население;

4)овеществленный в производимых товарах труд людей.

4.Неотчуждаемые от своих носителей знания и навыки, которые приносят экономические выгоды организации, – это:

1) внеоборотные активы;

2) оборотные активы;

3) нематериальные активы;

4) интеллектуальные активы.

5.Знания, которые соответствуют занимаемой должности сотруд-

ника и подтверждаются документами об образовании, – это:

1) документальные знания;

2) теоретические знания;

3) формальные знания;

4) интеллектуальные способности;

5) практические навыки.

6.Знания, которые повышают качество работы сотрудника, –

это:

1) документальные знания;

2) теоретические знания;

3) формальные знания;

4) интеллектуальные способности;

5) практические навыки.

91

Тема 6 РАЗВИТИЕ КРЕАТИВНОСТИ ВОРГАНИЗАЦИИ

В коллективе компании сотрудники могут быть креативными или репродуктивными. Под креативной осведомленностью будем понимать то, что сотрудник может генерировать новые комбинации решений. Репродуктивная осведомленность сотрудника – это его возможность воспроизведения того, чему его учили.

Согласно этому подходу выделяют четыре типа личности:

1)репродуктив блокированный (нет комбинаций, нет направляющего опыта);

2)репродуктив творческий (нет направляющего опыта, но есть навыки в продуцировании новых комбинаций из старых символов);

3)креатив творческий (новый опыт презентуется в новом испол-

нении);

4)креатив блокированный (новый направленный опыт выражается

вконвенционных моделях).

Согласно доктору психологических наук Т. А. Барышевой можно выделить следующие типы креативных личностей:

–гармонизированная – равнозначная выраженность всех включенных в симптомокомплекс характеристик: мотивации, эмоций, интеллекта, эстетических, коммуникативных, экзистенциальных, компетентностных;

–дегармонизированная (акцентированная) – с акцентом на какойлибо одной или нескольких характеристиках;

–деформированная – выделение одной или двух характеристик при слабой выраженности всех остальных.

Руководителю организации необходимо соблюдать баланс между креативными командами и сотрудниками, выполняющими рутинную работу.

Необходимо помнить, что подход с точки зрения планирования, мотивации, контроля к творческим сотрудникам кардинально отличается от классической теории менеджмента.

92

Необходимо правильно распределить творческих сотрудников по отделам организации. Требования, предъявляемые по срокам реализации проекта, и коммуникации внутри подразделений остаются от классического менеджмента, однако нужно активизировать механизмы креативности коллектива как конкурентное преимущество организации в современной экономической ситуации.

Для этого следует создавать функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и профпортреты.

Для творческого человека необходимо создать комфорт на рабочем месте. Не может человек творить в кабинете площадью три квадратных метра с четырьмя коллегами рядом. Рабочее место должно быть не тривиальным – с картинами, плакатами, музыкой и т. д.

Основные причины ухода творческих сотрудников из организаций в первое время – несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Креативные люди уделяют много внимания проектам, которые им интересны, а повышение по служебной лестнице для них является, скорее, побочным эффектом.

Одна из главных задач менеджмента творческих коллективов – преодоление технократических форм разделения труда, внесение инновационных параметров и распределение трудовых функций, расширение делегирования полномочий на микроуровне. Также в число задач стоит включить распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформацию содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.

Ранее считалось, что основным критерием, определяющим творческую команду, является генерация идей не только группой, но и отдельным членом команды. Однако на современном этапе развития креативного менеджмента выяснилось, что генерация идей не является достаточным

93

условием для эффективной творческой команды. Современная креативная команда должна не только сгенерировать творческую идею, но и суметь реализовать данную идею на практике, доведя ее до прототипа, работающего изделия или концепта.

В течение длительного времени существовало мнение, что есть, по крайней мере, один точный критерий творческой группы: в творческой команде плодотворные идеи выдвигает не только группа в целом, но многие члены группы включены в процесс генерирования идей. Такое положение создает чувство участия в творчестве и включенности в работу и у всей команды, и у каждого члена команды.

Однако оказалось, что некоторые команды много теряют из-за неспособности генерировать идеи.

Втворчестве существует проблема отсева бесплодных «озарений»

ивыбора одной-двух продуктивных идей, которые стоит принять и осуществить. Политически наиболее приемлемым способом отбора идей считается объединение предложений самых авторитетных членов команды. Но тут есть опасность: поиск компромисса может перейти в уступки, а технические возражения против объединения несовместимых предложений – отойти на второй план. Создавшаяся ситуация может привести к «потере» ценных идей.

Более плодотворная стратегия поощрения идей заключается в побуждении команды к распознанию и извлечению наибольшей пользы из индивидуальных талантов. Некоторые личности имеют поистине творческий склад ума. Если такой талант вовремя распознать и разумно использовать, то проблемы командного творчества решаются без «лишнего шума». Отпадает необходимость анализа всех выдвинутых идей. «Проблеск» оригинальной мысли способен прочертить новое направление творчества, в развитии которого всем членам команды может быть достаточно интересной работы. Решение о ценности выдвинутой идеи принимается просто. Ответственность за принятие окончательного решения возлагается,

94

как правило, на самого компетентного в конкретной сфере деятельности человека.

Искусное использование Генератора идей основывается на осознании потенциала личности, на правильном определении персональной роли, на предоставлении простора деятельности, на освобождении от решения несущественных задач и на бережном отношении к Генератору идей всей команды. От правильного построения отношений с Генератором идей в значительной степени зависит успех команды.

Посетив однажды занятия на тренинге или семинаре, менеджеры мгновенно понимают ценность такой фигуры, как Генератор идей. Два варианта реагирования на это:

1)развивается чувство подражания: каждый игрок хочет быть Генератором идей;

2)менеджеры стремятся побыстрее найти и использовать в работе Генератора идей (этот вариант наиболее приемлем, так как он приносит команде лучшие результаты).

Если члены команды неправильно осознают свои командные роли, то команде не избежать значительного ущерба.

Интеллектуальные способности членов команды являются определяющим фактором успешности команды. Даже одного участника с высоким баллом по интеллекту было бы достаточно для приличного окончательного результата команды, особенно если интеллектуал оказался бы хорошим Генератором идей или хорошим Аналитиком.

Таким образом, в любой команде менеджеров должен быть хотя бы один умный (в аналитическом или творческом смысле этого слова) человек. Пока в команде не будет эффективного и умного менеджера, она обречена на поражения.

Вместе с тем роли в обычной и в креативной командах различаются, что наглядно отражено в табл. 6.1.

95

Таблица 6.1

Сравнение ролевого состава обычной бизнес-команды и креативной команды

Специалисты считают, что креативность, как и любое качество характера, можно развивать и стимулировать. В каждом из нас заложены потенциальные способности, которые при грамотном подходе можно раскрыть. Что для этого нужно? Во-первых, благоприятный психологический климат в коллективе. Человек может работать творчески только там, где хорошо себя чувствует. Для этого ему требуется как можно больше свободы и самостоятельности. Необходимо максимально задействовать знания и навыки сотрудников, предоставить им возможность самореализации. Во-вторых, нельзя забывать об обучении персонала. Для развития креативности постоянно нужна новая информация, которую можно получить на конференциях, тренингах и семинарах.

96

Удачные предложения и идеи обязательно должны поощряться. И не следует бояться похвалы – для креативных людей очень важна оценка их труда. Порой даже важней, чем материальные стимулы. Вышесказанное относится не только к потенциально креативным сотрудникам, но и к тем менеджерам, нестандартность мышления которых не вызывает сомнений. Руководитель должен четко осознавать, что креативность сотрудников во многом позволяет компании оставаться конкурентоспособной. А значит, это качество необходимо всячески развивать и культивировать.

Даже изначально креативные люди могут столкнуться с барьерами, блокирующими проявления креативности. К таким барьерам, например, относится окружающая обстановка, не располагающая к творчеству. В коллективе должен быть благоприятный психологический климат. Нервозность и стрессы не способствуют развитию креативности. Кроме того, менеджер должен быть уверен в надежности и стабильности компании. Ни один человек не способен творчески мыслить в ситуации неизвестности или страха перед завтрашним днем.

Другой барьер – неправильная оплата труда, когда менеджер боится допустить ошибку и лишиться бонуса. Нельзя оплачивать каждый шаг специалиста. Это автоматически блокирует способность мыслить креативно, поскольку сдерживает рискованные поступки, без которых невозможны революционные изменения. Менеджер должен понимать, что его труд оплачивается справедливо. Тогда он, не думая ежедневно о размере компенсации, сможет выдавать творческие идеи.

Блокирует свободу творчества и недостаток времени. В условиях цейтнота человек не может сконцентрироваться на поставленной задаче, а соответственно, проникнуть в ее суть. Впрочем, слишком большое количество времени тоже негативно сказывается на креативности, поскольку вызывает скуку. Необходимо найти «золотую середину» и устранить все отвлекающие от решения задачи факторы.

Негативное влияние на творческое начало оказывает и атмосфера соревнования. Для получения наиболее успешного результата необходимы ко-

97

мандная деятельность и сотрудничество. Если команда идет к одной цели, она быстрее достигнет успеха, в противном случае каждый будет тянуть одеяло на себя. Поэтому если в команде, например, две творческие личности, их усилия лучше направить на решение двух разных задач, чтобы они не мешали друг другу. И обязательно поощрить работу каждого из них.

Американский психолог Э. де Боно предложил программу развития творческого (креативного) мышления, исходя из пяти принципов:

1)выделение необходимых и достаточных условий решения задачи (если использовать все предложенные условия без доказательств их необходимости в данной ситуации, то можно усложнить процесс решения);

2)развитие готовности отказаться от прошлого опыта, полученного при решении задач подобного рода;

3)развитие способности видеть многофункциональные вещи;

4)развитие способности к соединению противоположных идей из различных областей и использование полученных ассоциаций для решения проблемы;

5)развитие способности к осознанию поляризующей идеи в данной области знания и к освобождению от ее влияния.

Синтетически основные принципы формирования креативного мышления можно сформулировать следующим образом:

1)единство эмоций и логики;

2)единство продуктивности, позитивности и гармоничности;

3)радость саморазвития.

В. Н. Дружинин считал, что для формирования креативности необходимо:

1)отсутствие регламентации предметной активности, точнее – отсутствие образца регламентированного поведения;

2)наличие позитивного образца творческого поведения;

3)создание условий для подражания творческому поведению и блокирования проявлений агрессивного и деструктивного поведения;

4)социальное подкрепление творческого поведения.

98

Креативность является свойством, которое актуализируется лишь тогда, когда это позволяет окружающая среда. Его можно рассматривать как свойство, формирующееся по принципу «если… то…». В повседневной жизни, как показывают многочисленные исследования, происходит подавление креативных свойств индивидуума. Это может быть объяснено тем, что креативность предполагает независимое поведение, сотворение единичного, в то время как социум заинтересован во внутренней стабильности и непрерывном воспроизведении существующих форм отношений, продуктов и т. п. Поэтому формирование креативности возможно лишь в специально организованной среде.

Организационная среда, в которой креативность могла бы актуализироваться, обладает высокой степенью неопределенности и потенциальной многовариативностью (богатством возможностей). Неопределенность стимулирует поиск собственных ориентиров, а не принятие готовых; многовариативность обеспечивает возможность их нахождения. Кроме того, такая среда должна содержать образцы креативного поведения и его результаты.

Подводя итоги, можно сделать общий вывод, что одной из ключевых задач руководства современной организации должно стать обеспечение ее работников всеми необходимыми условиями для развития их творческого потенциала, для проявления у них творческого мышления и креативности.

Вконечном итоге именно креативность способствует гибкости и восприимчивости к новым идеям, развитию навыков решения возникающих задач неординарными способами. Это то, что сегодня высоко ценится на рынке труда. Креативный человек обладает значительными преимуществами, он является более интересным собеседником, умеет найти выход из самых сложных ситуаций.

Вконечном итоге креативность должна стать неотъемлемым элементом внутриорганизационного поведения самых разнообразных предпринимательских структур и способствовать повышению эффективности и результативности деятельности организации.

99