Кайдзен ключ к успеху японских компаний

Токийский филиал компании, которую представляет Ямада, держит два грузовика для доставки, которые в любой момент готовы отправиться в путь. Если они по какой-либо причине отсутствуют, торговые агенты часто лично доставляют товары в магазин.

Для зарубежных руководителей все эти истории могут показаться немыслимыми, и многими из тех, кто собирается вести дела с японскими универсальными магазинами, эта практика торговли воспринимается как непреодолимое препятствие. Однако существование такого порядка едва ли служит основанием для вывода о том, что японский рынок закрыт для западной продукции. Винить во всем странные торговые обычаи нетрудно, куда полезнее попытаться понять их и учитывать в своей работе.

Как сказал один преуспевающий японский специалист по маркетингу: «В Японии есть много уникальных торговых практик и обычаев. Их следует принимать как непреложную данность, и нам ничего не остается, кроме как научиться с ними сосуществовать».

Отношения с поставщиком

Один из фундаментальных принципов TQC состоит в том, что обеспечение качества продукции или услуги сверху вниз наилучшим образом достигается при поддержании качества снизу вверх. Эта концепция распространяется даже на отношения между заводом и его поставщиками.

ВFortune за 2 апреля 1984 г. была опубликована статья Джереми Мэйна,

вкоторой он написал:

«Сущность концепции «точно вовремя» в том, что производитель не держит в наличии больших запасов, — он полагается на поставщиков, которые должны доставить детали как раз в то время, когда они понадобятся для сборки. Компании США, напротив, традиционно придерживаются системы, которую иногда называют «на всякий случай» (just-in case), — располагая значительными запасами, которые гарантируют, что производство не придется останавливать».

Совершенствование отношений с поставщиками стало в Японии одним из приоритетных направлений кайдзен для менеджмента. Руководствуясь политикой директора завода, которая представляет собой результат развертывания политики высшего менеджмента, персонал, занимающийся закупками, постоянно работает над улучшением отношений с поставщиками. Оно включает в себя следующие моменты:

■Установление более совершенных критериев оценки оптимального уровня запасов.

■Выявление дополнительных источников снабжения, которые могут обеспечить ускорение поставки.

■Совершенствование подхода к размещению заказов.

■Повышение качества информации, предоставляемой поставщикам.

■Создание более совершенных систем материального распределения.

■Лучшее понимание внутренних требований поставщиков.

В работу агента по снабжению входит разработка критериев для сравнения преимуществ поставщиков с точки зрения цены предлагаемого ими товара, сотрудничества, качества, поставки, технологии и общей компетентности менеджмента.

Komatsu присуждает своим поставщикам (которых здесь называют «сотрудничающие компании») и дистрибьюторам специальные награды. Они присуждаются на основе таких факторов, как политика поставщика и система менеджмента, обеспечение качества, управление затратами, поставка, развитие технологии, обучение, безопасность и управление окружающей средой.

Японские производители прилагают значительные усилия, содействуя поставщикам в развертывании движения TQC, помогают внедрять различные программы кайдзен, такие, как подача предложений и деятельность малых групп, и стремятся к совершенствованию взаимодействия в вопросах количества и качества продукции и дисциплины поставки. В результате поставщики, часто при небольших затратах или вообще бесплатно, смогли улучшить свои процедуры, что привело к повышению прибыли, улучшению идентификации новых материалов и снижению точки окупаемости.

Большинство производителей легковых автомобилей, станков или электроники один или два раза в год проводят заседания, на которых вручают награды поставщикам, работа которых удовлетворяет требованиям к качеству или дисциплине поставки. Понятно, что японские компании заинтересованы в содействии поставщикам. И те, и другие работают рука об руку для удовлетворения общих нужд. В результате таких совместных усилий по совершенствованию поставщики Honda за период с 1974 по 1978 г. смогли достичь следующих результатов:

Honda ежемесячно проводит встречи с поставщиками при решении вопросов, касающихся обучения сотрудников, новых материалов, систем материального распределения, совершенствования производственных линий и улучшения систем обеспечения качества (QA).

Совсем недавно производитель и поставщики сформировали совместные проектные команды для решения таких вопросов, как разработка новой продукции, экономия ресурсов и энергии. Ежегодные визиты президента

компании-производителя на основные предприятия-поставщики для обсуждения ключевых вопросов политики — обычное дело.

Отношения с поставщиками также чрезвычайно важная часть системы «точно вовремя», поскольку она предъявляет требования не только к качеству, но и к дисциплине поставок. При этом большое значение имеет как тесная коммуникация, так и взаимное соблюдение обязательств.

Каору Исикава говорит, что отношения производитель — поставщик проходят три стадии. На первой производитель проверяет всю партию, поступившую от поставщика; на второй осуществляет лишь выборочную проверку, а на последней принимает всю продукцию, не проверяя ее качество. Лишь при достижении третьей стадии можно говорить об установлении достойных отношений.

Когда Ёсисаки Ота в 1959 г. впервые приехал в США для изучения американской индустрии промышленных транспортных средств, он заметил, что у различных производителей есть множество поставщиков, снабжающих их комплектующими. В то время в Японии были одержимы идеей «интегрированного» производства, считая этот способ самым эффективным, поэтому опыт США стал для Ота настоящим откровением.

С тех пор японские производители пришли к выводу, что большую часть комплектующих имеет смысл получать из внешних источников, и это изменение стало возможным только потому, что появились надежные поставщики, специализирующиеся на производстве гидравлических устройств. За последние 30 лет, отмечает Ота, в Японии возникло много внушающих доверие фирм-субподрядчиков, специализирующихся в разных областях, и производители занимаются в основном сборкой, что позволяет им сосредоточиться на поиске ее более эффективных методов.

Во время недавнего визита в США и Европу Ота с удивлением отметил, что некоторые крупные предприятия по изготовлению промышленных транспортных средств вернулись к мифу об «интегрированном производстве». Это, говорит он, во многом определяет разрыв в производительности между Японией и Западом.

Но даже при переходе на систему «интегрированного производства» во взаимоотношениях подразделений западных компаний явно недостает согласованности и доверия, которые характерны для японских производителей и поставщиков. Многим западным компаниям было нелегко выстроить доверительные отношения между различными подразделениями. Что еще хуже, завод, который приобретает комплектующие у другого предприятия из той же группы компаний, не может контролировать качество так же жестко, как по отношению к внешнему поставщику, поскольку он не может сменить подрядчика.

Есть несколько особенностей, отличающих японские предприятия от западных. Во-первых, как уже отмечалось, это их зависимость от внешних поставщиков. Количество комплектующих, получаемых извне, составляет 50%. В первую очередь японскому менеджменту при разработке новой продукции приходится решать вопрос: «производить или покупать». Другой

особенностью японского производственного предприятия служит использование труда людей, занятых неполный рабочий день (в некоторых отраслях до 50% от общего числа работающих).

Такая зависимость от внешних поставщиков и сотрудников, занятых неполный рабочий день, помогает японскому менеджменту лучше справляться с колебаниями в сфере бизнеса.

ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ НА RICOH

Завод Atsugi в составе Ricoh, занимаясь производством офисного оборудования и копировальных аппаратов, во многом опирается на концепции «точно вовремя» и канбан. По словам Кацуми Ёсида, генерального менеджера отдела закупок в подразделении, производящем копировальное оборудование, эквивалент системы «точно вовремя» на Ricoh называется «стремительный и своевременный поток» (STF — speedy and timely flow), а аналог канбан носит здесь название «подача в режиме реального времени» (RP — real-time plate). Для поддержания качества продукции и производительности жизненно важны обе системы, позволяющие поддерживать порядок в производственных помещениях, где нет ничего лишнего.

Завод Atsugi имеет минимум места для запасов, и комплектующие обычно подаются поставщиками прямо к сборочному конвейеру строго к определенному часу. Как и на Toyota, на одной и той же линии осуществляется сборка нескольких видов оборудования.

Для такой системы существенны тесные отношения с поставщиками, которые на Ricoh подразделяются на «одобренных» и «не одобренных». Раз в году предприятие проводит анализ их показателей. Если определенный поставщик зарекомендовал себя как заслуживающий доверия в отношении качества, он может перейти в категорию «одобренных».

Такие фирмы в первую очередь получают заказы Ricoh, а также право на особые поощрения и удобные сроки платежей. В настоящее время у компании около 70 таких поставщиков, и это большинство.

Стараясь расширять технические возможности одобренных поставщиков, Ricoh приглашает их персонал работать над решением проблем совместно со своими сотрудниками. Кроме того, компания направляет на предприятия-по- ставщики своих технических специалистов для содействия в реализации различных мероприятий по кайдзен. Такие подрядчики получают право участвовать в различных учебных программах Ricoh.

График подачи заказов здесь также разработан с учетом того, чтобы благоприятствовать кооперации между Ricoh и ее поставщиком. В конце каждого месяца компания размещает в такой компании обязательный заказ на весь следующий месяц. Исключением служат детали RP (подающиеся в режиме реального времени). Для достижения четкой работы системы комплектующие заказываются ежедневно на три дня вперед. Ricoh также сообщает поставщикам свои ориентировочные планы на первую, вторую и третью декаду месяца, следующего за ближайшим, и дает предварительный план заказов еще на два месяца вперед. Поэтому к концу каждого месяца поставщики могут примерно определить требуемый объем производства на три месяца вперед и соответствующим образом спланировать график своего основного производства.

Поскольку комплектующие поставляются на предприятие поставщиками и подаются к сборочной линии при помощи конвейерной системы, чрезвычайно важно соблюдать требования к качеству и количеству, а также дисциплине поставки.

Когда детали, изготовленные в соответствии с новыми техническими условиями, поступают впервые, поставщик должен представить перечень таблиц по обеспечению качества, которые использовались при их производстве. Помимо этого, размер тары и маркировка, включая нумерацию, должны полностью соответствовать стандартам Ricoh, иначе вся партия может быть возвращена. Например, когда поступает партия из 10 ящиков, каждый из них надо маркировать 1/10, 2/10, 3/10 и так далее, то есть должен быть нанесен его порядковый номер в партии, состоящей из 10 ящиков. Если хотя бы на одном отсутствует номер, вся партия возвращается, поскольку эти ящики надо подавать на конвейер в определенном порядке и любая ошибка может привести к серьезным проблемам в ходе дальнейшего технологического процесса.

Инженеры Ricoh часто посещают своих поставщиков и просят их подробно описать производственные процессы или показать инструменты и шаблоны, которые они бы использовали при получении определенного заказа. Если технологические операции оказываются слишком сложными, Ricoh рекомендует упростить их, чтобы снизить затраты.

Каждый год компания устраивает собрание всех менеджеров, занимающихся закупками. Один из кульминационных моментов этого мероприятия — церемония вручения наград особо отличившимся поставщикам, которых отбирают менеджеры по закупкам, а сертификаты вручает сам президент Ricoh.

Сертификат представляет собой весьма престижный знак отличия, который как в финансовых кругах, так и среди других производителей считается свидетельством высокого качества и надежности. Имея на руках такой документ, поставщик может рассчитывать на новые банковские ссуды на более выгодных условиях и появление новых клиентов.

Ricoh убеждена, что, если при решении вопросов ценообразования интересы производителя и поставщика расходятся, обе компании должны помнить, что их общая цель — удовлетворение потребителя, а следовательно, они должны работать вместе над непрерывным кайдзен и снижением затрат*. ■

Изменение корпоративной культуры: вызов Западу

«Сегодня на переднем крае «полупроводниковой войны» идет бой за TQC», — говорит Хадзимэ Карацу из Matsushita. В Японии мы добились того, что руководители, обсуждая долю дефектной продукции, говорят о штуках на миллион (ppm). Некоторые энтузиасты TQC считают, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее, а его фирма не имеет никаких перспектив.

*Для сравнения с подходом, принятым на Западе, смотри: Адлер Ю.П. Возлюбите своих поставщиков. — В сборнике: Поставщик и потребитель. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — С. 1–34. — Прим. ред.

Майкл Хэйли, профессор Owen Graduate School of Management при Vanderbilt University, недавно посетил Японию, чтобы ознакомиться с TQC на практике. Он пришел к выводу, что TQC применяется в Японии как корпоративная стратегия:

«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она должна обрести конкретное воплощение для каждого сотрудника организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны трансформироваться в краткосрочные планы и задачи, которые понятны и осуществимы.

Принципы всеобщего контроля качества дают структурную основу, которая помогает как сотрудникам, так и менеджменту находить общий язык и решать, как повысить качество и производительность труда.

Таким образом, наряду с перестройкой организационных структур, всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия неизбежно затрагивает такие сферы, как совершенствование коммуникации и отношения менеджмента и профсоюзов.

Но превыше всего и важнее всего то, что всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия должен иметь дело с людьми. Конечный результат внедрения TQC — это рабочие, которые трудятся более производительно, более квалифицированные менеджеры, улучшенные коммуникации и более эффективная организация. Создание высококачественной и конкурентоспособной продукции — итог совершенствования людей и руководства, а не наоборот».

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Ее надо обстоятельно объяснять в доступной форме, интерпретировать и проводить в жизнь каждому, кто работает в компании. Как сказал Хэйли: «Она должна стать основой для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стратегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу».

Сегодня для сохранения конкурентоспособности чрезвычайно важно, чтобы в кайдзен был вовлечен каждый. Однако для того чтобы в реализации стратегии участвовали все, надо создать соответствующую атмосферу, или корпоративную культуру. Например, будет трудно привлечь к сотрудничеству каждого при наличии серьезных разногласий между профсоюзами и менеджментом. Поэтому, если руководство хочет применять концепцию кайдзен к корпоративной деятельности в целом, оно должно постоянно приспосабливать эту концепцию к производственным отношениям.

Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры — неотъемлемая часть кайдзен. Все его программы, реализуемые в Японии, имеют одну важную предпосылку: получение поддержки со стороны рабочих и преодоление их неприятия перемен. Достижение этого требует:

1.Постоянной работы по совершенствованию производственных отношений.

2.Акцента на подготовку и обучение рабочих.

3.Выявления неформальных лидеров среди рабочих.

4.Формирования малых групп, в частности кружков КК.

5.Поддержки и признания усилий рабочих, направленных на кайдзен (П-критерии).

6.Сознательных усилий, направленных на то, чтобы на рабочем месте человек мог реализовать свои жизненные цели.

7.Стремления по возможности вносить в деятельность цеха элемент общественной жизни.

8.Подготовки мастеров, способных находить общий язык с рабочими, что будет способствовать росту их личной заинтересованности.

9.Наведения дисциплины в цехе.

Рис. 7.1 и 7.2 помогают понять взаимосвязь между корпоративной культурой и прибылью. Максимальных прибылей можно достичь путем 1) увеличения объемов продаж и/или 2) снижением как постоянных, так и переменных затрат. Если две компании производят идентичную продукцию, решающее различие для их конкурентоспособности можно выразить в показателях их точки окупаемости.

Сопоставив рис. 7.1 и рис. 7.2, нетрудно понять, какая компания более рентабельна и конкурентоспособна. Различие между ними определяется именно разницей в корпоративной культуре. Стратегия кайдзен нацелена на максимизацию прибыли за счет как снижения постоянных и переменных затрат, так и увеличения объема продаж. Этого можно добиться, лишь совершенствуя методы ведения бизнеса на всех уровнях, включая кабинеты начальства и производственные цеха.

За двадцать с лишним лет работы консультантом по менеджменту я повидал в Японии немало иностранцев, выполняющих эту работу, и пришел к выводу, что их манера принятия решений заметно отличается от нашей. Такие менеджеры обычно пользуются иными критериями, нежели японцы.

Например, представитель высшего менеджмента, только что назначенный на должность в зарубежном филиале компании, часто вводит новую политику. Большинство западных компаний в Японии известно тем, что они, к великому неудовольствию японских потребителей и дистрибьюторов, внезапно меняют методы продаж. Это касается, например, ценообразования, предоставления скидок и внезапной замены одного оптовика другим. Движущей силой таких изменений всегда служит одно-единственное стремление — повысить прибыли в следующем квартале.

Японские менеджеры обычно неохотно идут на какие-либо резкие изменения в практике бизнеса, опасаясь, что они могут негативно сказаться на организации и рынке. Японский менеджер в качестве приоритета предпочитает избрать не прибыль, а культуру. Термин «культура» весьма расплывчат, но я использую его здесь, имея в виду факторы производственной структуры и психологии, которые определяют сильные стороны компании в целом, производительность и конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Такие факторы включают организационную эффективность, производственные отношения и возможность экономичного изготовления качественной продукции.

Если мы выделим прибыль и кайдзен в качестве двух критериев, влияющих на решения руководства, то обнаружим, что японские и зарубежные менеджеры придают им разное значение. Большинство западных руководителей определенно ориентированы на краткосрочные прибыли, в то время как в основе японской корпоративной культуры лежит кайдзен. Проблема состоит в том, что эти два критерия часто рассматриваются как взаимоисключающие и противоречащие друг другу: менеджер, который решил использовать один из них, часто жертвует другим, и наоборот. И все же каждый руководитель, принимая решения, учитывает оба этих фактора, хотя соображения в отношении культуры часто едва уловимы и носят латентный характер, а большинство менеджеров даже не осознают, что используют такие критерии.

Если руководство успешно совершенствует культуру организации, в долгосрочном аспекте компания станет более продуктивной, более конкурентоспособной и более рентабельной. Однако в полной мере результат усилий менеджмента по совершенствованию культуры даст о себе знать лишь годы спустя. Лидеры, которых волнует в первую очередь немедленное получение прибыли, неохотно пойдут на то, чтобы тратить время и силы на совершенствование культуры, и в перспективе конкурентоспособность организации снизится. Поэтому если западные руководители и пытаются повысить производительность, то не нанося ущерба краткосрочной рентабельности. С другой стороны, когда японские руководители принимают меры по совершенствованию корпоративной культуры, они осознают, что это может повредить краткосрочной рентабельности, но работает на долгосрочную цель повышения конкурентоспособности организации.

На рис. 7.3 и 7.4 показано, как менялись число претензий потребителей

исебестоимость продукции после применения концепции контроля качества в масштабах всей компании на Kobayashi Kose. Очевидно, что показатели

ипервого, и второго сразу после освоения TQC возросли. Однако это вполне закономерно, поскольку прежде чем новые меры дадут позитивные результаты, должно пройти какое-то время. Если единственным критерием для руководителя служит прибыль, то, увидев, что эффективность производства падает, он может ужаснуться и испытать желание вообще отказаться от программы TQC.

1977 = 100

100

50

0

Рис. 7.3. Число претензий потребителей на Kobayashi Kose после введения TQC

1977 = 100

100

50

0

Рис. 7.4. Себестоимость на Kobayashi Kose после введения TQC

Поэтому часто работа по внедрению TQC в западных компаниях носит фрагментарный характер и редко ведет к совершенствованию корпоративной культуры. Для них существует единственный способ повысить свою конкурентоспособность в международном масштабе — начать использование двустороннего критерия оценки деятельности высшего менеджмента, учитывающего как прибыль, так и кайдзен.