Кайдзен ключ к успеху японских компаний

и точек контроля в менеджменте, приводит следующий пример. При закалке металла в масле важно обеспечить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработки. Это значит, что следует контролировать температуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в горелке. Если контроль температуры масла — задача бригадира цеха термообработки, а объем масла и расход газа — два основных фактора, влияющих на температуру, — задача рабочих, то ему надо лишь проверять объем масла и расход газа, чтобы знать, что все идет нормально.

Для него уровень температуры — это точка управления, то есть то, что он сверяет с результатом. Бригадир смотрит на контрольную карту, которая показывает флуктуации уровня температуры, и проверяет результат, чтобы понять, соблюдаются ли в ходе производственного процесса требуемые условия. Чтобы сделать это, он должен управлять работой своих подчиненных. С другой стороны, объем масла и расход газа служат для него точками контроля. Бригадир следит за этими факторами, поскольку они оказывают влияние на результат. Иными словами, точкой управления он руководит при помощи данных, а точкой контроля — через своих подчиненных. Уровень температуры отражен на контрольной карте. Обнаружив отклонение, бригадир может внести поправку, воздействуя на точку управления, например, распорядившись, чтобы его подчиненный уменьшил расход газа. Бригадир должен время от времени проверять точки контроля, чтобы поддерживать процесс на уровне точек управления.

Теперь читателю уже, наверное, понятно, что точка управления представляет собой Р-критерий, а точка контроля — П-критерий (см. рис. 5.11).

Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления (Р-критерии), так и точки контроля (П-критерии). На уровне высшего менеджмента точками управления служат цели политики, а точками контроля — средства их реализации. Чтобы установить конкретные точки управления и точки контроля, определяющие взаимоотношения управляющих и подчиненных, нужно сформулировать последовательность целей и средств, лежащих в основе взаимоотношений менеджеров разных уровней.

Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики TQC. Чтобы такая система эффективно работала, каждый менеджер должен точно знать свои Р-критерии (точки управления) и П-кри- терии (точки контроля). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его подчиненными в качестве точек управления.

Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Все, на что без них способен менеджер, это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете все возможное» или «Вы должны упорно трудиться!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в состоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться».

к менеджеру присоединяется подчиненный, скорее всего, будет считаться, что он «лезет не в свое дело».

Развертывание политики — революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение менеджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого — убеждение, что совместная работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели.

Иногда руководство хранит в главном офисе полный перечень форм по развертыванию политики, представленных всеми менеджерами, а на столе руководителя подразделения часто лежит матрица, отражающая различные действия, которые надлежит выполнить его подчиненным, как договаривались при развертывании. В некоторых случаях направлениям политики высшего менеджмента присваивается определенный порядковый номер, и менеджеры более низкого уровня могут определить, с каким из них они могут соотносить свою деятельность.

Поскольку политика высшего менеджмента столь непосредственно влияет на то, что следует делать каждому менеджеру, руководство прилагает огромные усилия, чтобы донести свои идеи до всех с помощью процесса развертывания политики на следующем уровне менеджмента.

Аудит политики

Как мы видели, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам (точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими в цехе. Будучи сетью, объединяющей менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат, развертывание политики открывает перспективу для содержательных дискуссий между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый из них четко понимал стоящие перед ним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность (в форме отклонения от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся корректирующие действия.

Поскольку одно из значений термина «аудит» — «ревизия», некоторые предпочитают термин «диагностика политики». Хотя широко известен аудит TQC, связанный с премией Деминга, аудит всеобщего контроля качества проводится в Японии на всех уровнях, начиная с аудита, проводимого руководством, и заканчивая аудитом, осуществляемым менеджерами подразделений. Цель такого аудита — проверить, происходит ли развертывание политики (или целей) должным образом при переходе с одного уровня управления на другой*.

*С точки зрения развитых на Западе и у нас систем аудита, то, что описывает автор, укладывается в оценку системы высшим руководством и самооценку на уровне структурных подразделений. Дальнейшие подробности смотри, например, в работах: Робертсон Б. Лекции об аудите качества. — Перевод с английского / Под ред. Ю.П. Адлера. — М.: Редакция журнала «Стандарты и качество», 1999. — 260 с.; Конти Т. Самооценка в организациях. — Перевод с английского / Под научн. ред. В.А. Лапидуса и М.Е. Серова. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. — 328 с. — Прим. ред.

Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать исполнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы привели к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошибках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что неправильно, а не кто виноват.

Президент компании, которая применяет TQC, один или два раза в год проводит аудит во всех основных подразделениях. При посещении завода он обычно проводит утро с менеджерами, проверяя, что сделано в сфере реализации развернутой межфункциональной политики. Днем прогуливается по цехам, обычно прокладывая свой маршрут наугад, и беседует с бригадирами, мастерами и рабочими, чтобы проверить, как они понимают TQC применительно к их работе. Часто президент просит показать ему отчеты и карты, которые так важны для всеобщего контроля качества.

Ко всем отклонениям, как позитивным, так и негативным, в процессе аудита относятся с одинаковым вниманием, а обстоятельства их появления изучаются. Понятно, что в случае обнаружения негативных ситуаций, таких, как несоблюдение производственных норм или изготовление большего, чем ожидалось, числа дефектных деталей, менеджмент будет делать все, чтобы понять их причины. Но даже когда производительность превышает намеченный уровень или показатели сбыта гораздо лучше ожидаемых, менеджмент старается установить источник таких приятных сюрпризов, поскольку в понимании TQC они представляют собой отклонения. Однако в данном случае причины выявляются не для внесения поправок, а для того, чтобы использовать это знание в будущем.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ И АУДИТ В KOMATSU

В компании Komatsu — производителе строительной техники и промышленных автокаров, все сотрудники в начале года получают небольшие карманные блокноты, на первой странице которых изложена политика президента на предстоящий год. Президентская политика на 1983 г., например, содержала, помимо всего прочего, заявление о том, что Komatsu должна всемерно совершенствовать свои возможности для производства конкурентоспособной по цене продукции, изготовленной с использованием новейших технологий производства и ноу-хау и обладающей уникальными характеристиками.

Затем подчеркивалось, что, если Komatsu предстоит совершенствовать планирование и разработку новой продукции, отдел продаж должен выявлять нужды потребителя, а отдел исследований и разработок — вынашивать и разрабатывать свежие идеи. Такие подразделения, как отдел сбыта, отдел исследований и разработок (R&D), конструкторское бюро и производственный отдел, должны повышать свою квалификацию, чтобы совершенствовать уровень производимой строительной техники, готовиться к выпуску на рынок новой продукции и формировать квалифицированные кадры для поддержки устойчивой системы ее разработки.

Вторая страница блокнота предназначена для политики менеджера подразделения. На заводе, например, сотрудникам раздаются клейкие листочки с описанием политики его директора, которые можно приклеить на эту свободную страницу. В блокноте политика президента разбивается на дюжину конкретных целей, стоящих перед предприятием. Требование создания системы разработки новой продукции, которое присутствует в политике президента, трансформируется в конкретные подцели, такие, как более продуманное распределение статей расходов, освоение новой технологии производства для разработки чертежей и пристальное внимание к требованиям потребителя при разработке новой продукции.

Третья страница блокнота тоже пуста и имеет заголовок «Политика менеджера отдела». Здесь должно быть представлено развертывание политики уже на уровне отдела и определены более конкретные задачи. Они формулируются для каждого отдела в соответствии с оглашенной директором завода целью — более четкого распределения статей затрат при разработке новой продукции.

Так, в отделе закупок меры по ее реализации включают следующие пункты: 1) определить целевую стоимость VT (value target), которая будет ориентиром при разработке концепции новой продукции, и ознакомить с ней фирмы-суб- подрядчики; 2) получить информацию о технологиях, разработанных субподрядчиками, и использовать их и 3) совместно с субподрядчиками проанализировать вопросы целевой стоимости и производительности. Каждый отдел разрабатывает свои конкретные меры для достижения целей политики директора завода.

Четвертая страница блокнота отведена для того, чтобы сотрудник мог делать заметки о политике его непосредственного руководителя, которая определяется в ходе личных консультаций рабочего и мастера.

Таким образом, политика высшего руководства сначала передается менеджеру подразделения, а затем — менеджерам среднего и низшего звена. Постепенно спускаясь вниз, она трансформируется во все более конкретные меры и планомерно разъясняется на всех уровнях организационной иерархии. Такая система позволяет каждому менеджеру оперативно определить, что ему нужно сделать для достижения каждой цели запланированной политики. ■

РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ И АУДИТ В KOBAYASHI KOSE

В компании Kobayashi Kose, производителе косметики, политика директора завода охватывает четыре основных направления: 1) обеспечение качества, 2) объемы и поставки, 3) снижение затрат и 4) обучение и образование. Каждое из этих направлений затем разбивается на более конкретные позиции, например обеспечение качества включает: a) улучшение производственных процессов, b) повышение качества поставок, c) повышение надежности и d) совершенствование методов контроля для обеспечения качества.

Всентябре каждый отдел начинает разрабатывать план на следующий год.

Кноябрю менеджеры завода согласовывают планы отделов, чтобы выработать общую политику, которая передается высшему руководству. В окончательном

варианте политика президента компании, которая к этому моменту уже определена, приводится в соответствие с политикой заводского менеджмента. Конкретные меры, разработанные на уровне отдела, используются в качестве руководства при достижении запланированных результатов.

Для аудита реализации целей в Kobayashi Kose политика, развертываемая на каждом уровне, наносится на вертикальную ось матрицы, а на горизонтальной перечисляются такие критерии оценки, как число претензий потребителей, недопоставки и производительность в расчете на одного человека.

Каждый менеджер и мастер в Kobayashi Kose носит в кармане контрольный листок, который называется «Мои критерии». Так, сотрудница, которая работает в должности мастера и имеет в подчинении дюжину рабочих на поточной линии, не расстается с контрольным листком, где перечислены такие критерии, как процент дефектных деталей, число прогулов, индекс объема производства на поточной линии и число поданных рабочим предложений.

Хотя аудит, предшествующий присуждению знаменитой премии Деминга, весьма популярен, каждая японская компания, которая энергично взялась за TQC, применяет развертывание политики и внутренние проверки как неотъемлемые составляющие мероприятий всеобщего контроля качества.

Как правило, сначала аудит проводит высшее руководство. Президент и члены совета директоров посещают каждое подразделение и посвящают целый день совещанию с руководством завода, обсуждая выполнение политики на уровне этого предприятия. К участию в проверке могут быть привлечены специалисты из ведущих университетов. Президент также посещает презентации различных кайдзен-мероприятий на данном заводе. За аудитом высшего менеджмента, который проводится дважды в год, следует аудит руководства завода. Для объективной оценки эффективности работы в рамках намеченной политики, точек контроля и точек управления, аудит проходит на всех организационных уровнях. Один директор завода сказал мне: «На совещаниях по аудиту разговор всегда очень резкий, и многие менеджеры их терпеть не могут, но, в конце концов, оказывается, что они весьма эффективны». Опыт, который приобретается во время таких собраний, учитывается менеджером при составлении планов на следующий год, и по мере того, как он привыкает к развертыванию политики и аудиту, качество планирования возрастает, то есть год от года его планы становятся все более реалистичными. Таким образом, и развертывание политики, и аудит зарекомендовали себя в качестве прекрасной возможности научить людей планированию и повысить профессионализм менеджмента. ■

Структурирование (развертывание) качества

Одна из проблем менеджмента на сегодняшний день заключается в том, что сотрудники готовы смириться с низкими стандартами выпускаемой ими продукции. Это происходит потому, что рабочие, которые производят детали и комплектующие, очень далеки от конечного продукта и потребителя. Зна-

менитая фраза Марка Бейсича, рабочего с завода Quasar Plant, Matsushita, находящегося в США: «Гордишься ли ты делом своих рук настолько, чтобы купить его?» — показательна для этой тенденции. Злоупотребление запланированным производством морально устаревшей продукции часто доходит до того, что рабочие начинают смотреть на снижение уровня качества сквозь пальцы, называя его приемлемым уровнем качества (AQL — Acceptable Quality Level)*. Хуже того, продавцы в некоторых компаниях опускаются до того, что продают заведомо дефектную продукцию, а если им не удается сбыть ее, начальство обвиняет их в том, что они недостаточно усердно трудятся.

Недавно мне пришлось общаться с менеджером по обеспечению качества, работающим в европейской фирме, которая производит телекоммуникационное оборудование. Он сказал мне, что ему приходится решать проблемы даже не 1980-х, а 1970-х гг. Объясняя, что под этим подразумевается, сотрудник сказал, что основная часть времени его подчиненных уходит на работу с жалобами потребителей. Поскольку оборудование данной фирмы предназначено для многолетней эксплуатации, большая часть претензий касается проблем производства, с которыми приходилось сталкиваться еще в 1970-е гг.

Одна из наиболее распространенных — несоответствие допускам, и персонал, занимающийся обеспечением качества, теперь пытается выяснить, как такое могло произойти. Менеджеры обнаружили, что порой в цехах использовали дешевые материалы или произвольно меняли допуски чертежа. Что еще хуже, стандарты и допуски, которые использовались для производства данного оборудования, часто отсутствовали, и сегодня в компании нет никого, кто знает, как обстояло дело раньше. Поиск решения часто напоминает кропотливое складывание картины из кусочков мозаики.

Такой подход резко отличается от позиции большинства японских компаний. Сегодня TQC делает основной акцент на встраивание качества в конструкцию и технологию, когда продукция находится еще в стадии разработки. Процесс начинается с получения информации о рынке и выявления нужд потребителя, после чего эти сведения преобразуются в технические и конструктивные требования, в подготовку производства, закупки и т.д. Поскольку разработка новой продукции занимает много лет, можно с уверенностью сказать, что многие японские компании сейчас пытаются решить проблемы не 1970-х, но конца 1980-х и 1990-х гг.

По словам профессоров Tamagawa University Масао Когурэ и Ёдзи Акао, в контроле качества есть два подхода к удовлетворению требований потребителя:

«Традиционный метод состоит в поиске причин возникновения проблем и попытках предотвратить их повторное появление.

Такой способ называется аналитическим. В TQC этот подход прочно укоренился, о чем свидетельствует широко распространенное

*Это термин международных стандартов на выборочный контроль партий продукции. —

Прим. ред.

использование таких инструментов, как диаграмма Парето и диаграммы причин и результатов.

Однако подобные методы могут оказаться неэффективными при разработке новой продукции, поскольку в этом случае процесс требует иного, проектного подхода, позволяющего найти средства для достижения конкретных целей для конкретной продукции.

Такой проектный подход требует от компании работать в обратном порядке — от целей к средствам их достижения»*.

При создании новой продукции проблема заключается в том, что инже- неры-разработчики не представляют требований рынка, поскольку инженер и потребитель часто говорят на разных языках. Например, когда домашняя хозяйка заявляет: «Не хочу, чтобы мой крем для лица плавился, когда я выхожу из дома в жаркий летний день», — она выражает свое желание доступными ей средствами. Но для изготовления новой продукции слов потребителя недостаточно, их нужно перевести на язык технических терминов, понятный инженеру-разработчику. Так, определение «крем для лица, который не плавится жарким летом» следует трансформировать в конкретную температуру плавления, что может потребовать определенного качества материала, который служит основой для этого косметического средства.

В своей статье профессора Когурэ и Акао приводят в пример Dynic Corporation, где структурирование требований к качеству применили к механизмам соединения вагонов сверхскоростных пассажирских экспрессов shinkansen («поезд-пуля») на Japanese National Railways. Одним из требований потребителей было обеспечение безопасности пассажиров. Его можно развернуть (структурировать, декомпозировать) в такие вторичные требования, как: a) устранить течи, b) добиться отсутствия перепадов давления в тоннелях, c) исключить разрушение деталей под давлением и т.д. Если надо, данные вторичные требования можно развернуть далее, в требования третьего уровня. Затем все эти требования трансформируются в инженерные характеристики, такие, как прочность на растяжение, прочность на разрыв, кратность растяжения и сопротивление изгибу (см. рис. 5.12). Таким образом, потребительские требования к качеству товара в форме матрицы развертываются в соответствующие инженерные характеристики и характеристики производства.

Таким образом, появляется возможность выявить различные «узкие места», возникающие при создании новой продукции. Их преодоление называется технологией расшивки узких мест. Если таковые выявляются еще на стадии разработки новых продуктов и их устранение требует выработки корпоративной стратегии на высоком уровне, менеджмент решает, вкладывать ли средства в решение этих проблем или искать альтернативы, например, идя на компромисс в отношении качества данной продукции.

*Quality Progress Magazine, October 1983, published by ASQC (American Society for Quality Control). — Прим. авт.

Одно из преимуществ структурирования функции качества — улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами

имаркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством. Обычно продавцы и аналитики рынка, несмотря на полученные из первых рук сведения о требованиях потребителя, не знают технического языка. С другой стороны, инженеры, которые решают сложные задачи прикладного характера, далеки от нужд потребителя. Поэтому после того, как продукт произведен

иначинают сыпаться претензии, инженер-разработчик говорит: «Мне и в голову не приходило, что это изделие будут использовать подобным образом».

Как уже говорилось, может случиться и так, что инженеры-разработчики не задумываются, может ли компания произвести продукцию, которую они спроектировали. После того как они потратили годы на разработку нового изделия, им могут сказать, что производственники не в состоянии его изготовить. Однако, имея на руках таблицы структурирования качества, инженеру проще найти общий язык с теми, кто занимается маркетингом и продажами, а также с непосредственными исполнителями. Инженеры-разработчики могут даже посетить потребителей и обсудить их требования. Таким образом, тем, кто отвечает за закупки, становится проще найти общий язык с поставщиками. Сегодня японские компании при помощи таблиц структурирования качества стараются развернуть соответствующие характеристики наряду со стоимостью и факторами, связанными с комплектующими. Используя эти новейшие инструменты, японские компании создают новые виды конкурентоспособной продукции в гораздо более сжатые сроки, чем их соперники.

Когурэ и Акао утверждают, что система структурирования качества работает лишь тогда, когда она применяется как часть TQC. При этом она считается одной из наиболее значительных разработок, вышедших из концепции всеобщего контроля качества, за последние тридцать лет. По словам Хисаси Такасу из отдела планирования и координации TQC компании Kobayashi Kose, метод структурирования качества дает следующие преимущества:

■облегчает выявление причин претензий потребителя и упрощает их устранение;

■является полезным инструментом для повышения качества продукции;

■служит полезным инструментом анализа конкурентоспособности и качества продукции;

■стабилизирует качество;

■сокращает количество брака и доработок на производстве;

■значительно снижает количество претензий.

Еще одно преимущество структурирования качества — сокращение времени, требуемого для создания новой продукции, причем иногда в полто- ра-два раза*.

*Когда писалась эта книга, СФК делал только первые шаги. Сейчас это один из самых популярных японских методов в мире. А автомобильные стандарты рассматривают его как обязательный для поставщиков компонентов. — Прим. ред.