Девелопмент в коммерческой недвижимости. Учебное пособие

ходные ресурсы mjt, являющиеся в проекте прогнозируемыми первичными данными.

Тогда можно представить их как набор всех оцениваемых на "чувствительность" характеристик:

а оценку чувствительности как последовательную процедуру для каждого i или j:

у' = d (ci или cj, или mi, или nij )/dy.

Это является основой для ранжирования и отбора "наиболее чувствительных" характеристик NPV данного проекта.

В практике инвестиционного анализа расчеты производных упрощаются оценками реакции значений NPV (в % или долях) на повышениеилиснижениена1% отуровняхарактеристик ci; cj; mi; mj.

По аналогии с NPV оценивается "чувствительность" других критериев: внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, срок окупаемости, которые, в конечном счете, определяются значениями того же набора первичных характеристик показателей. На практике "чувствительность", или эластичность, рассчитывается как фактическое изменение в % исходного параметра, приводящее к изменению результирующего параметра на 1%.

2.6. Цикличность рынка недвижимости

При формировании инвестиционной стратегии чрезвычайно важно учитывать цикличность рынка недвижимости.

Применительно к рынку недвижимости выделяют четыре фазы цикла: оживление, расширение, избыточное предложение и спад (рис. 8).

Каждая фаза характеризуется специфическими изменениями в доле вакантных площадей, новом строительстве и ставках арендной платы. Положение, занимаемое объектом на графике рыночного цикла, зависит как от типа недвижимости, так и от ее местоположения. Для каждой из фаз жизненного цикла недвижимости можно определить следующие специфические особенности:

31

с задержкой, связанной с продолжительностью сроков строительства. В конце фазы спрос и предложение достигают равновесия, при этом заполняемость достигает максимума.

Ф а з а 3 , и з б ы т о ч н о е п р е д л о ж е н и е . Начинается после того, как был пройдён максимум заполняемости (равновесие спроса и предложения) и предложение начинает расти быстрее спроса. Когда объём вводимых в эксплуатацию площадей превышает спрос, рост ставок арендной платы замедляется и в конце концов наблюдается замедление темпов строительства или полное его прекращение. После того как было пройдено долгосрочное среднее значение заполняемости, рынок вступает в фазу 4.

Ф а з а 4 , с п а д . Начинается, когда значение заполняемости для данного рынка проходит долгосрочное среднее значение при быстром росте предложения и медленном росте спроса или даже его уменьшении. Разница между ростом предложения и ростом спроса определяет, насколько значительным будет спад (чем выше разница, тем значительнее спад). Заполняемость достигает минимума, когда ввод в эксплуатацию новых площадей замедляется и/или когда спрос начинает расти быстрее предложения.

В жизненном цикле рынка недвижимости есть временные отрезки, когда спрос опережает предложение и у девелопера имеется возможность привлекать финансирование в проекты (соинвестирование, заёмные средства). Для нахождения данных временных отрезков и повышения эффективности деятельности девелопер должен синхронизировать свою деятельность с фазами цикла. Основная задача найти подходящий проект за то время, пока состояние рынка благоприятствует деятельности. Благоприятный период (фазы 1, 2) на развитых рынках длится до трех лет, при этом эффективность инвестиций во время третьей фазы значительно снижается, а во время четвертой фазы девелопер сталкивается с ситуацией, когда практически невозможно найти деньги на финансирование проекта.

33

ЗАДАНИЯ для самостоятельной работы

1. Рассмотреть на примере российских девелоперских компаний целесообразность использования в коммерческой недвижимости различных моделей инвестирования (предпринимательская, арендная, модель продажи и др.).

2. Проанализировать состав портфеля проектов любой российской девелоперской компании. Ответить на следующие вопросы:

•Какой стратегии формирования портфеля проектов придерживается данная девелоперская компания?

•В чем преимущества и недостатки использования выбранной стратегии для данной компании?

3.Определить, на каких фазах жизненного цикла находятся различные сегменты московского (любого регионального) рынка недвижимости: рынок торговой, складской, офисной недвижимости.

4.Сформулировать задачи девелоперской компании и принимаемые инвестиционные решения на различных стадиях жизненного цикла рынка. Результаты занести в табл. 6.

Т а б л и ц а 6

Задачи и инвестиционные решения девелоперской компании

3.ЛЮДСКИЕ РЕСУРСЫ

3.1.Построение схем организации девелопмента в компании,

стратегии корпоративного управления

Эффективность девелопмента в значительной степени определяется эффективностью корпоративного менеджмента. Корпоративный менеджмент – это профессионально осуществляемое руководство деятельностью компании в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путём рационального использования ресурсов.

Важную роль в эффективности корпоративного менеджмента играет корпоративное управление – совокупность юридических концепций и процедур, лежащих в основе создания и управления компанией.

Стратегическое управление является основой повышения эффективности корпоративного менеджмента и нацелено на её долгосрочные цели и действия. Основными этапами стратегического менеджмента являются:

•определение сферы бизнеса и миссии компании;

•определение частных долговременных и краткосрочных целей деятельности на основе миссии компании;

•определение стратегии достижения поставленных целей;

•разработка и реализация стратегий;

•оценка деятельности, контроль и внесение изменений в деятельность компаний.

Принципиальная схема разработки стратегии компании показана в табл. 7.

Людские ресурсы играют важнейшую роль в реализации стратегических целей девелоперской компании. Система управления

имотивации персонала должна быть привязана к долгосрочным целям развития компании, с одной стороны, а с другой, - является важным инструментом создания кадрового потенциала, обеспечивающего конкурентоспособность девелоперской компании.

35

Формулирование стратегических (долгосрочных) целей и задач девелоперской компании является основой для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности на рынке. Стратегические цели могут меняться в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании. Для более четкого понимания и постановки стратегических целей может быть использована модель Грейнера.

Процесс развития компании в рамках данной модели делится на пять стадий (рис. 9), процесс перехода из одной стадии в другую сопровождается «революцией», вызываемой организационными проблемами. Решая возникающие проблемы, организация эволюционирует и продолжает свой рост до стадии стабильности.

Первая стадия обусловлена наличием предпринимательской жилки у руководства и протекает благодаря их непрерывному творчеству, которое, в свою очередь, может привести к кризису руководства.

На второй стадии набирает вес директивное управление, кризис руководства, что влечет кризис автономии, который обоснован необходимостью децентрализации процесса принятия решений.

36

Рис. 9. Пять фаз роста по Грейнеру

На третьей стадии происходит делегирование управленческих полномочий, что приводит к кризису контроля, автономные подразделения преследуют свои цели, не вписывающиеся в общую концепцию развития предприятия.

Четвертая стадия обусловлена кризисом формализации, который возникает благодаря координации, в процессе которой осуществляется реструктуризация, вводится формальное планирование, используются межфункциональные проектные группы.

На пятой стадии происходит рост компании непосредственно через сотрудничество, которое подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. На пятой стадии происходит кризис, вызывающий информационную перегрузку и психологическое насыщение.

37

Создавая свою модель, Грейнер выделил пять ключевых характеристик:

•Возраст компании. Проблемы руководства укореняются.

•Размер компании. Рост компании, увеличение числа сотрудников и объема продаж приводят к возникновению и решению новых проблем, в то время как в застоявшейся компании накопившиеся проблемы живут достаточно длительный период.

•Этапы эволюции. Рост компании обусловлен стадийностью

иэволюционными процессами.

•Этапы революции. Термин «революция» используется для описания резких поворотов в решении возникающих сложных проблем компании.

•Темп развития отрасли. Состояние окружающей макросреды – важная составляющая развития компании. Длительность эволюционных периодов прямо пропорционально зависит от темпа роста отраслей промышленности.

Несмотря на то, что рассмотренная модель жизненных циклов организаций предполагает в общем случае последовательный переход от одной стадии к другой, необходимо понимать, что те или иные черты и характеристики организации могут соответствовать различным этапам жизненного цикла компании.

В качестве основного стратегического ориентира для девелоперской компании может выступать максимизация стоимости портфеля недвижимости под управлением на любой стадии жизненного цикла рынка. Следовательно, с учетом анализа жизненного цикла отрасли могут быть определены оптимальные моменты как для вхождения в проекты (на этапах оживления и расширения), так и выхода из них (на этапе избыточного предложения).

В качестве отправной точки для формулирования стратегии может быть использована модель 4D-брэндинга, предложенная Томасом Гэдом.

Изначально необходимо сформулировать 4 составляющие брэнда компании:

•в функциональном измерении (восприятие полезности, ассоциируемой с брэндом);

•в социальном измерении (идентификация клиентов компании, отнесение их к определенной общественной группе);

38

•в ментальном измерении (описание того, как брэнд способен поддерживать человека);

•в духовном измерении (социальная и глобальная ответственность брэнда).

Формулирование четырех составляющих брэнда позволяет понять, как компания хотела бы, чтобы ее воспринимали на рынке (какие ассоциации должен вызывать брэнд).

Рис. 10. Составляющие брэнд-кода

Следующим этапом является формирование брэнд-кода компании как универсальной идеи и способа позиционирования компании на рынке. Брэнд-код включает шесть составляющих (рис. 10):

•продукт/полезность: показывает, в чем польза брэнда для клиента;

•позиционирование: отличительные особенности брэнда (конкурентные преимущества);

•стиль: что характеризует стиль брэнда;

•миссия: общественная польза брэнда;

•видение: каким видится будущее брэнда, на каком рынке;

•ценности: почему брэнду можно доверять.

В центре брэнд-кода расположена основная идея брэнда, слово или словосочетание, описывающее основную идею брэнда.

39

3.2. Эффективное управление людскими ресурсами

Эффективность деятельности организации в значительной мере зависит от грамотного управления людскими ресурсами.

Процесс управления людскими ресурсами включает в себя следующие этапы:

•планирование людских ресурсов;

•отбор и набор персонала;

•определение зарплат и льгот, системы мотивации персонала;

•профессиональная ориентация и адаптация;

•обучение и переобучение;

•оценка трудовой деятельности.

В процессе планирования людских ресурсов проводятся следующие мероприятия:

•оценка имеющихся людских ресурсов, оценка кадровых резервов;

•оценка будущих потребностей;

•разработка программы удовлетворения потребностей сотрудников и системы их продвижения.

Анализ информации о трудовых навыках и профессионализме сотрудников можно проводить:

•с помощью наблюдения за работой;

•с помощью собеседования с работниками;

•путём заполнения вопросника;

•с помощью тестов.

В результате проведенного анализа на каждого работника формируется классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструкции, выстраивается система мотивации персонала.

40