Кайдзен ключ к успеху японских компаний

Приложение F

ПРЕМИИ ДЕМИНГА

Премии Деминга начинались с денежных средств, пожертвованных У. Эдвардсом Демингом, кото-

рые были частью суммы, заработанной за первые лекции по контролю качества, прочитанные им в Японии, и гонорары, полученные после издания и продажи курса лекций и переводов книги. Сегодня расходы по выплате премии Деминга несет JUSE.

Существует три категории премии Деминга: персональная премия Деминга (Deming Prize), премия Деминга, которой награждаются компании (Deming Application Prize), и заводская премия Деминга (Deming Factory Prize).

Самой высокой наградой, которая добавилась к названным в 1970 г., стала Японская премия по контролю качества (Japan Quality Control Prize). Она вручается только тем компаниям, которые демонстрируют стабильно высокий уровень внедрения практик TQC по меньшей мере в течение пяти лет после получения премии Деминга.

Контрольный листок, используемый для оценки претендентов на премию Деминга, свидетельствует о масштабах деятельности, которая проводится в Японии в рамках всеобщего контроля качества. Он показывает, что проверка КК в Японии фактически представляет собой аудит системы управления в целом.

Контрольный листок аудита для Deming Application Prize

1.Корпоративная политика

Какова корпоративная политика в отношении TQC? Какие цели и средства используются для планирования, проектирования, производства и продажи качественных товаров или услуг? Насколько это

Приложение G

КАЙДЗЕН ДЕЙСТВИЯ

В CANON: КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ

Canon производит кино- и фотокамеры, копировальные аппараты и офисные компьютеры. Воплощением деятельности компании в области кайдзен стала производст-

венная система Canon (Canon Production System, CPS). Как показано на схеме, представленной на рис. G.1, цели этой системы состоят в создании более качественной продукции по более низким ценам и ускорении ее поставок. Для их достижения Canon разработала три следующие системы: обеспечение качества (QA), обеспечение производства (PA) и обучение персонала (PT).

Первой базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит QA. Продукция компании получила мировое признание благодаря высокому качеству, поэтому Canon стремится его обеспечить на всех стадиях разработки, производства и продаж.

Второй базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обеспечения производства. Для решения задач PA в отношении своевременных поставок и низкой стоимости Canon разработала две подсистемы: HIT (аналог концепции «точно вовремя») и сигнальную. Первая означает, что детали и изделия производятся лишь тогда, когда надо, и только в том количестве, какое требуется. Canon использует для этой цели карты HIT, или сигналы. Обе подсистемы служат для обеспечения производства в соответствии с концепцией «точно вовремя» путем использования принципа «визуализированного контроля».

Третьей базовой структурой производственной системы Canon (CPS) служит система обучения персонала, которая предполагает постоянное обучение сотрудников компании в рамках программы пожизненного образования.

Другими важными инструментами решения задач производственной системы Canon (CPS) служат «четыре инвестиции» и «устранение девяти видов потерь». Четыре сферы инвестиций включают технологии, персонал, оборудование и благосостояние. Canon убеждена, что упущения в любой из этих сфер, в конечном счете, могут привести к краху компании.

Что касается потерь, они не всегда очевидны и часто скрыты за каждодневной рутиной. Без определения четких критериев трудно сказать, следует ли браться за их устранение, поэтому производственная система Canon (CPS) выделяет девять видов потерь, показанных на рис. G.2.

Рис. G.2. Девять видов потерь Canon

В производственной системе Canon (CPS) оцениваются действия по устранению девяти видов потерь. Менеджмент компании убежден, что использование такой классификации помогает людям 1) осознать проблему, 2) перейти от улучшения операций к системному совершенствованию и 3) понять необходимость саморазвития. Рис. G.3 показывает структурную схему девяти видов потерь в понимании Canon.

Рис. G.3. Девять видов потерь на производстве

По оценке менеджмента, в 1983 г. деятельность по снижению затрат, проведенная в масштабах всей компании, за счет производственной системы Canon дала экономию в ¥24 миллиарда ($100 миллионов). Этот успех позволил рабочим ощутить уверенность и гордость за свой вклад в общие достижения.

Конечная цель снижения потерь развертывается высшим менеджментом вниз, на уровень цехов, и на каждом из них ежегодно определяются конкретные цели. На одном из заводов Canon развернут «Проект совершенст- вования-100» (Improvement Project 100). На рис. G.4 показан листок, используемый в ходе его реализации.

Ниже приводятся разъяснения по заполнению этой таблицы.

1.Потери: обозначается одна из девяти категорий потерь.

2.Проблема: составляется список проблем, соответствующих каждой категории потерь, одновременно приводится идеальная ситуация для определения различий между «должно быть» и «есть».

3.5M: устанавливается связь с одним из 5M: machine, material, man, method или measurement (станок, материал, человек, метод работы, измерение).

Рис. G.4. Кайдзен-проект 100

4.№: порядковый номер.

5.Действия по совершенствованию: контрмеры для достижения идеального состояния (желательны консультации с другими подразделениями, которых касается проблема).

6.Ответственное лицо: фамилия ответственного лица.

7.График: предельный срок завершения проекта.

8.Планируемый эффект: перспективная оценка эффекта (служит ориентиром при определении приоритета).

В рамках этого проекта менеджерам предложено обдумать более 200 задач по совершенствованию, а цель для бригадира — 100. Всем мастерам вручается листок «Кайдзен-проект 100», который они вешают на стену в цехе. Каждый раз, когда им приходит в голову идея по совершенствованию, они заносят ее в листок. Такой список полезен в качестве ориентира при составлении плана работы цеха на месяц.

На некоторых других заводах бригадирам выделены полчаса (с 11.30 до 12.00) для кайдзен, и это время они должны посвятить размышлениям об улучшениях в цехе. В течение этих 30 минут мастера не должны отвечать на телефонные звонки или посещать собрания, поэтому предприятиям дана рекомендация не назначать никаких заседаний на этот час. Бригадиры используют передышку для выявления проблем и работ по программам кайдзен.

На рис. G.5 дан перечень ежегодно вручаемых в компании Canon наград, которые делятся на 3 вида: персональные, для малых групп и для цехов. Их присуждение должно продемонстрировать, что менеджмент высоко ценит усилия и результаты работы своих сотрудников.