Концепция всеобщего управления качеством. Учебное пособие

5.3. Повышая планку (рекомендации Арманда Фейгенбаума)

«Только когда все заодно, музыка становится искусством»

В. Спиваков

Мы уже рассматривали заслугу А. Фейгенбаума в эволюционном развитии теории TQM (раздел 1), теперь приведем некоторые его рекомендации для дальнейшего совершенствования организации.

С развитием технологического прогресса четыре стороны света оказались ближе друг к другу. Представитель бизнеса понимают, что одно из условий выживания – завоевание новых рынков. Компании стремятся расширить сферы своего влияния, поэтому лидеры вынуждены постоянно ставить перед собой новые задачи. Рынок можно наглядно представить в виде ножниц, между отточенными лезвиями которых оказывается компания по мере своего продвижения на международную арену. Одно из лезвий – растущие затраты на развитие, вопреки усилиям руководителей компании из всех сил сдержать эти расходы. Второе лезвие – ценообразование продукции и услуг, формирующееся с учетом жестких и постоянно изменяющихся требований глобального рынка [43].

Стоит руководителям замешкаться, как ножницы «вырежут» компанию из общей картины рынка. Дальновидным лидерам удается избежать этого, если они вовремя оценят преимущества, которые дают высокое качество продукции и услуг, и затраты на неудачи в бизнесе, даже если их нет. Так как эти затраты постоянно измеряются, ими можно системно управлять. Таким образом, у компаний-лидеров появляется возможность управления реальной стоимостью товаров и услуг, в отличие от конкурентов.

Суть этого подхода базируется на разработанной много лет назад экономической теории затрат на качество, являющейся важным компонентом TQM. TQM позволяет компаниям управлять затратами и преобразовывать их в конкурентные преимущества на глобальном рынке.

Качество любой ценой. Многие руководители компаний отмечают, что постоянно увеличивающиеся затраты на качество вносят

91

существенный вклад в завоевание глобального рынка. Предпосылками затрат на качество являются:

-жалобы клиентов на качество продукции или услуг и, как следствие, падение объема продаж;

-несовершенство системы распределения продукции;

-задержки в поставках из-за перебоев в работе интернет-магазина компании.

Фейгенбаум выделяет следующую структуру затрат на коммерческие неудачи:

-внешние затраты вследствие отказов – получив продукцию или услугу, заказчик обнаруживает их низкое качество, обусловленное неудовлетворительными функциональными показателями товара;

-внутренние затраты вследствие отказов – до передачи заказчику продукции и услуг компания обнаруживает их низкое качество;

-затраты на оценку соответствия продукции требованиям качества

–связаны с ключевыми системами и процессами, отвечающими за контроль;

-затраты на предотвращение выпуска продукции ненадлежащего качества – связаны с предупредительными мерами по устранению любых недостатков.

Каждая компания, исходя из особенностей занимаемого сегмента рынка, производимой продукции или услуг, географического положения, должна сама определить области измерений в рамках структуры затрат при обнаружении несоответствий. Значимость такой оценки становится еще более очевидной, когда к руководителям приходит осознание того, что затраты, вызванные отказами, - это индикатор того, что принято понимать под «теневой организацией» - теневая сторона бизнеса, не включенная в организацию. Бизнеспровалы приводят к утрате рыночных преимуществ.

Потерянные позиции могут быть следствием таких факторов:

-нарушение бизнес-связей, влияющих на удовлетворенность потребителей, сокращение инноваций;

-ослабление темпов роста компании из-за необходимости использовать имеющиеся ресурсы для решения проблем с качеством;

92

- неэффективное использование ресурсов компании из-за недостаточной взаимной интеграции проводимых улучшений в организации.

Таким образом, ключевые причины утраты конкурентных преимуществ наглядно иллюстрируют, что управление затратами вследствие отказов играет немаловажную роль в каждодневных операциях компании. Достижение нужных результатов начинается с четкой и эффективной установки на управление и системный анализ, что ведет к снижению затрат, вызванных низким качеством продукции или услуг, и к улучшению показателей компании.

Управление затратами по вине отказов – ваше дело. Автор в своей работе приводит пример управления затратами на коммерческие неудачи, который является весьма познавательным, поэтому мы приводим его в своей работе. Некая компания занимается разработкой, производством и продвижением программного обеспечения. В процессе ведения бизнеса менеджеры периодически отмечали резкий скачок объемов продаж, который сменялся периодом спада, затем следовал очередной подъем. Этот цикл влиял на прибыль и перспективы роста компании.

Значительную роль в этом цикле играли цены на продукцию. Компания придерживалась устойчивых позиций ценообразования, так как ее продукт был первым представлен на рынке. По мере насыщения рынка аналогичной продукцией стало очевидно: стоимость компаний завышена и неэластична, что не может эффективно конкурировать в ценовой гонке. Ситуация еще более усугубилась, когда фирма решила представить новый продукт, хотя и обладающий определенными потребительскими преимуществами, но не первый на рынке.

Подобный бизнес-цикл не был обусловлен только поведением рынка. На самом деле сегмент рынка, в котором занимала свою нишу фирма, продолжал расти. Проблема возникла из-за слабого конкурентного потенциала фирмы, недостаточной интеграции продукции, процесса ее производства и эффективного маркетинга.

Стремясь повысить эффективность бизнеса, руководители компании прежде всего обратились к системе управления затратами на коммерческие неудачи и сфокусировали свое внимание на

93

некоторых основных областях. Ориентируясь на них, они рассчитывали добиться улучшения.

Анализ возникших проблем выявил разобщенность действий владельцев бизнеса в рамках разработки продукции, ее производства и продвижения на рынок. Оказалось, что совокупные потери компании вследствие ошибок ведения бизнеса составили 23% от выручки, что нанесло серьезный урон экономическому потенциалу фирмы. Половина этих потерь произошла из-за внутренних факторов, четверть – из-за внешних факторов, 20% средств потрачено на анализ причин отказов и только 5% – на их предотвращение. К тому же, на решение проблем, связанных с поставками, производством, маркетингом, ушли ресурсы, необходимые для разработки новых видов продукции. Более того, отток ресурсов, запланированных на развитие, приводил к задержкам выпуска новой продукции на рынок.

Все эти несоответствия компания признала и вынесла на широкое обсуждение. Но этого было недостаточно, ведь корень проблемы лежал глубже:

-данные и масштабы всех несоответствий не оценили количественно;

-причины несоответствий правильно не определили и не подкрепили фактами;

-не выяснили силу влияния этих проблем на ценность продукции;

-не разработали меры по проведению улучшений.

Определяйте и исправляйте. Систематический анализ затрат вследствие отказов помог выявить и прояснить множество несоответствий применительно к различным аспектам жизнедеятельности компании – техническим, информационным, обучающим – ставших причинами серьезных проблем в плане развития фирмы. По результатам анализа стало ясно: проблемы вызваны в большей степени периодическими акцентами на разработке и продажах отдельных программных средств, нежели на разработке интегрированных клиентских решений. Систематический анализ также привлек внимание к повышению затрат на отказы, вызванные внутренними и внешними причинами. Компания слишком медленно реагировала на стремительно меняющиеся предпочтения потребителей и требования рынка.

94

В основу стратегии последовательных улучшений легла система превентивных действий, разработанная с учетом выявленных несоответствий. Исходя из этого, компания удвоила финансирование превентивных инициатив и разработки системы более эффективного лидерства и управления. К тому же, на первый план была выдвинута идея предугадывания потребностей клиентов. Постепенно удалось свести на нет циклические скачки бизнеса и стабилизировать ситуацию. Более того, комбинация более динамичных процессов разработки продукции и обслуживания с согласованной структурой себестоимости привела к более устойчивой ценовой политике. Суммарный итог этих перемен – снижение затрат на коммерческие неудачи более чем на половину.

95

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Гладков, П., Разумов, Н. Менеджмент качества / П. Разумов. - М: Просвещение, 2008. - 118 с.

2.Васильев, В.А. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования / В.А. Васильев. -М.: РИА Стандарты и качество,

2003. - 272 с.

3.Управление качеством [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/index.html, свободный.

4.ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. - Введ. 2010-11-23. - М.: Стандартинформ, 2011.- 46 с.

5.Конти, Т. Самооценка в организациях / Т. Конти. - М.: РИА Стандарты и качество, 1999. – 328 с.

6.Конти, Т. Системное мышление: новые рубежи в менеджменте качества / Т. Конти // Стандарты и качество - 2010. - №4. - С. 104-106.

7.Ребрин, Ю.И. Управление качеством / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: ТРТУ, 2004. - 174 с.

8.Концепция национальной политики Российской Федерации в области качества продукции и услуг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kontseptsiya-natsionalnoi-politiki- rossii-v-oblasti-kachestva-produktsii-i-uslug, свободный.

9.Шубенкова, Е.В. Тотальное управление качеством / Е.В. Шубенкова. - М.: Экзамен, 2005.- 256 с.

10.Шевчук, Д. Управление качеством / Д. Шевчук. - М.: Просвещение, 2007. – 157 с.

11.Лапидус, В.А. Всеобщее качество (ТРМ) в российских компаниях / В.А. Лапидус. - М.: Типография Новости, 2000. - 432 с.

12.Воробьев, В.Н. Путь к социально-экономическому совершенству / В.Н. Воробьев // Стандарты и качество. - 2007. - №11.- С. 60-63.

13.Петухова, Л.В. Всеобщее управление качеством / Л.В. Петухова, С.М. Горюнова, С.Г. Смердова. – Казань : КГТУ, 2010. - 84 с.

14.Глудкин, О.П. Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин.

-М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. – 600 с.

15.Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Евразия,

1999. – 177 с.

96

16.Брагин, Ю.В. Инженерные методы повышения качества и снижения затрат по Г. Тагути / Ю.В. Брагин. - М.: ННОУ Центр качества, 2005. – 68 с.

17.Щукин, О. Соблюдая принцип золотой середины ТрМ / О. Щукин // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2007. - №1. - С. 35 -37.

18.Окрепилов, В. В. Управление качеством / В. В. Окрепилов. - М.: Экономика, 1998. - 175 с.

19.ИСО 8402-94. Управление качеством и обеспечение качеством:

–словарь. – Введ. 1994-04-01.

http://www/iteam.ru/publications/quality/section_82/article_815/,

свободный.

21.Всеобщее управление качеством. Материал из свободной энциклопедии Википедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki, свободный.

22.Feigenbaum, A. V. Quality and Productivity / А. V. Feigenbaum // Quality Progress. - 1977.-№11.- P. 18-21.

23.Ефремов, А. К. Управление качеством / А.К. Ефремов. - М.: Логос, 2008. – 189 с.

24.Колеман, Д. ТОМ - это культ? / Д. Колеман // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://consulting.ru/econs_wp_2518,

свободный.

25.Концепция ТОМ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketologu.ru/branchmarketing/1.html, свободный.

26.Всеобщее управление качеством [Электронный ресурс]. -

Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY7/iso-tqm.html,

свободный.

27.ТQМ - философия всеобщего управления качеством [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.progressive- management.com.ua/tqm-total-quality-management, свободный.

28.Принципы ТQМ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www/standard.ru/iso9000/iso9000-txt14.phtml, свободный.

29.Алешин, Б. С., Александровская, Л.Н. Философские и социальные аспекты качества / Б.С. Алешин. - М.: Логос, 2004. - 255 с.

30.Алешин, А. Ориентация на потребителя - ключевой фактор

97

икачество. – 2006. - №5. - С. 38 - 41 .

31.Соловьев, В. Роль высшего руководства в качественном менеджменте / В. Соловьев // Стандарты и качество. - 2009. - №8. - С. 88 - 90.

32.Блинов, Д. Менеджмент с участием каждого (вовлечение

персонала в ТОМ) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sunquality.ru, свободный.

33.Котляров, К.Ю. Вовлечение персонала начинайте с себя / К.Ю. Котляров // Методы менеджмента качества. - 2008. - №11 . - С. 12 -13.

34.Гончаров, Э. Кто же на предприятии тормозит идею постоянного улучшения? / Э. Гончаров // Стандарты и качество. - 2007. - №11. - С. 36 - 39.

35.Калита, П. Формула успеха: чем совершеннее компания, тем комфортнее ей в государстве / П. Калита // Стандарты и качество. - 201 1. - №3. - с. 88 - 92.

36.Внедрение ТQМ в организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/iso9000/newtqm/, свободный.

37.Организационная структура внедрения TQM [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.iway.ru/tqm/7/glava11/ls11_3.html,

свободный.

38.Этапы внедрения ТQM [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.certicom.kiev.ua/tqm-konti.html, свбодный.

39.Проблемы внедрения ТQМ в России [Электронный ресурс]. -

Режим доступа: http://pg.vavt.ru/wred/works.nsf/work/2812FFFF9,

свободный.

40.Лапидус, В.А. Концепция всеобщего качества (ТС>М) как национальная идея России / В.А. Лапидус // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_61/ article_2759,свободный.

41.Евстропов, Н.А. Самооценка функционирования систем менеджмента качества на предприятиях: методы, инструменты // Н.А. Евстропов. - М.: МАТИ, 2004. - 137 с.

42.Набоков, Э.П. Организационное совершенствование предприятий на принципах ТрМ / Э.П. Набоков// Методы менеджмента качества. - 2007. - №4. - С. 20 - 23.

98

СОДЕРЖАНИЕ

1.ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ВСЕОБЩЕГО

2.TQM – ВЕРШИНА СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ

УЧЕБНОЕ ИЗДАНИЕ

Людмила Викторовна Петухова Яна Владимировна Денисова

КОНЦЕПЦИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Ответственный за выпуск доц. С. М. Горюнова

Издательство Казанского национального исследовательского технологического университета

Офсетная лаборатория Казанского национального исследовательского технологического университета

420015, Казань, К. Маркса, 68