Концепция всеобщего управления качеством. Учебное пособие

удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

-определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели;

-структуризация системы для достижения цели оптимальным способом;

-понимание взаимозависимости между процессами в системе;

- непрерывное совершенствование системы на базе оценки

иаттестации;

-установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов.

Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе,

61

а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей [3].

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом [34]:

-определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

-использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

-постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

-поощрение профилактических действий;

-обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.;

- создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например,

по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д. Принцип фактической обоснованности решений прослеживается

втаких проявлениях и действиях организации, как:

-проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

-обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

-анализ данных и информации;

-понимание значимости подходящих статистических методов;

- принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные

62

отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации [35].

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:

-определение и выбор ключевых поставщиков;

-установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

-создание простых и открытых взаимосвязей;

- инициирование совместного совершенствования продукции

ипроцессов;

-совместное однозначное определение потребностей потребителей

-обмен информацией и планами на будущее;

-признание достижений поставщиков.

3. ВНЕДРЕНИЕ TQM НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Организационная структура внедрения TQM

«Новаторство – исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой»

У.Э. Деминг

Как уже отмечалось, Всеобщее управление качеством (Total Quality

к всеобщему качеству. Отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации [18].

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои

63

общества. TQM необходимо и российским предприятиям, если они хотят не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

С чего же сегодня организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии. Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством. Тем не менее можно привести различные рекомендации и подходы по внедрению TQM.

Для начала можно использовать рекомендации Деминга, которые представляют собой 14 шагов. Опираясь на свой опыт работы с японскими менеджерами, Деминг изложил их в 1986 году. Все кажется простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением. И государство не должно оставаться в стороне, так без его поддержки, без выработки общенациональных программ, без преподавания TQM в ВУЗах, не удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи на множество предприятий России [36].

Вот следующий подход. Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по

64

качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции TQM обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

-сопротивление персонала нововведениям;

-ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;

-подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;

-придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат [37].

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества

(это иная последовательность этапов внедрения TQM) [37]:

Первое - определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования

65

продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.

Второе - организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.

Третье - нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.

Четвертое - установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.

Пятое - формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.

Шестое - введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.

Седьмое - организуйте работу групп качества [37].

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться

66

залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

По другой точке зрения, TQM появилось в результате автоматизации производственных процессов, когда в компаниях возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. В итоге, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Таким образом, зародилась основная идея TQM - обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. Целью TQM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы. Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("ноль несчастных случаев", "ноль поломок", "ноль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы. Для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные. Способствует достижению цели весь персонал - от руководителя до работника "первой линии". TQM получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень производительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей среды.

Цель внедрения TQM, как отмечалось выше, - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых. До появления TQM считалось, что завод по природе своей является "рассадником" трех "К" (на эту букву в японском языке начинаются слова - грязь, тяжелые условия, опасность).

67

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при TQM за счет согласованного изменения двух факторов. С одной стороны, - развитие профессиональных навыков: операторы должны уметь самостоятельно обслуживать оборудование, "работники поддержания" (механики и т.д.) - непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры - проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта. С другой стороны, - усовершенствование оборудования: повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность [38].

TQM предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Для оценки эффективности производственной системы при TQM используются не локальные показатели, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий потери всех видов.

Врамках TQM разработана система выявления скрытых дефектов

иприведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поломок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:

- создание базовых условий для нормальной работы оборудования; - соблюдение условий эксплуатации оборудования; - повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и

обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразделения предприятия. Предпосылки высокой производительности оборудования, в соответствии с концепцией ТQМ, закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

68

Центральное понятие ТQМ – совокупная стоимость на протяжении всего жизненного цикла. Она включает в себя стоимость самого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществляется с тем расчетом, чтобы минимизировать совокупную стоимость. Существенным является не только результат внедрения системы TQM, но и процесс ее развертывания. Освоение системы TQM требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сегодня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

Для организации TQM необходимы два существенных компонента: комитет по TQM и отдел качества. Комитет по TQM – это группа людей, ответственных за руководство, распространение и управление TQM. Комитет – это группа людей, руководящих компанией и TQM – главная тема их собраний. Отдел качества – это небольшой по штату коллектив, помогающий главному исполнительному директору (ГИД) и комитету. Эти два компонента, одинаково могут быть использованы как на корпоративном уровне, так и на уровне дочерних предприятий. Отдел качества докладывает главному менеджеру или ГИДу (см. рис. 12). Это облегчает работу ГИДа, руководящего внедрением TQM на предприятии. Но отдел качества из-за недостатка времени не может осуществлять детальное планирование проектов. Большинство сотрудников отдела качества не специалисты в этой области, особенно в масштабе всей корпорации. Но важно, чтобы у них не было поверхностного отношения к TQM. Им не обязательно знать заранее про качество, но у них должна быть сильная мотивация все узнать. В Японии, иногда во главе отдела становится всеми уважаемый человек, умеющий масштабно мыслить, но гораздо чаще начальником отдела становится рядовой сотрудник, вовсе не специалист. Этот человек должен обладать пятью качествами: уметь мыслить стратегически, быть уважаемым во всей компании, уметь общаться (особенно хорошо слушать), быть способным передавать опыт (когда дело касается реальных цифр) и быть сильной личностью.

69

Рисунок 12 – Отдел качества

Не существует определенного круга занятий для отдела качества. Начальник отдела качества, как и президент компании, должен создать этот круг обязанностей (см. рис. 13). Первоначальный круг обязанностей отдела качества варьируется от компании к компании. В некоторых, первоначальная задача – это обучение старших менеджеров или только ГИДа. В других компаниях начальник отдела сам изучает, а его отдел составляет и начинает курсы. По аналогии, начальники финансовых отделов в некоторых компаниях сами проводят составляют финансовые планы, в других фирмах составляют программы сокращения расходов, в третьих – организационные изменения. Таким же образом, и начальник отдела качества должен выполнять работу, необходимую для компании в данный момент.

Сотрудник отдела качества должен иметь реальную власть над большей частью предприятия. Он или она должны полагаться на убедительность, уметь ставить задачи, а особенно хорошо уметь слушать. Начальник отдела качества должен быть уважаем всеми в компании с самого начала; потенциальные будущие президенты компании - это бывшие сотрудники отдела качества.

Комитеты по внедрению TQM состоят из людей всех подразделений, чьей задачей является непосредственное распространение TQM. В принципе, этим людям необходимы

70