Как стать vip-менеджером

труда и это может отрицательно повлиять на «общий климат» в коллективе. Я привел этот пример лишь для того, чтобы вы в своей карьере понимали – значимые и талантливые решения будут приходить к вам не каждый день, и очень важно уметь выбрать форму и время для их воплощения. Наверно будет уместно напомнить, что внедрять новшества нужно постепенно, это позволит прослеживать изменения их динамику и действенность. Воплотив одну идею беритесь за следующую. Нужно уметь преподнести свои достижения и заявить о себе как о специалисте высочайшего уровня.

5.5. Как заявить о себе?

Как заявить о себе как о высококлассном специалисте в процессе соискания должности VIP - менеджера? Как в процессе работы подтверждать свой высокий уровень? Эти вопросы будут преследовать вас постоянно, не заблуждайтесь – они не останутся в начальном этапе вашего становления. На начальном этапе хорошо бы познакомиться с самим предприятием, на котором Вы присмотрели интересующую вас вакансию. Это не всегда возможно, но если есть хоть малейший шанс изучить состояние этого предприятия – стоит пытаться! Во-первых, Вы точнее представите, на сколько может быть интересна предлагаемая вакансия для вас. Во-вторых, вы сможете на собеседовании уже показать свою компетентность и заинтересованность. Вы можете для этой цели использовать предлагаемые ниже тесты.

Начало вашей деятельности в роли VIP - менеджера объективно потребует от Вас проведения всестороннего анализа предприятия. На основе такого анализа Вы составите необходимые планы работ. Для этого прочтите эту главу, она позволит вам с пониманием приступить к составлению грамотных планов.

Психологические требования к VIP - менеджеру и реализации управленческих функций. Менеджер — это профессионально подготовленный руководитель. Однако замечено, что по эффективности руководства менеджеры различаются. От чего это зависит? Опрос выдающихся менеджеров США, Европы, Японии показал, что важнейшими факторами успеха являются:

1.Желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера.

2.Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).

3.Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.

4.Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.

91

5.Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

6.Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Первые 5 важнейших качеств преуспевающего менеджера — психологического свойства.

Изучение личностных психологических качеств, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности.

1.Доминантность — умение влиять на подчиненных.

2.Уверенность в себе.

3.Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение контролировать свои эмоциональные проявления, регулировать эмоциональное состояние.)

4.Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект.

5.Стремление к достижению поставленных целей, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем).

Стоит обратить внимание на то, что увлеченные бизнесмены отличаются выраженной потребностью в достижении цели, деньги сами по себе редко означают большую ценность для них, гораздо чаще важно признание, как показатель успеха.. Для руководителя бизнес — это не просто средство обогащения. Бизнес увлекает, потому что постоянно стимулирует, требует концентрации всех умственных способностей для решения бесконечных проблем, начиная с мельчайших деталей и кончая принципиальными решениями. VIP-менеджер часто азартен, и ведение бизнеса для него является потребностью. Далее:

6.Ответственность и надежность в выполнении заданий, верность данному обещанию

игарантиям.

7.Самостоятельность в принятии решений.

8.Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

9.Общительность, умение взаимодействовать с людьми.

Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. По мнению президентов 40 крупных японских компаний, менеджер-президент промышленной компании должен обладать качествами:

энергичность и инициативность, особенно в критических ситуациях, граничащих с риском (42%);

видение отдаленных перспектив и гибкость (34%);

92

широта взглядов, глобальный подход (29%);

упорство в работе и непрерывная учеба, самосовершенствование (10%);

способность максимально использовать возможности сотрудников (24%);

умение выслушивать мнение других (22%);

способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем (20%);

личное обаяние (22%);

умение четко формулировать цели и установки (17%);

умение правильно использовать свое время (15%);

готовность использовать открытый стиль управления, стимулирующий сотрудничество (19%).

Какие же умения и способности необходимы менеджеру и как их можно развивать.

Менеджеру требуются:

способность владеть собой;

объективные мотивации;

отчетливые личные ценности;

постоянное самосовершенствование;

изобретательность и способность к инновациям;

навык системного решения проблем;

умения и способности влиять, взаимодействовать с людьми;

способность руководить;

умение обучать и развивать подчиненных;

знание современных управленческих подходов;

умение формировать эффективные рабочие группы.

Менеджер — специалист, занимающийся организацией работы коллектива, опирается на специальные методики. О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он добивается наилучших результатов от каждого из них.

Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальными экономическими результатами. Цель менеджмента — создать эффективную организацию и затем менять ее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

Маркетинг — это наука и искусство управления обменом, управления рынком. Управленческая деятельность — системообразующий фактор. Он обеспечивает

целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Без управления организации и коллектива не существует.

93

Организация (предприятие, фирма) — система сознательно координируемой деятельности группы людей, это система координируемых деятельностей, поскольку люди могут меняться, но принятая и сформированная система ролей сохраняется.

Основные управленческие функции — циклически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации.

Психология управления изучает психологические закономерности основных управленческих функций. Управленческий цикл содержит основные управленческие функции:

планирование;

организация деятельности;

регулирование, контроль.

Планирование — это начало и основа управленческой деятельности.

Подготовленные планы показывают, что, как, когда и кем будет выполнено. Планирование предполагает анализ прошлого развития, и настоящей ситуации и последующую постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы.

Любой план должен:

1)быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов);

2)опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида);

3)быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Глубина планирования:

1)уровень планирования целей и задач;

2)уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели);

3)уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная

задача);

4)уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи;

5)уровень планирования условий (анализ проблем — анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям);

94

6)уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства);

7)уровень рационального планирования (все первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, запасные варианты представить в виде единой рационально организованной деятельности, где отдельные планы объединены, примем так, чтобы какието действия выполнялись параллельно в одно и то же время);

8)уровень сценарного планирования (предусмотреть и оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, изменяющих социально-экономическую обстановку. Важно оценить причину возникновения трудностей (почему?), отделить догадки, предположения от реальных фактов

исобытий, определить, какая необходимая дополнительная информация требуется, какую информацию надо уточнить, собрать, изучить, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей, какие сценарии действий следует предусмотреть на все возможные неблагоприятные случаи.

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год. Они носят уточняющую и координирующую роль.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т. д.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру. Все перечисленные планы должны быть максимально согласованными!

Как только план составлен, необходимо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента:

работающий человек или группа людей;

экономические отношения;

технические средства. (При этом необходимо определить, кто за что отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления.) Хороший организатор

— не тот, кто хорошо работает сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные; основные принципы управления, организации деятельности (по А. Файоль):

1)принцип четкого разделения труда;

95

2)четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника;

3)строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работниками;

4)принцип единоначалия;

5)единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя;

6)принцип подчиненности личных интересов общему;

7)принцип справедливого вознаграждения работников;

8)принцип централизации в системе управления;

9)четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);

10)принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

11)принцип стабильности рабочих мест;

12)принцип поощрения инициативы низовых работников;

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:

1)делегирование полномочий;

2)создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности;

3)регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

4)нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ);

5)инструктаж работников;

6)принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование. Делегирование полномочий — передача части управленческих функций персоналу

более низкого уровня, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Грамотность и тактичность такого делегирования полномочий позволяет достаточно точно определить компетентность VIP - менеджера. Полномочия — право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют:

1)линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения подчиненных;

2)штатные полномочия (право советовать, но не решать);

3)функциональные полномочия по решению определенной функции, например, рекламе, снабжению;

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер:

96

1)оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть невыполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому;

2)передает полномочия способным людям;

3)добивается общего ясного понимания целей;

4)регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы:

1)технологическая система поведения;

2)формальная организационная структура определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, фиксирована в нормативных документах;

3)неформальная структура не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и влияние секретаря или другого человека, способного влиять на принятие решения по личным каналам). Чем более выражена неформальная структура, тем хуже предприятие;

4)неформальная межличностная структура отношений в коллективе, отношений симпатий, антипатий и пр.

Руководитель является субъектом всех четырех подсистем. Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии:

1)функциональный (исходя из функций образует финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.);

2)географически - территориальное деление (если части фирмы в разных городах,

местах);

3)товарное деление (разные отделы для производства разных товаров);

4)потребительское деление.

Приношу свои извинения за некоторую сухость изложения материала, но нам важно помнить все эти детальные раскладки. Вы теперь сможете грамотно составить ближайшие планы своей работы, и качество таких планов всецело зависит от четкости понимания как их составлять! Вы безусловно порадуете «Шефа» своей грамотностью.

ТЕСТ №1

Данный тест поможет Вам оценить уровень организованности управления, который зависит от организационных методов. С помощью теста Вы оцените уровень, качество, эффективность управления на интересующем вас предприятии.

97

1.Если спросить работников об их обязанностях, то к каким выводам можно прийти после этого?

а) Станет ясно, что работники знают свои обязанности весьма приблизительно.

б) Можно будет сказать, что обязанности сотрудников во многом возникают под давлением обстоятельств, нечеткой работы других лиц или подразделений.

в) Ваши сотрудники хорошо знают свои обязанности. Но им приходится иногда выполнять работы, не входящие в круг их обязанностей.

г) Выяснилось, что, выполняя вполне определенные обязанности работники не смогли толком их назвать.

д) В области обязанностей действует «закон перебрасывания» — многие виды работ с помощью различных способов переходят от одних работников к другим. Такие обязанности вызывают неразбериху и конфликт.

2.В каком состоянии находятся Ваши должностные инструкции?

а) Должностные инструкции существуют сами по себе, а обязанности работников – сами по себе. Эти две вещи необходимо привести в определенное соответствие. Все это поможет превратить должностные инструкции в действенный элемент управления.

б) Должностные инструкции не являются важным и серьезным элементом управления. Они больше существуют для проверяющих. Реальные обязанности и права работников невозможно уложить в бумажные рамки инструкций.

в) Проводится периодическое уточнение должностных инструкций на основе работ и обязанностей, которые выполняются работниками.

г) В нашей компании происходит в основном обсуждение различных пунктов должностных инструкций, от чего страдает работа.

3. Как ведут себя Ваши сотрудники, когда надо срочно найти какой-либо документ? а) Все ищут документ, перебирая папки, скоросшиватели. После такого усиленного

поиска документ обычно находится.

б) Документ находят и представляют немедленно.

в) Часто бывает так, что перебрав массу бумаг документ не находят. Спустя какое-то время документ обнаруживается случайно кем-то из сотрудников.

г) Каждый имеет дело с массой документов. Уследить за всеми из них практически невозможно. В это связи принято мирится с определенным процентом без вести пропавших документов.

д) Когда начинается поиск какого-то документа, то все сотрудники в один голос заявляют, что нужна какая – то система их упорядочивания. После того, как документ находится все сразу же замолкают до следующего поиска.

98

4.В каком состоянии у Вас находится система контроля исполнения распорядительных документов (приказов, распоряжений, указаний и т.д.)?

а) Имеющаяся система контроля исполнения, на мой взгляд, не обеспечивает оперативной и достоверной обратной связи. Это не позволяет успешно решать многие вопросы управления.

б) Постоянно контролируется выполнение мероприятий, содержащихся в распорядительных документах. Однако это не способствует их качественному и своевременному исполнению.

в) Система контроля исполнения действует очень четко, воспитывая у работников необходимую исполнительскую дисциплину и чувство ответственности.

г) Имеется желание внедрить систему контроля исполнения. Возможно, она что-то исправит. Но она требует привлечения дополнительных работников, помещения и т.д. Поэтому, об этом еще раз нужно подумать.

д) Контроль исполнения ведется от случая к случаю. Нет определенной четкой системы.

5.Как у Вас обстоят дела с изданием письменных приказов, распоряжений, и с их исполнением?

а) Их издается у нас такое великое множество, что приходится действовать избирательно, то есть исполнять приказы и распоряжения под давлением строгой необходимости.

б) Приказы и распоряжения издаются сами по себе, а работа идет своим чередом. Совершенно не ясно для кого и для чего они издаются.

в) Издаются только самые необходимые приказы и распоряжения, т.е. такие, без которых нельзя обойтись.

г) Издаваемые приказы и распоряжения в целом плохо увязываются с имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Поэтому, они в своем большинстве являются нереальными. По отчетам же все обстоит благополучно.

6.В каком состоянии находится у Вас планирование личной работы?

а) Каждый сотрудник составляет план работы на неделю. Эти планы хранятся в специальной папке. Фактически складывается такая ситуация: планы существуют сами по себе, а каждый выполняет то, что диктует текущая обстановка.

б) Планирование личной работы у нас имеет волновой характер. Сначала руководство наседает и требует еженедельные планы работы. Потом же забывают о планах и работают без них.

99

в) Наше руководство уделяет такое повышенное внимание планированию работы на неделю, что наша деятельности в основном складывается из планирования мероприятий. Нужные задания выполняются наскоком, авралом. Отсюда и парадокс: планы составляются, а работа идет неважно.

г) Наш руководитель придерживается такой системы: задач, стоящие перед определенным подразделением должны выполнятся качественно и в срок. Каждый сотрудник, в соответствии со своими обязанностями знает, что и когда нужно сделать, и исходя из этого, намечает дела на неделю.

7. Как выполняются у Вас задания, поручения руководителей?

а) Сотрудники воспринимают задания и поручения по принципу «в одно ухо влетает, в другое вылетает». Выполняются только те задания и поручения, вокруг которых сгустились тучи и засверкали молнии недовольства и негодования руководителя.

б) Большинство заданий и поручений не выполняется в срок. Сотрудники утверждают, что задания будут выполнены в срок, и завтра они представят работу, хотя сами к ней даже не приступали.

в) Для сотрудников характерен высокий уровень исполнительности. Поручения и задания исполнителей выполняются четко и в срок.

г) Наши сотрудники отличаются несамостоятельностью при выполнении поручений. Руководителю, давшему задание, приходится много времени уделять работе подчиненных, постоянно инструктировать их. Руководитель как бы сам себе создает дополнительную работу.

8. Какое у Вас сложилось мнение о проведении совещаний и заседаний, там, где Вы работаете?

а) Совещаний и заседаний у нас проводится немного. Они, как правильно предметны, конкретны и непродолжительны за счет короткой подготовки.

б) У нас проводится достаточно большое количество заседаний и совещаний. Проходят они не по-деловому. Отнимают много времени и сил. Результативность их очень низкая, хотя намечается много мер, типа «усилить работу», «обратить внимание», «повысить ответственность» и т.д.

в) Совещаний и заседаний происходит не много и не мало. Все зависит от воли начальства. Сводятся они в основном к разносам и накачкам. Преобладает эмоциональный фон руководства. Сотрудники стараются всяческими путями избегать совещаний-разносов и заседаний-накачек.

г) Совещания и заседания отличаются у нас внешней деловитостью – все что-то записывают, хорошо говорят, выступают. Принимаются красивые и даже интересные

100