Диагностика эффективности организационно-управленческой деятельности в образовании. Учебное пособие

–на основе учета профессионально важных личностных, деловых качеств работников повышать квалификацию работников;

–сотрудники получают информацию об уровне соответствия характеристик их профессиональной деятельности должностным требованиям, о перспективах их карьеры;

–совершенствование процесса управления производственным процессом и персоналом организации;

–формирование резерва руководящего состава;

–модернизация системы стимулирования и мотивации персонала [3].

Аттестационное собеседование предоставляет следующую информацию:

–о мотивах и стимулах трудовой деятельности аттестуемого

лица;

–о склонности к работе по занимаемой должности;

–об индивидуальных особенностях ПВК;

–о намерениях карьерного роста;

–о самокритичности и самооценке;

–об отношении аттестуемого к важным для него и его организации требованиям (дисциплине, самоорганизации, ответственно­ сти, целеустремленности) [23].

Типы аттестационного собеседования:

–структурированное;

–неструктурированное;

–собеседование в условиях специально созданной стрессовой обстановки;

–проводимое специально организованной комиссией панельное собеседование;

–групповое интервью с претендентами;

–собеседование «один на один».

Достоинства аттестационного собеседования:

–многоплановость и неформализуемость получаемой информации (внешний облик, культура поведения, эмоциональность);

–оперативность получения информации;

–целевая направленность информации.

Ограничения аттестационного собеседования:

41

–субъективизм оценочных суждений;

–неформализованность результатов собеседования;

–фрагментарность и возможная недостоверность информации;

–виртуальность информации.

Ошибки аттестационного собеседования:

–забегание вперед;

–импульсивность;

–нетерпимость;

–невнимание к собеседнику;

–стереотипное представление об аттестуемом работнике;

–преждевременно сложившееся представление о достоинствах

инедостатках аттестуемого работника;

–влияние на интервьюера информации отрицательного содержания о работнике;

–сложившееся предубеждение интервьюера;

–поиск интервьюером в личности аттестуемого подтверждения собственного мнения [23].

Экспертное заключение по итогам аттестационного собеседования составляется в произвольной форме, содержит профессионально грамотное изложение зафиксированных в процессе собеседования профессионально важных личностных, деловых и гражданских черт аттестуемого работника [1].

Правила составления экспертного заключения

–избегать выводов и рекомендаций, обусловленных первым впечатлением;

–обращать внимание на особенности содержания и артикуляции устной речи;

–учитывать способность аттестуемого логично и кратко отвечать на вопросы;

–учитывать особенности внешнего облика, которые могут привести к дополнительным вопросам [4].

Этапы аттестации персонала: 1) концептуальное обеспечение, 2) документальное обеспечение,

3) информационно-консультативное обеспечение,

4) административно-управленческое обеспечение,

42

Глава 5. Диагностика организации и организационных процессов для оценки

эффективности организационноуправленческой деятельности в образовании

5.1. Swot-анализ

SWOT-анализ, или ситуационный анализ, получил свое название по первым буквам английских терминов: Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — угрозы. SWOT-анализ может реализовываться как для всей организации или предприятия в целом, так и по отношению к какому-либо направлению ее работы или отделу. По результатам SWOT-анализа разрабатывается стратегический план развития организации/предприятия, его модернизации, реорганизации и т. п. [3].

Разработчик SWOT-анализа — A. Хамфри, который в 1960– 1970-е гг. в качестве менеджера-консультанта разрабатывал проблемы стратегического планирования организаций. В результате им разработан SOFT-анализ, который в то время расшифровывался следующим образом: S — Satisfactory — благоприятные параметры организаций в настоящее время, O — Opportunities — возможно­ сти, которых в перспективе можно достичь, F — Fails — провалы или ошибки организаций в настоящее время, T — Threats — угрозы, которые возможны в перспективе. Внутренняя ситуация организации на настоящий момент проявляется в Strengths — сильных аспектах и Weaknesses — недостатках, а внешняя ситуация на рынке воспроизводится в Opportunities — выгодных возможностях и Threats — угрозах. В 1964 г. на семинаре по планированию в Цюрихе рассматриваемая концепция приняла современный вид: «F» — fails заменили на «W» — weaknesses и уточнили расшифровку сокращенного обозначения.

44

Дальнейшее развитие данного метода связано с разработкой Х. Вайрихом матрицы 2 × 2. С 1980-х гг. по настоящее время SWOT-анализ достаточно часто используется в менеджменте и маркетинге, с него начинается бизнес-анализ любого предприятия.

Ввиду того, что в SWOT-анализе не употребляются экономические категории, он применим к различным организациям, нап­ равлениям бизнеса, странам, отдельным людям для выстраивания перспективных планов развития в любых сферах бизнеса. Цель SWOT-анализа состоит в определении перечня сильных и слабых позиций предприятия/организации, входящих в состав внутренних условий, а также в анализе рыночных ресурсов и рисков в структуре внешних условий с тем, чтобы иметь ясную картину путей модернизации. Это позволит фирме применить собственные преимущества, преодолеть или минимизировать недостатки, употребить в собственное благо выгодные условия рынка и уберечься от имею­ щихся рисков [14].

С помощью SWOT-анализа можно решить следующие задачи:

–определить преимущества и слабые позиции организации,

атакже сопоставить с конкурирующими предприятиями;

–оценить рыночные ресурсы и риски;

–соотнести собственные преимущества и слабые позиции с ресурсами и рисками внешней ситуации на рынке;

–разработать программу модернизации организации [15]. Схема анализа состоит в ответах на следующие вопросы:

–Какие актуальные и потенциальные преимущества и недостатки можно выделить у организации?

–Какоеположительноеилиотрицательноевоздействиенафунк­ ционирование организации оказывают имеющиеся и возможные внешние факторы?

–В какой мере организация способна использовать свои преимущества для функционирования в рыночных условиях?

–Насколько слабые позиции организации мешают ей эффективно функционировать?

–Исходя из имеющихся преимуществ и недостатков, а также ресурсов и угроз какова оценка организации и ее направлений бизнеса?

45

– Каков план конкретных мероприятий для повышения эффективности функционирования организации в связи с имеющимися преимуществами и недостатками в сложившейся социально-эконо- мической ситуации, а также в возможной перспективе? [11]

В SWOT-анализе анализируются следующие факторы:

•S — Strengths — внутренние ресурсы (потенциальные сильные стороны): ярко проявляемая компетентность, надежность оснащения, оборудования и клиентской базы, адекватные финансовые потоки, прекрасная конкурентоспособность, знание потребностей клиентов, оригинальная технология и современное производство, лидерство на рынке, наличие стратегического планирования, экономичность производства и низкая цена, использование современных изобретений, открытий, научных разработок, действенная ре­ клама.

•W — Weaknesses — возможные недостатки организации: отсутствие ряда компетенций, плохое финансирование, отсутствие учета потребностей клиентов и слабая клиентская база, несовременное оборудование и технологии, потребность в стратегическом планировании и его реализации, не выстроенная система управления, плохая реклама и маркетинг; отсутствие современных изобретений, открытий и научных разработок; себестоимость продукции выше, чем у конкурентов; слабость рыночного искусства.

•О — Opportunities — благоприятные аспекты внешних условий: увеличение ассортимента товаров или услуг, привлечение дополнительных категорий клиентов, удачное изменение денежного курса, стабилизация рынка, послабления в законодательстве, упрощение выхода на внешний рынок, небольшое число конкурентов, доступное сырье и другие ресурсы.

•Т — Threats — возможные внешние опасности: экономический спад, увеличение конкуренции, неудачная ситуация для ново­ введений в данном экономическом секторе, появление и широкое распространение заменяющих услуг или продуктов, изменения

впредпочтениях, эталонах или моде потребителей или заказчиков, выход на рынок иностранных компаний с более дешевыми товарами или услугами, невыгодное изменение денежного курса, уже­ сточение запросов подрядчиков, вмешательство законодательства

46

вценообразование, восприимчивость к неблагоприятной социаль- но-экономической ситуации [20].

Наиболееважныедляперспективногопланированиясильныевнутренниеаспекты,потомучтоисходяизнихопределяютсяконкурентные преимущества организации. Однако слабые позиции необходимо учитыватьиреорганизовыватьпривыстраиваниинадежнойстратегии.

При разработке матрицы факторы располагаются по степени важности: начиная, соответственно, с самой сильной или слабой, либо содержащей самые большие ресурсы или опасности.

Согласно одной из модификаций SWOT-анализа (табл. 2)

вкрайнем левом столбике заполняются ячейки «сильные стороны» и «слабые стороны», выделенные в самом начале анализа. Верхняя строка матрицы также заполняется выявленными возможностями и угрозами. В центральные ячейки, соответственно, записываются возможные их пересекающиеся сочетания, а также такие, которые важно учитывать в ходе подготовки стратегии развития фирмы. С учетом пар, занесенных в ячейку «СИВ» (сильные стороны и возможности), в стратегическом планировании определяется, как можно использовать сильные аспекты фирмы для получения дохода от возможностей рынка. На основе результатов ячейки «СЛВ» (слабые стороны и возможности) планируется, какпреодолеть выявленные слабости фирмы с помощью возможностей рынка. Те пары, которые записаны в ячейку «СИУ» (сильные стороны и угрозы), вносят в стратегическое планирование перспективы использования

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа

47

преимуществ фирмы для нивелирования угроз. Содержание ячейки «СЛУ» вносит в перспективный план развития фирмы те мероприятия, которые позволят одновременно преодолеть собственные слабые позиции и предотвратить возможные риски [11].

Определение специфических достоинств организации дает возможность, во-первых, использовать рыночные благоприятные обстоятельства на основе уникальных возможностей организации, во-вторых, создать конкурентные преимущества в данном экономическом секторе, в-третьих, лечь в основу перспективного планирования развития организации [3].

Использование SWOT-анализа предполагает получение ответов на такие вопросы, как:

–Пользуется ли организация внутренними сильными аспектами или отличительными преимуществами при собственном стратегическом планировании?

–При отсутствии специфических достоинств что из ее потенциальных сильных сторон может ими быть?

–Являются ли уязвимыми местами слабости организации или они не позволяют воспользоваться имеющимися благоприятными аспектами рыночной ситуации?

–На основе стратегических перспектив определить, какие слабые аспекты нуждаются в преобразовании.

–Что из перечня благоприятных обстоятельств предоставляет организациивозможностьдостичьуспеха,воспользовавшиськомпетентностью и доступностью ресурсов? Если не определить способы их воплощения в жизнь, то они не представляют для компании никакойценности.Сильныеи слабыестороныорганизациипозволяютли ей эффективно или неэффективно воспользоваться благоприятными возможностями по сравнению с другими организациями?

–Что из перечня угроз требуется учитывать и какие мероприятия необходимо провести для адекватного их предотвращения?

Для проведения SWOT-анализа можно воспользоваться таким алгоритмом:

1. Опишите ведущие цели данной организации или анализируемого проекта, уточните основания его расширения, причины вашего интереса.

48

2.Напишите на листках бумаги сильные аспекты организации, ответив на ряд вопросов. В качестве вопросов могут быть использованы следующие: какими технологиями сильна организация? в чем конкурентные преимущества вашего бренда? какова ключевая позиция организации? в чем преимущества ваших сотрудников? что ценят заказчики в продуктах или услугах организации? что очень хорошо получается делать организации? благодаря чему организация способна успешно двигаться вперед? какие еще направления деятельности организации успешные?

3.Объедините записи сильных аспектов своей организации

вгруппы и дайте им названия. Проанализировав результаты в команде, зафиксируйте выводы.

4.Напишите на листках бумаги слабые аспекты организации, ответив на ряд следующих вопросов: что препятствует организации развиваться? какие недостатки в технологиях? почему нововведения не приживаются или даже не внедряются? какие направления функционирования организации недостаточно проработаны? в чем слабости в продвижении продукции? что за ошибки совершаются организацией с завидной регулярностью?

5.Объедините записи слабых аспектов анализируемой организации в группы и дайте им названия. Проанализировав результаты

вкоманде, зафиксируйте выводы.

6.Для того чтобы выделить риски из перечня слабых позиций организации, подумайте, какого рода опасности они несут? как их преодолевают конкурирующие организации? что еще может помешать эффективной работе организации? какие препятствия могут возникнуть в деятельности организации? к каким сложностям нужно подготовиться?

7.Проанализировав выявленные опасности, объедините их

вгруппы и назовите каждую из них.

8.На основе анализа сильных аспектов выделите возможности, которые они предоставляют организации. Ответьте на вопросы: каким образом можно воспользоваться сильными аспектами? какие особенности текущей рыночной ситуации могут способствовать успеху? в чем преимущественные отличия от конкурентов? что из возможностей в настоящий момент недостаточно используется?

49

что из раздела «риски» может быть использовано в качестве возможностей?

9. Перечитав записи раздела «возможности», допишите возникшие мысли. Перечитав записи всех разделов, определите, можно ли еще что-то переквалифицировать в «возможности». Оцените степень вероятности опасностей и какие действия можно осуществить, чтобы уменьшить их негативное воздействие, или как ими воспользоваться для повышения собственной эффективности? Можно ли как-то приготовиться к любым неожиданностям? [3]

При использовании SWOT-анализа необходимо учитывать его преимущества и недостатки, представленные в таблице 3.

5.2. PEST-анализ

Типичная процедура изучения рынка при маркетинговых исследованиях — PEST-анализ, цель которого — разработать характеристику окружающей организацию рыночной среды [3]. Аббревиатура «PEST» включает следующие компоненты:

50