Концепция всеобщего управления качеством. Учебное пособие

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг, управление качеством).

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Всеобщий контроль качества, осуществляемый фирмами США, Японии и странами Западной Европы, предполагает три обязательных условия:

-качество как основная стратегическая цель деятельности признается высшим руководством фирм. При этом устанавливаются конкретные задачи и выделяются средства для их решения. Поскольку требования к качеству определяет потребитель, не может существовать такого понятия, как постоянный уровень качества. Повышение качества должно идти по возрастающей, ибо качество – это постоянно меняющаяся цель;

-мероприятия по повышению качества должны затрагивать все подразделения без исключения. Опыт показывает, что 80 – 90% мероприятий не контролируется отделами качества и надежности. Особое внимание уделяется повышению качества на таких этапах, как НИОКР, что обусловлено резким сокращением срока создания новых изделий;

-не прекращающийся процесс обучения ориентирован на определенное рабочее место и повышение мотивации персонала [7].

Объектами управления качества продукции являются все

элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рис. 2) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение;

11

Рисунок 2 – Петля качества

реализацию и распределение продукции; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизацию.

Управление качеством продукции осуществляется циклически

ипроходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой

ибытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деминга показана на рис. 3 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

Таким образом, при управлении качеством в целях обеспечения системности этого процесса необходимо объединить кольцо качества с циклом (кругом) Деминга, что будет характеризовать основные виды действий на протяжении жизненного цикла продукции. Тогда полнота Основных видов деятельности на всем поле полученной матрицы

12

Рисунок 3 – Цикл Деминга

будет характеризовать степень комплексности процесса управления качеством по отдельным видам продукции [10].

1.3. Этапы развития управления качеством

«Один добытый опыт важнее семи правил мудрости» Арабское изречение

История развития принципов управления качеством уходит в глубину веков. Еще в XVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убить; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил. Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за качество своей продукции. Уже при строительстве египетских пирамид использовался контроль размеров каменных блоков.

В современной литературе по качеству различают понятия

менеджмент качества (Quality Management – QM) и обеспечение качества (Quality Assurance – QA). Обеспечение качества является

13

частью менеджмента качества и направлено на создание уверенности потребителя в соответствии качества установленным требованиям.

По словам, профессора Государственного университета Высшей школы экономики В. А. Лапидуса, «квадрат качества» – очень важная иллюстрация. По существу, это – крупномасштабная карта, развернутая во времени и позволяющая лучше понять задачи российских предприятий и организаций при освоении ими концепций TQM. В данном «квадрате качества» пунктирными линиями показаны связи между определенными этапами развития менеджмента качества и обеспечения качества [11].

Ю.И. Ребрин в своей работе этапы развития управления качеством представляет в виде графика взаимоотношений общего менеджмента и менеджмента качества (рис. 4).

Рисунок 4 – Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества

14

В период с 1920-х до начала 1980-х гг. пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, как показано на рис. 5 разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженернотехническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента – как проблема (в основном организационного, экономического и социально-психологического характера), связанная с решением задач повышения эффективности деятельности. На этом этапе управление качеством представляло собой ярко выраженную конкретную функцию управления, т.е. структурно, организационно, ресурсно выделенную подсистему общего менеджмента [7].

Теперь рассмотрим каждый исторический этап развития менеджмента качества более подробно. В 1905 г. появилась система Ф. Тейлора (Frederic W. Taylor, 1856–1915). Благодаря этой системе вошли в производственную практику понятия «верхний» и «нижний пределы качества», «поле допуска», технические средства измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров. В связи с необходимостью осуществления измерений качества деталей появилась новая специальность – инспектор качества или, как принято говорить в России, технический контролер. Эта система позволила разделить продукцию на качественную и дефектную (брак). Кроме того, она дала возможность построить замкнутый механизм управления качеством, используя экономические и административные санкции в отношении рабочих, допускающих брак. По существу, Ф. Тейлор ввел цикл управления PDCA (Plan – план, Do – выполнение, Check – проверка, Action – действие) [11], который приведен на рис. 3. Суть тейлоризма заключается в представлении механизмов управления как взаимодействия деталей работающей машины. При этом творческая функция – планирование – отводилась только инженерам. Роль рабочих – тогда, как правило, необразованных людей – была явно принижена и доведена до исполнительных действий машинным образом, система Тейлора представляет собой управление качеством отдельных деталей или единиц продукции, в основании которой применяется индивидуальный контроль качества (инспекция). Система Тейлора дала великолепный для своего времени

15

механизм управления качеством каждым конкретным изделием (деталью, сборочной единицей), однако производство – это процессы, осуществляемые людьми. И вскоре стало ясно, что получение дефектных изделий является следствием неправильного выполнения производственных процессов, неправильной работы людей

иоборудования, и управлять надо процессами. Все более очевидным становится факт, что ошибки рабочих не единственный источник несоответствий и дефектов. Во многих случаях их причины оказывались более глубокими и, как правило, носили организационный, системный характер. Наращивание армии инспекторов стало носить форму безумия. Необходимо отметить, что

ивзаимоотношения между рабочими и инспекторами становились похожими на отношения «полицейские и воры», что явно не приводило к улучшению качества и производительности. Энергия людей уходила на внутрифирменную борьбу и интриги.

В1924 г. в американской фирме Bell Telephone Laboratories была создана группа под руководством доктора Р. Л. Джонса, которая заложила основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные X. Доджем и X. Ромигом. Все это послужило началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии благодаря доктору Эдварду Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.

Вальтер Шухарт (Walter A. Shewhart, 1891 – 1967) перенес акцент с допускового подхода к управлению качеством на подход, направленный на обеспечение стабильности процессов и уменьшение их вариаций. Это была революционная идея, и потребовалось полвека, чтобы она завоевала свои позиции в промышленности. Кроме того, В. Шухарт высказал идею непрерывного улучшения качества, предложив цикл непрерывного улучшения процессов за счет уменьшения вариаций и исключения причин, нарушающих стабильность процесса. В последующем Эдвард Деминг (W. Edwards Deming, 1900–1994) развил концепцию непрерывного улучшения

качества и ввел в повседневную практику менеджмента

16

использование цикла PDCA. В системе Шухарта – Деминга цикл PDCA изменил свою сущность, его отдельные фазы – планирование, выполнение, проверка и действия – стали рассматриваться как элементы общей командной работы. В частности, в Японии при работе кружков качества все члены кружка постоянно осуществляли все четыре действия при выполнении своей работы. Это исключило конфликтность, заложенную в системе Ф. Тейлора, где эти четыре действия выполнялись разными людьми.

Применение статистических методов позволило осуществлять управление качеством, да и вообще производством, не на основе эмоций, ощущений и мнений руководителей, а на основе фактических данных, используемых для наиболее эффективного поиска, анализа и принятия решений. Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или

статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль. Возможности функционального подхода к менеджменту оказались весьма ограниченными при решении задач управления качеством. Зачастую функциональные подразделения –

качества. Нужно было объединить усилия всех в компании, чтобы добиться высокого качества.

В 50-е годы стало очевидно, что достижение качества – задача каждого работника предприятия, а не только инспектора или инженера по качеству. Однако, чтобы сделать это на практике, необходимы были определенные системы, которые распределяли бы обязанности, ответственность, полномочия и взаимодействия всех работников в части управления качеством. На этом этапе начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название всеобщего (тотального) контроля

(управления) качества (Total Quality Control – TQC). Эти принципы объединили и скоординировали работу всех подразделений

17

предприятий, начиная от отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой по контролю качества при приемке продукции от поставщиков. Идея тотального управления качеством высказывалась несколькими специалистами, однако главным действующим лицом стал американский ученый Арманд Фейгенбаум (Armand Feigenbaum). Он развил понятие спирали качества, предложенную Дж. Джураном, которая охватывала весь жизненный цикл изделия от маркетинга до утилизации. Спираль качества, представленная на рис. 5, позволяла представить ход создания изделия как некий непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс [11].

Рисунок 5 – Спираль качества

Кроме распространения области управления качеством на все элементы жизненного цикла, тотальное управление качеством предполагало, что этим вопросом в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Однако, как подчеркивал А. Фейгенбаум, если в компании говорят, что качеством должны заниматься все, это в большинстве случаев означает, что им никто

18

не занимается. Поэтому для реализации TQC необходимо четко установить и распределить три элемента системного управления: ответственность (обязанности), полномочия, взаимодействия. Это должно быть отражено в соответствующих документах, описывающих систему управления качеством. К главным задачам TQC относятся: прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество [12].

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось.

Развитие TQC на Западе привело к некоторому, порой немалому, снижению внимания к статистическим методам, может быть, в силу

19

их некоторой сложности. Однако в Японии довольно часто использовали аббревиатуру TSQC (где S – statistical – статистический), т. е. тотальное статистическое управление качеством. Этим японские инженеры и ученые подчеркивали важность и эффективность применения статистических методов в промышленности. Особо следует отметить кружки качества, получившие большую популярность в мире, особенно в Японии. Движение кружков качества в Японии было очень связано с массовым освоением статистических методов. По-видимому, кружки качества – это идеальная форма для тотального применения этих методов.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем. Тотальное, комплексное управление качеством получило свое развитие в Советском Союзе в конце 50-х – 60-х годах. В это время было разработано и предложено много инженерных и организационных решений по системам качества, таких, как:

-Саратовская система бездефектного изготовления продукции

(БИП) – 1955 г.;

-Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия) –1958 г.;

-Ярославская система научной организации работ по повышению моторесурса двигателей (НОРМ) –1964 г.;

-Львовская система бездефектного труда (СБТ) – 1967 г.;

-Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации (КСУКП) – 1975 г. и др.

В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

20