Девелопмент в коммерческой недвижимости. Учебное пособие

•Использование всех каналов взаимодействия, включая использование интернет-технологий.

•Систематический анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений – например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.

Этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику компании доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с этим клиентом, и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

Вслучае девелоперского бизнеса под клиентами понимаются как покупатели (арендаторы) недвижимости, так и все прочие контрагенты, автоматизация процессов взаимодействия с которыми позволяет значительно повысить эффективность работы девелоперской компании в целом.

ЗАДАНИЯ для самостоятельной работы

1. Проанализировав организационную структуру управления конкретной девелоперской компании, сделать вывод о целесообразности ее использования, ее преимуществах и недостатках, прежде всего в привязке к

стратегическим целям компании.

2. Сформулировать перечень задач, которые должны решать системы автоматизации бизнес-процессов для диверсифицированной девелоперской компании, реализующей проекты в различных сегментах и на разных региональных рынках.

51

5.КОММУНИКАЦИИ

5.1.Взаимодействие с участниками инвестиционно строительного процесса

Система коммуникаций в деятельности девелоперской компании имеет чрезвычайно важное значение. Ведь от того, насколько эффективно выстроены коммуникации с участниками рынка недвижимости, во многом зависит эффективность реализации как отдельного проекта, так и деятельности компании в целом.

Прежде всего необходимо определить, по каким направлениям проводится коммуникационная политика девелоперской компании. На рис. 15 в общем виде представлена схема взимодействия девелоперской компании с участниками инвестиционного процесса.

На основе данной схемы можно предложить следующие направления коммуникационной политики:

•Коммуникации с исполнителями: к исполнителям относятся те участники инвестиционно-строительного проекта, которых девелоперская компания нанимает для выполнения отдельных задач. К ним относятся проектировщики, консультанты, оценщики, строительные компании и др. Более подробно вопросы взаимодействия с контрагентами рассмотрены в подразд. 5.2.

•Коммуникации с финансовыми институтами и инвесторами:

включают взаимодействие с данными участниками с целью привлечения финансирования и (или) продажи проекта. Более подробно вопросы взаимодействия с финансовыми институтами и инвесторами рассмотрены в разд. 6.

•Коммуникации с органами государственной власти: дан-

ный вид коммуникаций нацелен на оптимизацию процессов согласования проектов, получения льгот и преференций, реализацию социальной составляющей проекта.

•Коммуникации с потребителями: чрезвычайно важный вид коммуникаций, от которого в значительной степени зависит доходная часть проекта. Детальная проработка проекта, разработка концепции, взаимодействие с будущими покупателями и арендаторами недвижимости – все это обеспечивает конкурентные преимущества проекта уже на ранней стадии его реализации.

52

Проект готов к реализации на рынке

Рис. 15. Взаимосвязи девелоперской компании с основными участниками инвестиционно-строительного процесса (на примере торгово-развлекательного комплекса)

• Коммуникации с общественностью: понятие общественно-

сти в данном случае рассматривается в широком смысле и охватывает не только жителей близлежащих домов и района, на которых возведение объекта оказывает наиболее существенное влияние, но и жителей города в целом, общественные, благотворительные организации и др. Эффективное взаимодействие с общественностью предполагает создание благоприятного имиджа как самой компании, так и конкретного реализуемого ею проекта, учет социальной составляющей проекта.

Коммуникации со всеми участниками инвестиционно-строи- тельного процесса должны строиться не только с учетом потребностей девелоперской компании (получение «дешевых» денег на строительство, минимизация затрат и т.п.), но и с учетом потребностей конкретной группы. Например, реализация большинства проектов в сфере недвижимости сопряжена с необходимостью прохождения общественных слушаний, и, соответственно, стремление девелопера к максимизации прибыли без учета потребностей жителей района (транспортная нагрузка, вопросы инсоляции, повышенная этажность объекта и др.) способно крайне негативно повлиять на реализацию проекта, увеличить сроки его осуществления, создать конфликтные ситуации с общественностью.

Таким образом, все концептуальные решения, принимаемые девелопером в отношении проекта, должны быть нацелены не только на максимизацию стоимости объекта, но и на максимальное удовлетворение потребностей прочих участников инвестици- онно-строительного процесса (безусловно, не в ущерб интересам девелопера).

5.2. Разработка моделей и схем взаимоотношений девелоперской компании с контрагентами

В процесс девелопмента, помимо непосредственно девелоперской компании, вовлечено множество участников, каждый из которых решает комплекс специализированных вопросов в рамках общего процесса девелопмента. При этом, основной задачей девелопера является получение от других участников рынка недви-

54

жимости оптимальных решений поставленных задач с учетом следующих факторов:

•высокое качество предоставляемых услуг;

•сжатые сроки оказания услуг;

•конкурентоспособные цены.

Для достижения оптимального результата девелоперу необходимо на конкурсной основе выбрать такого партнера для выполнения той или иной задачи, который в наибольшей степени удовлетворяет предъявляемым требованиям. Предварительно необходимо определить перечень основных критериев, по которым будут оцениваться контрагенты в рамках проведения конкурсного отбора.

Рассмотрим на примере использование метода экспертных оценок для выбора консультанта по маркетинговым исследованиям (разработка концепции коттеджного поселка).

Последовательность применения метода экспертных оценок включает следующие этапы:

I.Опыт разработки концепции загородных объектов (поселки)

иих продажа:

5 баллов ― продано по своей концепции более 4 объектов, min один далее 100 км от Москвы, но не далее

200 км

4 балла ― продано по своей концепции более 4 объектов 3 балла ― разработаны концепции более 4 объектов 2 балла ― концепция разрабатывается, опыта реализации нет

1 балл ― концепцию не разрабатывают, опыта реализации нет

II. Опыт разработки концепции гостиничных объектов, их продажи и эксплуатации:

5 баллов ― объект введен в эксплуатацию или продан по своей концепции. Более 4 объектов, min один далее 100 км от Москвы, но не далее 200 км

4 балла ― продано или введено в эксплуатацию по своей концепции более 4 объектов

3 балла ― разработаны концепции более 4 объектов

2 балла ― концепция разрабатывается, опыта реализации нет

1 балл ― концепцию не разрабатывают, опыта реализации нет

55

III. Возможность разработки всех частей концепции собственным персоналом:

5 баллов ― юридический отдел, финансово-аналитический отдел, отдел маркетинга, ОКС, гостиничный технолог, технолог по активным видам спорта, риэлтор, архитектор, служба эксплуатации

4 балла ― юридический отдел, финансово-аналитический отдел, отдел маркетинга, риэлтор, архитектор, служба эксплуатации

3 балла ― финансово-аналитический отдел, отдел маркетинга, архитектор, риэлтор, служба эксплуатации

2 балла ― финансово-аналитический отдел, отдел маркетинга

1 балл ― отдел маркетинга

IV. Опыт девелопмента на всех стадиях проекта:

5 баллов ― разработка концепции, выполнение функции технического заказчика, сопровождение проекта, брокеридж, привлечение инвестиций

4 балла ― разработка концепции, сопровождение проекта, брокеридж, привлечение инвестиций

3 балла ― разработка концепции, сопровождение проекта, брокеридж

2 балла ― разработка концепции, брокеридж

1 балл ― разработка концепции V. Срок разработки концепции:

5 баллов ― до 20 рабочих дней

4 балла ― до 30 рабочих дней

3 балла ― до 40 рабочих дней

2 балла ― до 50 рабочих дней

1 балл ― более 50 рабочих дней

Количественные результаты экспертной оценки выбора консультанта по маркетинговым исследованиям представлены в табл. 9 – 11.

56

Т а б л и ц а 9

Экспертная оценка ценности параметра

57

Т а б л и ц а 10

Средние баллы, набранные компаниями

58

Т а б л и ц а 11

Итоговая оценка

59

5.3. Определение и оценка роли государственных и муниципальных органов власти и управления

в регулировании рынка недвижимости

На рынке недвижимости государство выполняет функции:

•идеологической и законодательной инициативы (концепции развития отдельных видов рынка и программы их реализации);

•инвестора в приоритетные отрасли материального производства, жилищное строительство и социально-культурную сферу;

•профессионального участника при торговле жилищными сертификатами, государственными зданиями и сооружениями и другими объектами недвижимости;

•эмитента государственных и муниципальных ценных бумаг под залог недвижимого имущества;

•регулятора, устанавливающего правила и нормы функционирования рынка недвижимости;

•арбитра в спорах между участниками рынка недвижимости через систему судебных органов;

•контролера устойчивости и безопасности рынка (регистрация прав и сделок с недвижимостью).

Система государственного регулирования рынка недвижимости состоит из двух элементов:

•государственные и муниципальные органы и организации;

•государственные и иные нормативные акты.

В организационном отношении государственное регулирование рынка недвижимости осуществляется двумя способами:

•прямым административным управлением;

•экономическими методами управления.

Прямое административное управление включает следующие основные мероприятия:

• создание нормативной базы – законов, постановлений, инструкций, правил, положений, регулирующих функционирование рынка недвижимости в стране и отдельных регионах;

60