Интегрированное планирование цепей поставок. Практикум

7. Упорядочить этапы совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (технологии CPFR):

а) определение позиций с неопределенным заказом; б) разработка прогноза продаж; в) анализ позиций исключений;

г) разработка мероприятий для позиций-исключений; д) разработка регламента взаимодействия участников; е) определение позиций с нестабильным вопросом; ж) планирование заказов; з) создание общего плана работ.

8. Упорядочить этапы процесса планирования мероприятий, обеспечивающих надежность цепи поставок:

а) мониторинг и логистический анализ результатов функционирования цепи поставок; б) выбор стратегии и приемов управления риском;

в) определение целей и задач цепи поставок; г) соответствие профиля риска ненадежности цепи поставок; д) разработка программы действий;

е) формирование критериев оценки достижения целей; ж) анализ факторов, влияющих на надежность цепи поставок.

10. Сопоставить этапы планирования с периодами их развития:

11. Сопоставить виды инноваций по классификационным признакам:

12. Сопоставить инструменты планирования с их характеристикой:

14. Сопоставить параметры функционирования цепи поставок с показателями KPI:

5. КЕЙСЫ

Кейс 1

Компания Trigo Export Co., Ltd., Монреаль, является внешним торговым агентом промышленной компании Ziola Tractor, Виннипег. Тракторная компания широко известна своими снегоочистителями, но, модифицировав двигатель в 4,5 лошадиные силы и корпус машины, она организовала еще выпуск садового трактора. Trigo специализировалась на сельскохозяйственном инвентаре, продаваемом в страны Центральной и Южной Америки, и ее соглашение с компанией Ziola распространялось только на продажи в этот регион.

Агенты компании Trigo отличались энергичностью и спустя уже две недели с начата выпуска предложили свои услуги по доставке большой партии садовых тракторов в Белем (бразильский порт в устье Амазонки). Потребителем была благотворительная организация, она заявила примерное количество тракторов модели Ziola Speedwagon: 40–100. По прибытии груза в Белем нужно было распределить тракторы как пожертвования в различные населенные пункты бассейна Амазонки. Представитель отдела продаж фирмы Trigo посоветовался с головным офисом и решил, что «цена за одну единицу» была бы самым лучшим критерием, который использовал бы покупатель при определении контрактной цены. Он также сказал, что две другие фирмы США и одна корейская фирма тоже представили на рассмотрение свои предложения. Все предложения предполагали доставку груза в Белем на условиях FAS.

Представитель отдела продаж заявил, что компании Trigo следует назначить цены, при которых стоимость перевозки в расчете на один трактор была бы наименьшей, т.е. определить цены при поставке: 40 ед.; 100 ед., любого количества между 40 и 100 ед. Если дешевле всего перевозить либо 40, либо 100 ед., то назначить цены следует именно за эти количества.

65

Сотрудники компании Trigo с помошью представителей фирмы Ziola начали собирать данные. Ниже приведены некоторые из них.

1.Никакие разрешения или лицензии не требуются, импортные пошлины отсутствуют.

2.Расходы на оформление документов составили бы 250 канадских долл. на одну отправку груза.

3.Компания Ziola могла бы продать компании Trigo любое количество тракторов по цене 700 канадских долл. за каждый при покупке до 500 тракторов, на условиях FOB-завод (в Виннипеге). В эту пену должна была бы входить стоимость упаковки и нанесение отдельного соответствующего штрихового кода на каждую упаковку отправляемой партии товара. Упаковочные материалы не менее чем на 40 % были изготовлены из отходов. Компания Ziola должна была отгрузить упакованные тракторы в 20-футовых контейнерах для смешанной перевозки и доставить загруженные контейнеры на грузовую контейнерную железнодорожную станцию в Виннипеге.

4.Компания Trigo должна была выбрать порт. У Канады два главных порта на Восточном побережье - Монреаль и Галифакс. Монреаль лучше приспособлен для обработки грузового трафика в европейском направлении, в то время как Галифакс был северным пунктом остановки судов, курсирующих вдоль атлантического побережья. Компания Trigo решила использовать порт Галифакс. Совокупные железнодорожные и морские издержки в этом порту были наименьшими. Морские рейсы были не так часты, как в некоторых североатлантических портах США. но экономия времени в этом случае, как оказалось, не играла роли. По расписанию регулярные рейсы совершали три су-

доходные компании: Frota Amazonica, S.A, Ivaran Lines и Hanjin Shipping Co., и все они устанавливали одинаковые тарифы. Их расценки включали портовые сборы в Галифаксе и разгрузку в Белеме. Портовый сбор в Белеме должен был оплачиваться отдельно, но предполагалось, что его будет оплачивать покупатель тракторов.

5.Железнодорожные расходы от Виннипега до контейнерного терминала в Галифаксе составляли 400 канадских долл. за один

66

20-футовый контейнер. Это было дешевле, чем использовать автотранспорт.

6.Размеры каждого упакованного мини-трактора составляли 1x1x1 м. Масса одного трактора достигала 200 кг, упаковки – 20 кг, т. е. общая масса была равна 220 кг.

Расходы по погрузке подсчитывались по массе и включали как сам трактор, так и его упаковку.

7.Внешние размеры 20-футового контейнера составляли: ширина – 2,35 м, длина – 6,12 м и высота – 2,50 м.

8.Тарифы морской перевозки из Галифакса в Белем для загруженных контейнеров с грузом такою типа составляли 110 канадских долларов за тонну. Однако судоходные компании также использовали правило, при котором плата за перевозку грузов взималась не за массу,

аза размер груза. Это означало, что если кубометр груза имел массу меньше 1000 кг, то масса такого кубометра приравнивалась к 1000 кг Транспортные издержки должны были оплачиваться до погрузки груза на борт судна. Время перевозки железнодорожным транспортом из Виннипега в Галифакс составляло 5 дней.

9.Страховые выплаты составляли 1 % от стоимости груза при перемещении его в Канаде и 2 % – когда груз был в море.

10.Компания Ziola предполагала, что оплата за поставляемый ею товар будет проведена в день, когда загруженные контейнеры будут поставлены на железнодорожную станцию в Виннипеге. Бразильский покупатель хотел оплатить поставку мини-тракторов, как только они будут разгружены с корабля в Белеме. Таким образом, тракторы принадлежали бы компании Trigo 25 дней: 5 дней пути из Виннипега в Галифакс, 2 дня в Галифаксе, 17 дней при перевозке океаном и I день в Белеме. У компании Trigo была открыта кредитная линия в банке Монреаля под 12 % годовых.

11.Компания решила превысить свои затраты на 10 %, чтобы покрыть свои накладные расходы и получить прибыль.

67

Вопросы и задания к кейсу

1.Упаковочные материалы не менее чем на 40 % были изготовлены из отходов. Следует ли об этом упоминать при предложении расценок потенциальному бразильскому покупателю?

2.На каждую упаковку в этой партии товара будет нанесен штриховой код. Является ли это элементом интеграции цепи поставок? Объясните, почему да или нет?

3.Какую цену следует установить для партии из 40 тракторов?

4.Какую цену следует установить для партии из 100 тракто-

ров?

5.В какой валюте компания Trigo должна требовать оплату?

Почему?

6.После подготовки предложений по цене представители компании Ziola позвонили в компанию Trigo и сообщили, что они подумывают о реконструкции рамы мини-трактора, чтобы она стала разборной и занимала бы вдвое меньше места при транспортировке. Ком-

пания Ziola могла бы отправить на экспорт упаковку размером: 1 х 1 x 0,5 м. Масса упакованного трактора оставалась бы 220 кг. Насколько (если это вообще возможно) такое уменьшение размеров привело бы к уменьшению цены в вопросах 3 и 4?

Кейс 2

Производственная организация «Металлург» – крупная металлургическая организация, обеспечивающая 84 % потребности России в стальном листовом прокате. Четыре года назад эта организация столкнулась с существенными проблемами при выполнении заказов. Без эффективной системы планирования производства организация оказывалась неспособной точно выдерживать сроки поставки и своевременно отгружала только 55 % всех заказов. Клиентам приходилось долго дожидаться исполнения своих заказов, а сроки поставок товара новым заказчикам сильно увеличивались, что часто приводило к срыву сделок.

68

Принимая больше заказов, чем могла выполнить, компания «Металлург» была не в состоянии синхронизировать сбыт и производство, а существующие производственные мощности всегда были перегружены накопившимися заказами. В результате организация со значительным опозданием реагировала на изменения стоимости материалов и ситуацию на рынке сбыта и не могла получить более выгодные заказы из-за отсутствия свободных мощностей. Существующие в организации системы информационного программного обеспечения (IТ-системы) не позволяли справиться с текущим объемом накопившихся заказов. Работа групп планирования и прогнозирования производства в значительной степени опиралась на данные, полученные в электронных таблицах Ехсel. Таким образом, перед организацией стоял большой риск потери своих позиций на рынке.

Вопросы и задания к кейсу

1.Выявите основную проблему компания «Металлург» в организации производственной деятельности.

2.Выявите факторы, оказавшие влияние на ритмичность производственной деятельности организации.

3.Определите механизмы и пути прогнозирования производства и планирования материальных запасов для решения выявленных проблем.

4.Определите прогнозы с организацией производственной логистической системы и возможные результаты компания при внедрении эффективной системы планирования производственно-сбытовой деятельности.

Кейс 3

«Мини-фикс» является региональным производителем и наладчиком миникомпьютерных систем на Северо-Западе США. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела ответственны за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и техни-

69

ческой документации. «Мини-фикс» осуществляет продажи непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это местные отделения банков и страховых компаний, многие из которых входят в число 500 крупнейших компаний мира.

Головная контора фирмы «Мини-фикс» находится в Броктоне (штат Массачусетс) в 15 милях от Бостона. При доставке компьютеров клиентам компания использует большой набор компаний-перевозчиков. При этом 50 % отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством из автоперевозчиков у компании «Мини-фикс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке.

Доставка продукции потребителям не налажена. Очень долгим является время от подачи заявки до получения продукции, особенно если речь идет о мелких отправках. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Мини-фикс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвуют в их учете и распределении. Только одна восьмая от общего количества привлекаемых автомобильных перевозчиков имеют радиосвязь с грузовиками.

Очень часто продукция возвращается, но при этом процедура оформления возврата, к полному неудовлетворению клиентуры, очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчером какой-либо автофирмы, тот назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента, не говоря уже о том, что приходится ждать дни, а иногда и недели, когда грузовик ка- кой-либо автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете страдает компания «Мини-фикс», которая постоянно разбирается с жалобами клиентов.

Задание к кейсу

Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Мини-фикс»?

70