Интегрированное планирование цепей поставок. Практикум

Назвать эти услуги приятным дополнением – значит недооценить их большое значение для стратегической цели IKEA: понять, как клиенты могут сами создать собственную стоимость, и основать биз- нес-систему, которая позволит им делать это как можно лучше. Цель IKEA – не освободить клиентов от выполнения определенных задач, но стимулировать их легко делать вещи, которых они прежде никогда не делали. Другими словами, IKEA изобретает стоимость, предоставляя покупателям самим заниматься созданием стоимости. Как написано в одном из рекламных брошюр компании: «богатство – это способность реализовать свои идеи».

Чтобы стимулировать клиентов к участию в создании стоимости, IKEA должна также мобилизовать и 1800 своих поставщиков более чем в 50 странах по всему миру. Чтобы выполнить свою часть в этом разделении труда, IKEA должна найти поставщиков, которые могут предложить и низкие цены, и хорошее качество. Нужен тщательный поиск, оценка потенциальных поставщиков и их подготовка к выполнению их роли в бизнес-системе IKEA. Тридцать закупочных офисов по всему миру занимаются поиском компаний-кандидатов. Дизайнеры в едином проектном бюро в главном управлении IKEA в Эльмхульте (Швеция), за два-три года до выхода товара на рынок решают, какой поставщик и каким товаром будет снабжать компанию.

Становясь частью системы IKEA, постоянные поставщики получают не только выход на глобальные рынки, но и техническую помощь, оборудование в аренду и рекомендации по доведению качества продукции до мировых стандартов. Эта работа началась в начале 1960-х гг., когда компания стала закупать комплектующие у польских производителей. Сегодня IKEA работает приблизительно с 500 поставщиками из Восточной Европы. Здесь, как и в других регионах, компания играет важную роль в совершенствовании инфраструктуры бизнеса и производственных стандартов своих партнеров.

Например, в компании есть специальное подразделение, которое называется техническим отделом. В нем работают около десятка специалистов, оказывающих техническую помощь поставщикам. Отдел бизнес-обслуживания, расположенный в Вене, поддерживает компьютерную базу данных, которая помогает поставщикам найти сырье и завязать отношения с новыми деловыми партнерами.

21

То, что характерно для отношений IKEA с клиентами и поставщиками, относится и к ее внутренним бизнес-процессам, выстроенным таким образом, чтобы отражать и поддерживать логику системы создания стоимости в целом. Хорошим примером может служить высокоэффективная логистика IKEA. Сокращение затрат, которого IKEA требует от своих поставщиков, подразумевает два важных обстоятельства. Во-первых, поставщики значительно удалены друг от друга территориально. Спинка и сиденье стула могут быть сделаны в Польше, ножки – во Франции, а скрепляющие их вместе шурупы – в Испании. Во-вторых, компания должна заказывать детали в большом количестве. Оба фактора обязывают IKEA выстраивать эффективную систему заказа деталей, превращения их в товары и доставку в магазины, которая минимизировала бы затраты на каждом этапе.

Центральной частью этой системы является раскинувшаяся по всему миру сеть из 14 складов IKEA. Самый большой из них, площадью 135 тыс. м2, находится в Эльмхульте и содержит столько мебели, что ею можно обставить 30 тыс. трехкомнатных квартир. Большая часть заказов приходит сюда в электронном виде. Кассовые аппараты в магазинах IKEA по всему миру передают информацию о продажах на ближайший торговый склад, а также в главное управление в Эльмхульте, где информационные системы отслеживают и анализируют продажи и схемы поставки товаров по всему миру.

Имея такие размеры, эти торговые склады представляют собой нечто гораздо большее, чем просто складские помещения. Они действуют как пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры. Склады играют проактивную роль, помогая интегрировать предложение и спрос, снижать длительность хранения товара, поддерживать низкие цены, они помогают магазинам предвидеть потребности и ликвидировать нехватки.

Вопросы и задания к кейсу

1.Изучите данные о деятельности компании IKEA (табл. 2.1).

Сучетом имеющейся информации дайте характеристику контролируемых и неконтролируемых факторов. Проранжируйте и расставьте приоритеты факторам внешней и внутренней среды. Назовите, какие факторы можно количественно измерить.

22

2. Исходя из анализа внешней и внутренней среды, сформулируйте основные стратегические задачи компании.

3. Подумайте, предлагаемые вами решения будут способствовать достижению стратегического соответствия компании IKEA?

Таблица 2.1

Стоит ли совершать покупки в ΙΚΕΑ (листок потребителя)?

23

Тема 3. Тактическое планирование цепей поставок

Вопросы и задания для текущего контроля

1.Что представляет собой тактическое планирование цепей поставок? Назовите основные задачи тактического планирования.

2.Из каких этапов состоит процесс тактического планирова-

ния?

3.Какие модели прогнозирования спроса вы можете назвать? Каковы их условия применения?

4.Как составляется план продаж для цепи поставок?

5.Что такое производственное планирование в цепях поставок? Из каких этапов он состоит?

6.Опишите метод пропорционального распределения запасов

всети распределения. В чем его преимущества и недостатки?

7.Опишите метод нахождения максимального потока. В чем его преимущества и недостатки?

8.В чем заключается суть метода планирования потребностей распределения?

9.Что представляет собой процесс планирования продаж и операций? Опишите его этапы.

10.Что означает функция срочности перевозки?

11.Что такое резервы производственно-экономических ресур-

сов?

12.В чем состоит основное отличие в процессе планирования спроса для «производства на заказ» и «производства на склад»?

13.Где применяются метод динамического согласования?

14.Что понимается под пропускной способностью потока в методе максимального потока?

15.На основе каких факторов должны быть определены приоритеты перевозки продукции?

16.Дайте характеристику основным компонентам взаимоотношений производственной компании и дистрибутора в процессе планирования дистрибутора.

24

Кейс. Производственное сотрудничество Volkswagen

Sachsen GmbH

В середине 1992 г. на заводе Volkswagen Sachsen GmbH3 началось внедрение концепции «производство в партнерстве», основанной на новом распределении ролей при взаимодействии поставщиков, логистических провайдеров и головной компании. При этом в модульной стратегии объединяются стратегические цели производства и логистики. Целью производства является повышение гибкости процессов, рост эффективности и производительности. Цель логистики состоит в бесперебойном обеспечении производства необходимыми материалами с оптимизацией запасов. Стратегия «производство в партнерстве» позволяет достичь одновременно обеих целей. Но данная концепция основана на тщательном планировании, информационных технологиях, надежных партнерах и инновативной логистике, предполагающей высокую точность и ответственность.

«Производство в партнерстве» является стратегией поставок материалов в производственное предприятие – сборочный завод Volkswagen. Поставки на завод представляют собой:

а) поставки 32 готовых модулей: 16 модулей для модели Golf и 16 модулей для модели Passat, осуществляемые близрасположенными поставщиками и в оперативно задаваемой последовательности;

б) поставки остальных деталей и комплектующих, выполняемые логистическими провайдерами, которые формируют партии поставок в соответствии с оперативными изменениями последовательности производства разных моделей автомобилей.

Статистика ежедневных поставок такова:

–около 200 поставок модулей системными поставщиками;

–около 240 ездок грузовых автомобилей системных поставщи-

ков;

–5000 крупногабаритных и 3000 мелкогабаритных контейнеров от логистических провайдеров;

–235 ездок грузовых автомобилей логистических провайдеров.

3Вернер, О. «Производство в партнерстве»: логистическая концепция завода Фольксваген, Саксония / О. Вернер // Логистика и управление цепями поставок. – 2008. – №2. – С.32-39.

25

Поставщики модулей и логистические провайдеры несут ответственность за поставку до момента ввода модуля или детали в сборочный процесс. Сотрудники сборочного цеха (четыре сотрудника в смену) контролируют лишь весь процесс.

Системные поставщики. Модули поступают на сборочную линию без контроля качества. Системные поставщики (поставщики модулей) выполняют весь комплекс логистических процессов, а именно:

–закупают самостоятельно более 5000 деталей;

–обрабатывают заказы сборочного завода;

–преобразуют заказы собственные планы производства и ло-

гистики.

Они также ответственны за управление тарой, транспортировку и поставку модулей на соответствующие этапы сборочного процесса собственными средствами механизации. В обязанности системных поставщиков входят: внедрение инноваций в свои модули, их развитие

исоответствие современным требованиям.

Для поддержания модульной стратегии заводом Volkswagen реализуется географическая стратегия закупок, т. е. все системные поставщики располагаются в одной промышленной зоне вблизи сборочного завода (удаленность не более 10 км).

Одним из системных поставщиков завода является фирма SAS, которая поставляет панели управления для автомобилей. У компании SAS есть 200 мин для выполнения заказа сборочного завода

(табл. 2.2).

Видеальном случае процесс поставки модуля длится 170 мин,

а30 мин – это резерв для устранения возможных нарушений (информационные сбои, сбои в производственном процессе). Если время поставки превысит нормативное значение, то это не только остановит работу сборочной линии, но и затронет работу всех других поставщиков.

Логистические провайдеры. Логистические провайдер оказывают заводу Volkswagen следующие услуги:

– работа с общим объемом деталей в крупногабаритной таре на общей складской площади или в малогабаритной таре с помощью автоматизированной системы складирования;

– формирование партий с учетом последовательностей для различных участков сборочной линии и предварительный монтаж;

26

–полная ответственность за процессы – от прихода товара, складирования, транспортировки до поставки на сборочную линию;

–определение потребностей в поставках частей на сборочную линию непосредственно на участках поставки деталей на сборочной линии.

Таблица 2.2

Результаты хронометража выполнения заявки на поставку компанией SAS

Логистические провайдеры, как и системные поставщики, получают информацию о потребностях непосредственно со сборочного конвейера завода Volkswagen. Так как запрашиваемые детали используются на различных участках сборочной линии, каждый провайдер должен работать одновременно с 30 различными интервалами времени. Максимальное время пополнения запасов, как правило, составляет 120 мин. Сигнал о потребности в поставке запускает у расположенно-

27

го в радиусе 7 км склада логистического провайдера процессы изъятия деталей из зоны хранения, комиссионирования и предварительного монтажа.

Результаты партнерства. Как результат внедрения концепции «производство в партнерстве» поставщиками для завода Volkswagen обеспечивается доступность материалов на уровне 99 %. По причине отсутствия необходимых материалов сборочная линия простаивает в среднем 2 мин в сутки. За счет внедрения модульности производства время сборки сократилось на треть, а глубина производства сборочного завода составила менее 20 %.

Вопрос к кейсу для обсуждения

Как вы думаете, какие положительные моменты и риски несет в себе реализация концепции «производство в партнерстве»?

Тема 4. Технологии интегрированного планирования

Вопросы и задания для текущего контроля

1.Каково назначение инструмента CPFR – совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов? Назовите основные преимущества и недостатки данного инструмента.

2.Какие условия необходимы для внедрения инструмента CPFR? Опишите основные этапы данного инструмента.

3.Что представляет собой процесс планирования запасов в модели VMI?

4.Назовите основные преимущества и недостатки инструмента

VMI.

5.Каковы базовые аспекты, которые необходимо определять при решении о реализации программы VMI?

6.Какова схема реализации технологии VMI в промышленно-

сти?

7.В чем заключается суть концепции ECR (эффективной реакции на запросы клиента)?

8.Назовите преимущества и для контрагентов цепи поставок при использовании концепции ECR. Какие барьеры существуют при

еевнедрении?

28

Кейс4 Сотрудничество Levi Strause&Co и Wal-Mart

Американская компания Levi Strauss&Co (Levi's) – одна из самых крупных производителей одежды (в частности, джинсов). В середине 1990-х гг. популярность компании достигла своего пика, но, начиная с 1997 г., Levi's начала стремительно сдавать свои позиции на рынке. Мода изменилась, к тому же увеличилось количество конкурентов, продукция которых стоит значительно дешевле, и найти ее можно в супермаркетах шаговой доступности. В этих условиях руководство компании решило отказаться от реализации джинсов через специализированные фирменные магазины, где число покупателей уменьшилось, а продавать свои товары через сети магазинов, ориентированных на массового покупателя, такие как Wal-Mart. Изменение стратегии компании, выход на массовый рынок потребовали решения серьезных задач: более детальной и эффективной работы с данными о клиентах, инвестирования в средства хранения информации, а также усовершенствования цепи поставок.

Для нового круга покупателей нужно было разработать новый товар, и Levi's представила новую, более дешевую серию джинсов Signature специально для Wal-Mart. Эти джинсы для мужчин, женщин

идетей стоят около 23 долл. На них меньше деталей, чем у других моделей Levi's, нет знаменитой красной эмблемы Levi's и фирменной строчки на карманах. В Levi's были уверены, что новый канал продаж

исотрудничество с Wal-Mart позволят увеличить годовой объем продаж компании на сотни миллионов. Но прежде чем предложить свой товар сети розничной торговли с оборотом 245 млрд долл., руководство Levi's было вынуждено полностью переосмыслить всю цепь поставок, каждый этап, который преодолевают джинсы, жакеты и футболки Levi's на долгом пути от фабрик до региональных распределительных центров, а затем до 3422 магазинов Wal-Mart, расположенных по всей Америке. Это куда более серьезная задача, чем раньше приходилось решать Levi's, уже работавшей с крупными торговыми сетями

4Пузанова, И. А. Интегрированное планирование цепей поставок: учебник для бакалавриата и магистратуры / И. А. Пузанова, под ред. Б. А. Аникина. М.: Юрайт, 2016.

29

наподобие Macy's (243 магазина) или даже J. С. Penney (1049 магазинов).

Принятая в Levi's система доставки товаров не соответствовала методам работы Wal-Mart. Кроме того, сроки поставки в Levi's выдерживались далеко не всегда – последствия производственных проблем и недостатки в организации снабжения, возникшие, когда в конце 1990-х гг. были закрыты принадлежащие компании фабрики в Соединенных Штатах, а производство в основном перенесли за границу. В 2003 г. Levi's празднует свое 150-летие, а в январе 2004 г. закрывается последняя швейная фабрика на территории США. Все производство «настоящих американских джинсов» переводится за границу.

Когда представители Levi's и Wal-Mart впервые сели за стол переговоров, Levi's, как вспоминает Грег Хемменн, директор компании по обслуживанию потребителей, не была готова стать одним из 30 тыс. поставщиков Wal-Mart. «Тогда наша цепь поставок была не в состоянии предоставить услуги, которых от нас ожидала Wal-Mart, – заметил Дэвид Берген, директор информационной службы Levi's. – Быть поставщиком Wal-Mart – это означает гарантировать определенный уровень эффективности и, конечно же, контроль расходов. WalMart заставляет вас предъявлять к своим поставщикам те же требования, что и Wal-Mart предъявляет к вам. Если вы не в состоянии заставить свою цепь поставок работать должным образом, вам не стать поставщиком этой сети».

А в Levi's не могли точно сказать, на каком этапе цепи поставок находится их продукт, сколько пар джинсов на каких именно фабриках произведено и сколько находится в грузовиках или распределительных центрах. При таком положении дел трудно было рассчитывать на успех в работе с компанией Wal-Mart, одной из первых реализовавшей современный подход к управлению цепями поставок, компанией, которая распродает свои товары быстрее любой другой торговой сети и рассчитывает на своевременное пополнение товарных запасов, поскольку это позволяет сократить затраты. Levi's необходимо было научиться контролировать доставку и размещение своих товаров в магазинах, увеличив скорость доставки этих товаров со складов в распределительные центры, а затем в магазины.

Отсутствие информации у руководства Levi's выливалось в очень низкую эффективность, даже без учета требований Wal-Mart,

30