Кайдзен ключ к успеху японских компаний

Остановка завода — серьезная неприятность для менеджмента. И все же мы идем на это, поскольку верим в контроль качества. А если уж решаемся на такой серьезный шаг, то обязаны найти причину проблемы и принять меры для того, чтобы она никогда не возникла вновь.

Например, рабочий на заводе Tsutsumi имеет право нажать кнопку «стоп», если обнаружит, что двигатели, которые поступают с завода Kamigo, неисправны. Ничто не побуждает его останавливать линию, но ему дано право нажать «стоп», если он обнаружит хоть что-то необычное.

Обнаружив, что линия не работает, инженеры и мастера бросятся выяснять, что не в порядке, и поймут, что причина остановки — дефектные двигатели. Если они действительно неисправны, специалисты

сKamigo немедленно отправятся на Tsutsumi, чтобы изучить проблему.

Втечение этого времени все заводы будут стоять, и ни одна машина не сойдет с конвейера. Но, что бы ни случилось, мы обязаны найти причину. Одна из особенностей японского контроля качества состоит в том, что он создает качественные процессы.

Еще одно отличие производственной системы Toyota — ее подход к обработке и использованию информации. Когда для управления производством и диспетчеризации оказывается недостаточно компьютера, мы используем канбан, или карточки, прикрепленные к корпусу автомобиля на сборочном заводе.

Внормальных условиях изделия (детали) и информация разделены. На Toyota каждое изделие (деталь) сопровождается собственной информацией и знаками.

Мы ожидаем от наших рабочих, что они будут «шевелить мозгами» при чтении и интерпретации информации и знаков на бирках канбан, и ждем от них участия в совершенствовании системы путем подачи новых идей.

При таком подходе, даже если рабочий делает ошибку при сборке, выбрав не ту деталь, его оплошность будет носить единовременный характер и не распространится на следующую операцию.

Чтобы сохранить свежими мясо и фрукты, вы кладете их в холодильник. В определенном смысле железо тоже портится. Технология не стоит на месте, появляются новые инженерные решения, и кусок железа устаревшей конструкции представляет собой примерно то же самое, что сгнивший фрукт. И от того, и от другого мало толку».

Ябы сказал, что информация тоже портится. Если она собрана, но не используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Менеджер, который не направляет информацию заинтересованным сторонам, и руководство, у которого нет системы ее использования, оказывают компании медвежью услугу и создают огромные потери в виде упущенных возможностей и потерянного времени.

Проблема многих менеджеров заключается в том, что они считают информацию источником власти и пытаются контролировать подчиненных, распоряжаясь ею монопольно. Они часто идут на это, рискуя эффективностью организации и порой совершенно не представляя ценности информации

и той пользы, которую она может принести, если попадет в нужный момент нужным людям.

Даже когда менеджер по-настоящему заинтересован в том, чтобы поделиться накопленными данными со своими коллегами, общение часто затруднено из-за территориальной разобщенности. С этой проблемой сталкиваются многие транснациональные корпорации и компании США. Как вы будете делиться сведениями о разработке нового изделия, если отдел сбыта находится в Денвере, штат Колорадо, главное конструкторское бюро — на 128-м шоссе в штате Массачусетс, а завод-изготовитель — в Шаумбурге, штат Иллинойс? Но дело не только в расстоянии. Более существенным препятствием может оказаться психологическое сопротивление людей, которое менеджмент должен преодолевать с открытым забралом, если он намерен внедрять кайдзен в сфере сбора, обработки и использования информации.

Совершенствование систем

Руководству следует направить свои усилия на совершенствование систем, а это — одна из важнейших задач кайдзен для менеджмента в области планирования и контроля, процессов принятия решений, организации и информационных систем. Способствовать решению проблем в этих сферах могут такие новые концепции управления, как межфункциональный менеджмент, развертывание политики и структурирование качества. Естественно, для проектов, связанных с системным совершенствованием, используются «Семь новых» инструментов TQC.

Если менеджерам не удается сформировать такую систему, а их работа носит характер неупорядоченной и несистематической деятельности в таких сферах, как подача предложений и кружки КК, можно достичь лишь временного успеха. Именно поэтому при внедрении TQC и кайдзен не обойтись без заинтересованного участия высшего менеджмента. Кайдзен охватывает весь спектр деятельности, связанной с бизнесом, начиная с методов работы в цехе, модернизации оборудования и кончая улучшением систем и процедур. Совершенствование имеет повсеместный характер, поэтому многие представители высшего менеджмента в Японии считают, что работа по кайдзен занимает 50 процентов их времени.

Кайдзен для группы

Кайдзен для группы, как постоянная форма работы, представлен кружками КК, JK-командами (дзисю канри — самоуправляемыми) и другими видами малых групп, использующих для решения проблем различные статистические инструменты. Кайдзен для группы требует применения полного цикла PDCA и предполагает, что члены команды должны не только выяв-

лять проблемы, но и уметь искать и анализировать их причины, принимать и тестировать контрмеры и устанавливать новые стандарты и/или процедуры.

В рамках такой постоянной работы члены группы вовлечены в процесс решения проблем и принятия решений. Это предполагает, что цикл PDCA включает внутренний цикл PDCA на стадии «делай» (см. рис. 4.2). Работа кружков КК и иных групп ограничена кругом проблем, возникающих в цехе, но благодаря тому, что каждый овладевает искусством их решения, кайдзен позитивно отражается на морали людей.

Планируй

Делай

P

Воздействуй

A D *

C

* Кружок КК

Проверяй

Рис. 4.2. Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA

Групповая работа может носить и временный характер, если речь идет о предложениях, которые подают маленькие коллективы, сформированные специально для данного случая. Зачастую входящие в их состав сотрудники обучены использованию статистических и аналитических инструментов, но, как только цель достигнута, кружок прекращает свое существование.

При внедрении кайдзен как для группы, так и для индивида весьма существенно, чтобы менеджмент должным образом понимал роль рабочих и всемерно поддерживал такую деятельность. В связи с этим Наоми Ямаки, президент Mitsubishi Space Software, говорит:

«Очевидно, сегодня рабочих уже не удовлетворяет обычный, монотонный труд, какое бы денежное вознаграждение они ни получали. Люди хотят, чтобы их работа включала творческие аспекты, которые предполагают осмысление и пересмотр принципов ее реализации.

Важно, чтобы менеджмент был готов изменить подход к задачам рабочего, позволяя ему почувствовать значимость своего дела. Человек

«группы большого брата» (big-brother groups), «группы старшей сестры» (big-sister groups), кружки КК, движение за ноль дефектов, движение за работу без ошибок, движение за повышение уровня качества, JK (дзисю канри — самоуправление), коллекционирование мини-идей (mini think tanks), группы подачи предложений, группы безопасности, движение за вовлеченность, комиссии по производительности, группы управления по целям и цеховые дискуссионные группы. Многие малые группы первоначально создавались как стимул для взаимного развития их участников.

В предпринимательских кругах Японии есть два повальных увлечения. Одно из них — TQC, а другое — деятельность малых групп. Эти две темы стали столь популярны среди японских бизнесменов, что, если в названии новой книги есть одно из вышеперечисленных слов, она тут же будет распродана по меньшей мере в количестве 5000 экземпляров. Практически во всех книжных магазинах можно увидеть новинки по этой тематике.

Последние 30 лет японские компании не покладая рук трудились над повышением качества. Они использовали для этого практически все имеющиеся средства, в том числе статистические инструменты, TQC и кружки качества. Японские предприниматели твердо убеждены, что миссия любой компании — производить качественную продукцию и удовлетворять запросы рынка.

Кружки КК появились, когда в 1962 г. был создан новый журнал, который позволял рабочим и бригадирам вместе учиться и овладевать современными знаниями и методами контроля качества. Образованные первоначально как учебные группы, кружки КК позднее перенесли акцент своей деятельности на решение задач в цехе, где они использовали изученные ранее методы. Отказавшись от традиционного контроля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производственного процесса и на этапе разработки новой продукции. Теперь концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предполагается включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков. В то время как изначально он был сориентирован на производство и технологический процесс, все больше компаний распространяет его на такие сферы, как делопроизводство, продажи и обслуживание.

Возможно, одно из самых удивительных открытий, сделанных японскими менеджерами за последние 30 лет, состоит в том, что контроль качества окупается. Он позволяет не только повысить качество, но и увеличивает производительность, снижая затраты. При этом отличное качество продукции позволяет назначать более высокую цену (premium price). Оказалось, что стремление максимально удовлетворить потребителя, повышая качество продукции, автоматически ведет к повышению производительности и корпоративной эффективности труда. Неудивительно, что среди японского менеджмента царит культ TQC. Сегодня контроль качества — это не просто один из подходов к проведению разработок и организации производства.

5.Сотрудники приобретают новые навыки и знания и обнаруживают большую готовность к сотрудничеству.

6.Группа действует самостоятельно и решает проблемы, которые иначе пришлось бы решать менеджменту.

7.Значительно улучшаются отношения между руководством и профсоюзами.

Хотя деятельность малых групп начиналась с создания неформальных добровольных организаций, сегодня в Японии они пользуются заслуженным уважением менеджмента и всех сотрудников компании.

Деятельность малых групп: кружки КК

В ноябре 1980 г. в Токио проходила XIX Ежегодная конференция лидеров кружков КК. На ней в течение трех дней было представлено 124 доклада об их деятельности в различных компаниях.

Большинство докладов касалось производства. Так, руководитель кружка КК из Kobayashi Kose говорил о том, как они справились с задачей устранения неровностей на поверхности губной помады. Кроме того, были представлены доклады об улучшении работы в офисе. Например, Sanwa Bank, один из крупнейших в Японии, имеет 2400 кружков КК, в которых участвуют 13 000 служащих. Со времени начала работы в 1977 г. они успели решить 10 000 проблем. Применительно к банковскому делу члены кружков вкладывают в понятие качества уровень обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. Руководствуясь таким определением, они стремятся повысить качество работы в офисах компании.

В числе прочих сотрудники Sanwa Bank решают следующие вопросы: как снизить число ошибок в списках (erroneous listing), повысить эффективность рассылки почты, запомнить имена клиентов и увеличить частоту их визитов, сэкономить электроэнергию и канцелярские принадлежности, сократить сверхурочную работу, добиться открытия новых счетов и улучшить осведомленность служащих об услугах, которые оказывает банк. Все эти вопросы решались рядовыми сотрудниками, такими, как клерки и кассиры.

Лидер кружка качества из Kanzanji Royal Hotel, обычной гостиницы, расположенной в зоне горячих источников, рассказал, как они решили проблему подачи горячей темпуры* из креветок 500 постояльцам одновременно, причем сделали это настолько успешно, что фирменное блюдо стало их наиболее привлекательным преимуществом. (Поскольку еду для большого числа клиентов приходится готовить заранее, во многих крупных курортных отелях она попадает на стол уже остывшей.)

*Темпура — национальное блюдо японской кухни, обычно представляющее собой креветки или рыбу, жаренные в кляре. — Прим. пер.

Сатико Камата из Bridgestone Tire рассказала, как она вместе с еще четырьмя чертежницами (младшей из участниц было 19 лет) создала в конструкторском отделе «Кружок королевы пчел», чтобы усовершенствовать процесс изготовления чертежей для приспособлений и инструментов, используемых в производстве шин. Проводя еженедельные двухчасовые собрания, посвященные сбору и анализу соответствующей информации, члены кружка пришли к выводу, что при изготовлении чертежей они делают много лишней работы, и эту проблему можно решить при помощи фотокопировальных машин. «В результате, — сказала Камата, — нам удалось сократить время изготовления чертежей на 60 процентов. Обычно мы ежедневно работали в среднем по два часа сверхурочно, теперь же в этом отпала необходимость».

На Западе считается, что такие задачи, как повышение качества губной помады, подача горячей еды и сокращение затрат времени на изготовление чертежей, должен решать менеджмент, и заниматься ими поручают технологам или инженерам, ответственным за организацию производства. Однако все докладчики отмечали одну замечательную особенность: эти вопросы решались японскими рабочими по собственной инициативе, хотя и с благословения менеджмента, и членам кружков КК удавалось успешно найти путь, ведущий к повышению производительности и совершенствованию контроля качества.

По данным JUSE, организации, которая координирует движение кружков КК в государственном масштабе и содействует его расширению, в Японии существует более 170 000 кружков качества, официально зарегистрированных JUSE, и примерно вдвое больше действующих независимо от нее. Поскольку обычно в такой группе от шести до десяти членов, по приблизительной оценке, по крайней мере 3 миллиона рабочих и служащих в Японии непосредственно участвуют в деятельности кружков КК.

Кроме того, существует восемь региональных отделений, ведающих деятельностью кружков КК, каждое из которых проводит региональные встречи, где лидеры кружков рассказывают о своей деятельности и делятся опытом. Ежегодно проходит около 100 таких региональных собраний, а также полдюжины разного рода совещаний и конференций в масштабах страны, например Ежегодная конференция лидеров кружков КК.

Таким образом, деятельность кружков КК предполагает ведение работы в государственном масштабе, и на различных мероприятиях люди без труда могут ознакомиться с тем, что делают их единомышленники в других отраслях. В Японии насчитывается более 1000 лидеров, которые добровольно занимаются работой по организации таких встреч в масштабе регионов и всей страны, чтобы содействовать обмену информацией между членами кружков контроля качества.

Сегодня это движение расширилось настолько, что охватывает даже служащих фирм-субподрядчиков, чтобы было легче решать проблемы, общие для компании-потребителя и компании-поставщика. Кружки КК стараются

привлечь к участию в работе также и фирмы, где много домохозяек, работающих на неполную ставку.

Кружки КК, действующие сегодня более чем в половине японских компаний, начали свою деятельность в 1962 г. при содействии JUSE. Рабочие и служащие создавали такие кружки не с целью повышения производительности или контроля качества, а по собственной инициативе, чтобы сделать свой труд более осмысленным и привлекательным, содержательным и значимым. Обычно такая группа начинала с того, что бралась за решение проблем, с которыми сталкивались ее члены в своей работе. Начав с вопросов организации труда и соблюдения безопасности, члены кружков КК постепенно перешли к решению более сложных задач. Повышение производительности и качества — лишь два показателя успеха их работы.

Поскольку деятельность кружков КК строится на добровольной основе, менеджмент никого не заставляет входить в их состав. Собрания кружка могут проходить во время работы или после нее. Если члены группы встречаются в нерабочее время, менеджмент может оплатить эти часы как сверхурочную работу, но поступает так далеко не всегда. В ряде случаев члены кружка обеспечиваются бесплатным питанием в кафетерии предприятия.

Когда кружок КК разворачивает свою деятельность, менеджмент порой оказывает ему содействие, определяя направления его работы, и, как правило, выражает признательность, если усилия людей приносят плоды. На практике во многих компаниях работу кружка КК, который внес заметный вклад в деятельность компании, отмечают вынесением благодарностей или иными наградами.

В соответствии с «Общими принципами работы кружков КК» (General Principles of the QC Circle), изданными JUSE, кружок КК определяется как малая группа, которая добровольно занимается контролем качества в цехе, где работают его члены. Ее работа — неотъемлемая часть общей программы компании, направленной на контроль качества, саморазвитие и взаиморазвитие, контроль потоков и улучшения в пределах цеха. В процессе совместного решения проблем члены кружков приобретают ценный опыт общения с коллегами. Своими находками они делятся не только с товарищами, но и с кружками, которые работают в других компаниях.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В KOMATSU

Недавно я получил письмо от американского студента, который изучает деловое администрирование. Он пишет: «Похоже, менеджеры в США не хотят примириться с тем фактом, что их сотрудники могут подавать весьма полезные идеи». Это заставило меня задуматься о роли менеджеров. По классическому определению, их задача — следить, чтобы работа была сделана. Они должны планировать, принимать решения, отдавать распоряжения подчиненным, говоря, что им следует делать, а затем следить, чтобы они их выполняли.

Однако по мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры все чаще обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для такого планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов.

Поскольку текущей производственной деятельностью фактически занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру. При этом возникает дополнительный положительный эффект — рост их морали. Однако менеджер должен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабочими.

Подача полезных предложений рабочими зависит не только и не столько от их творческих способностей, сколько от умения руководства стимулировать своих подчиненных. Если рабочие не предлагают никаких идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.

Одна из основных особенностей японского движения КК — участие в нем сотрудников всех уровней. Вспоминая, как начиналась деятельность по контролю качества на Komatsu Ltd., Дзисаки Акацу, генеральный директор зарубежного отдела, говорит: «Полагаю, мы на Komatsu добились успеха, разворачивая движение КК, поскольку начали эту работу в тот момент, когда поняли, что компания на пороге кризиса». Движение КК на Komatsu началось в 1961 г., после того как Caterpillar объявила о создании совместного предприятия с Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. в Японии. В это время годовой оборот Komatsu был в десять раз меньше, чем у Caterpillar, и все понимали, что компания не сможет уцелеть, если ее продукция по эксплуатационным характеристикам и цене не выдержит конкуренции с продукцией Caterpillar. Чтобы решить эту задачу, Komatsu развернула свою кампанию Maru-A, направленную на повышение конкурентоспособности, и центральной ее частью должен был стать TQC.

Успех TQC зависит, в первую очередь, от вовлеченности всех сотрудников компании в работу по контролю качества. На Komatsu начали работать пять инструкторов по КК, подчинявшихся ответственному за этот вопрос менеджеру. В первые годы персонал Komatsu, который занимался КК, посещал проводимые JUSE учебные семинары. Сегодня эти инструкторы имеют достаточно высокую квалификацию, чтобы самостоятельно провести любой цикл лекций по КК.

Каждый сотрудник Komatsu обязан заниматься на таких семинарах. Так, члены правления компании должны посещать 16-часовой курс занятий для директоров, менеджеры отделов и подразделений — пройти 32-часовой курс, а новые сотрудники — 8-часовой вводный курс. При этом из всех производственных и офисных подразделений отбираются сотрудники, которые должны посещать учебные курсы продолжительностью от 10 до 20 дней. Такая подготовка считается очень важной для бесперебойного функционирования кружков КК.

Хотя, по оценке менеджмента Komatsu, деятельность таких групп составляет лишь около одной десятой общего объема работ по TQC, они очень важны, поскольку стимулируют всех сотрудников фирмы подавать полезные предложения. В Komatsu есть отдел, который занимается КК и оказывает содействие кружкам во всех производственных ячейках. В целом численность персонала, занимающегося КК, составляет 300 человек, или один человек на 10 рабочих. У таких людей можно получить совет или консультацию, они занимаются распространением учебников и всегда готовы выслушать своих коллег.